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第29章 各种会议的沟通 (2)

一位好的主持人将能控制会议朝预定的方向走,同时他也要留意控制时间,有效地利用每一分钟。但控制的工作也包括避免会议进行得太快。当你在做上述工作时,也许会有人埋怨你干涉得太多了。在这种情况下你一定要留意自己的态度,批评者很可能是因为不满意你的控制方式,而并非不满意控制本身。如果他们明白,你是为了组织着想,希望使讨沦更民主而且更富有效率,他们就不会做过分的批评了。

在讨论进行当中,我们应注意“某一项目已达到足够的讨论:的信号。失去兴趣和离开主题都是该停止讨论的征兆。这时候主持人应作结论来结束讨论,并且很自然地移转到下一个议题,同时并征求是否还有其他意见,以及大家是否愿意进行下一个议题。

发问的艺术与技巧

发问类型可分好几种:有一种是有关“事实的发问”。凡是寻找事实或情报的问题,及寻找某一广泛问题的事实答案,都属此类。例如,“这个问题是什么时候发生的?””多少人牵连在内?””灾难发生的时候、谁正在工作?”……诸如此类。

另一种是“解释的发问”。是指为探询有关事实或情报之意的问题。例如,“你怎样解释那件事……”,“我们怎样解释这篇财务部门交来的报告?”。

还有一种是“价值的发问”。是在要求对方的意见和判断。例如“这个问题有多严重?”就属于此类,因为“多严重”是一个牵涉到价值判断的说辞。通常在回答这类问题的时候,对方可能引证一些事实或情报,以支持自己的论点。因此,主持人一定要能够辨识出意见和事实间的差异。这一类的发问还包括:“这个新计量如何?”、“你为什么觉得这是最好的?”、“这会解决我们的问题吗?”、“我们应该接受对手的条件吗?”等等。

在讨论过程中,有关事实的发问在早期阶段最有效,因为这一阶段是以分析问题为重点。但在末期阶段为衡量解决方案以达成最佳决策时,则最常使用判断价值的发问。至于解释的发问,在整个讨论过程中,都是不可或缺的。

发问方式又可分为一般性的和反语性的二类。一般性的发问则是用以引发讨论的开场白,希望参与人中有某些人能就拟讨论的议题提出意见并进行讨论。这种发问方式也可以用来做归纳当时所发表讨论意见的一种方法。这一类发问包括:“我已经说过我的意见,有没有人持其他的看法呢?”或“我们已从很多角度讨论过。这个问题,我们大致上已经有了可行的方向了,没有人会反对我做个结论吧?”等等。

而反语性的发问则是用来启发思考,而不是用来寻求特定答案的。这种发问多半用来引发参与人的兴趣,引起他们集中注意力,或者建议他们从其他的角度深入探讨。这种发问包括:“毫无疑问,我们已享受了富裕的日子,但是如果目前的经济情况继续下去的话,我们应该如何去适应呢?”、“员工参与管理,就理论上而言是合理的,但我始终有几点怀疑,员工到底要参与决策到什么程度?

这能不能算是部分民主?”、“我们能确定员工不会侵犯到管理阶层的权力吗?”反语性发问一般都以声明或陈述开头,比如:“参与管理听起来很好……”,而后接着提出一个问题或相关问题,虽然这种发问并不要求立即解答,但却是以后群体慎重讨论的重心。

主持人不要坠入对每一个意见都加以评论的陷阱,因为这会阻碍参与人自由地交流意见。一般而言,参与人会有意识地对主持人发问,而较少对群体发问。当主持人不愿回答某些问题时,他可以以提出问题的方式进行“反击”或转向发问。所谓“反击发问”,就是指用问题反问发问人的一种技巧。当你不想马上将你的答案提供给对方,而希望让对方自己设法寻找解决办法之时,可以采用这种技巧,这是你促使群体解决问题的好办法,因为群体,尤其包括有你的下属参加在内,总是有接受上级意见的倾向,而不愿自己去另找答案。当然,你也要留心不要过度使用反问的技巧。如果是要查询较具逻辑性的资料,或是只有某一个人才知道某些资料时,反问是不合适的。

现举一例:汤平遇到了一个难题,由于他一向太依赖别人帮忙作决策,所以他就来向你求助他该怎么做。如果他是在开会时向你发问,你可以这样反问他:“汤平,你这个问题很值得研究,但是,由于你对这个问题的接触较多也比较熟悉,我想,依你过去的经验,你觉得怎样处理最妥当呢?”注意,这段话并不是放下汤平的问题,而是寻求问题作客观的评估并提高汤平的地位。在这种情况下,汤平不难提出各种建议,其他的人也可以帮忙修正或支持他的建议。

转向发问与反击发问很相似,只不过改变了反问的对像,也就是反问发问人以外的人,或反问整个群体。当你知道发问人不能提供自己满意的答案时,可以用这种办法。假定在上例中,汤平问了一个问题,你知道汤平是个新手,不太可能知道有效的答案,于是你就问:“汤平提出的是一个很重要的问题,有人能帮助他解决吗?”

