三、感动法：这个方法适用于讲信用、讲义气的下属，只要有机会和他成为朋友，那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。首先要取得他的好感，比如在其有难的时候，主动、无私地给予帮助'再找机会进一步加深了解，增进感情，第三步就可以主动约其谈心、谈工作，坦陈要协助其成长。
四、沟通法：先礼后兵。请他改变态度行为，强调利益捆绑和共同目标。交流时要注意不卑不亢，恩威并施。即使这样多半不会奏效，但很有必要，有礼在先，后面的动作就“师出有名”了。
五、树敌法：这个办法针对的人群一般属于典型的“负面”代表。在一个集体中要平衡力量，而不能是搞“一边倒”。作为领导，有必要给他们树立“正面”的表率，让二者相互较劲，领导从中调和，让平衡力量最后达成一致。必要的时候可以给“负面”代表来点下马威，但不可触犯众怒。
运用“杀鸡骇猴”的做法，还需要注意以下两点：
1、严惩首只以身试法的“鸡”
千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，管理者必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的“鸡”，坚决从严处置，教育更多的员工。这种方法又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法的“鸡”，犹如出头之鸟，一来数量最少，容易惩罚；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，领导者绝不能放过第一个以身试法的“鸡”。
2、重点惩罚“领头鸡”
有时候，领导者会同时遇到好几个违反法规的“鸡”。如果不分青红皂白，一律严加惩处，一来打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二来对工作也会产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来管理者树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，领导者在从严处置时，要尽可能扩大教育面，缩小打击面。领导者应从若干个违法之“鸡”中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的一个，予以重点惩罚，同时对其他几个违法情节较轻，认识态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，既能教育大多数，又能使受到严惩的“鸡”陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果。
通常，在意见纷纭、工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一，政令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。人是神秘的，每个人都各有主张，各行其是，如果领导者不能树立权威，则工作很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以儆效尤，但问题的关键是，既然决定要杀鸡，就要保证一定能骇猴。
常言道：无情未必真豪杰。领导者对有过失的下属，也要在不丧失原则的前提下，关心他们的实际生活，为其排忧解难让其充分感受到领导的关怀。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情要在坚持原则的前提下，只有坚持了原则，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
9.痛处扎针——以理服人注重成效
每个人身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心。在批评的时候，领导们一定要注意批评的方式和斥责的艺术，一定要注意对下属自尊心的保护，以理服人；在斥责下属的时候注意把握分寸，掌握艺术，让斥责和批评达到目的，收到良好成效。
要达到批评的效果，领导者一定要注意以下五个“必须”：
1、出发点和动机必须正确
批评的目的是帮助人改正错误，更好地工作。因此，管理者在实施批评的过程中，首先必须遵循“团结一批评一团结”和“惩前毖后，治病救人”的原则。事实证明，管理者对下属的批评能否取得良好效果，核心和关键是出发点是否正确、动机是否纯正。如果带有个人成见，即便批评的内容正确，也往往不能被下属所接受。同时，管理者在批评下属时，不能厚此薄彼，而要一视同仁、公平合理、公道正派、实事求是，真正做到批评面前人人平等。
2、必须对症下药，有的放矢
批评是十分严肃的问题，一定要抓住错误的实质，有针对性地进行批评，不能凭主观臆断和想当然，更不能听信谗言，捕风捉影，道听途说，无中生有。那些不痛不痒的批评，含糊其辞的批评，点不到痛处的批评，莫名其妙的批评，是不会让下属口服心服的。因此，管理者在实施批评之前，一定要做深入细致的调查研究，找出问题的症结，并对产生问题的原因作具体分析，找出问题的主观因素及客观因素，然后再进行批评。这样做，才能保证批评的公正性，做到有的放矢，收到应有的效果。
3、批评必须分场合
批评的场合非常重要，一般不应该当众批评，否则会增加被批评者的心理负担，影响他们在同事面前的威信，批评如果必须当面或在公众场合进行，增加他们以后开展工作的难度。有些也应事先做好被批评下属的工作，或下去以后作好适当的解释。如果两位下属心存芥蒂，情绪对立，就不能当着这个人的面去批评那个下属，这样容易使一方认为上司是在支持自己，而另一方则认为上司是在贬低自己，以致激化双方矛盾。
4、必须掌握批评的火候
没有必要看到任何错误都要大发雷霆，一