另外一个办法,就是把问题指向曾经处理过类似问题并有经验的人。你可以说:“汤平提了一个很重要的问题。艾全,在你当夜班主任时,不是也遇到这种情况吗?你那时是怎么解决的?”当你做这样方式发问时,应先确定发问人的需要,要避免造成发问人的心理负担,同时不可伤害他的自尊心。

除此以外,大家不妨参考一下下面所谈到的提出问题的10大技巧。

除了上述的几种发问方式外,你可以为其他目的而采用各种变相发问技巧。但很多主持人,不顾及实际情况,总是用同样方式来发问。想想看,当主持人不断地用反问及改变方向发问是多么乏味的事!所以为了避免单调起见,请记住下列几种变相发问方式:

可用来试探对方了解情况程度的发问。

例如,“你的意思是说,有的部门职员太多,但有的部门职员却太少,因此,有些部门的工作量不胜负荷,是不是这样呢?”

帮助群体了解组织的政策及做法的发问。

例如“我承认我们对这一类问题,一向是这样处理的;我只是在想,我们以往为什么要这样做?”

你提出一个对全体员工和部下都有影响的计划,你曾对这个计划花了很多心血,但你知道它还有缺点,你把计划提出来对大家说明过后,希望得到一些建议。

那么,你可以这样说:“基本上,我认为这个计划很健全,但我想它一定有缺点,只是我没有发现。由于这个计划对我们都很重要,有没有人有更好的意见?”这样有效发问的秘诀,是在于你真心期望获得建议,而且你的心胸宽大,不会怀恨或拒绝他人的修正建议。

当群体遇到一个前所未有的问题时,提示每个人回想过去的背景是会有帮助的。

你可以说:“这真是一个新的经验,我们从事这一行这么久了, 我不记得曾否遇到过这种问题,你们有过处理这类问题的经验

吗?”这样,可以使参与人注意到问题的特质,从而集中精力思考类似的情况,进而解决问题。

如果群体在讨论一连串相关的问题,但却没什么进展。

你可以这样说:“我们已经讨论了好几个重要的问题,事实上,我们一直在这几个题目上绕圈子,而没有提出解决方案。那么,你们觉得哪一个是我们该先解决的核心问题呢厂如此来,群体会考虑该集中讨论某一个问题,而不是去探讨所有的问题。

如果讨论的只是表面现象,而不深入。

那么你可以说:“我们已经谈了好几件事,但是我们只是在谈它的征兆而不是在淡它的原因。各位觉得真正的原因到底是什么?”请注意你在作这种发问时,不可指责任何人,因为你与参与人应负同样的责任。事实上,也不是只有主持人才可以这样发问,而是任何人都可以这样发问。

为了引起热烈的讨论,你可用煽动性的口吻说话。

下面的发问是最好的例子,“这项建议看起来很可行,但是如果我们只在—个部门实施,而不管其他部门,你以为你们可以承担这种后果吗?”或者“你以为实施‘工作丰富化’计划,就可以使那个部门效率提高吗?”

有时候一个新提案已被详细讨论过,但主持人却不能决定是否该立即实施。

这时候你可以问:“我们似乎都已相当了解这个提案的优点,不过我不太确定,我们是该现在就这样做,还是再考虑一下,等下次开会再决定?”

你也可以用简单问题来探测参与人的意见是否一致。

“我们已从各种角度来研讨这个问题,而且似乎都已同意我们应该采取的行动,但是不是真的每一个人都同意呢?有谁还有疑问呢?”好的主持人不会以大多数的口头同意为依据,而必须真正确定大家的意见一致,因为沉默并不表示赞成。注意一定要给参与人足够的时间来回答你的问题。如果讨论的气氛很轻松,你也不太独裁,参与人会很愿意提出他们的疑问。

如果会议进行得很快。而且很快就达成了结论,但也许太快了。

你可以问:“我们似乎都同意该如此做,但是这将带来很大的改变,我在想,我们是否能接受这种改变?我们可否回去考虑一个早期再来讨论?”

如果你已经考虑成熟,决定朝某一方向去做,就不再用发问方式来试探,直接告诉他们就可以了。但是你若要他们考虑一下,就可以使用如此发问方式。既然使用发问方式,你就得准备接受他们的答案。

在讨论的时候,你不仅要关心你该用的发问方式及其深人程度,更要具备问话的技巧;也就是在该问的时间,以正确方式对该问的人,发问该问的问题。发问除了可获得情报外,还可促进沟通作用,帮助他人学习及增进彼此问的合作。

如何处理棘手的问题

在任何形式的会议的过程中。你都可能遇到一些令人不快的、笨拙的问题。其中之一就是有的参与人发言太长。此时,中止他的发言是很不明智的,因为这样做会使他自己及其他参与人难堪,而且他人可能认为你很仲裁。在我们未决定如何处置他之前,让我们想想看,他为什么会有这么多话。

首先,认真地听他说话,你可以发现他的需要,而得到如何帮助他的线索。也许他希望被人尊重,也许他觉得别人没有注意听或不重视他。遇到这种情况,你可以在会外私下约他谈并请他帮忙解决一些群体的问题,例如,请他帮助你使那些害羞的、不爱说话的参与人能踊跃发言。

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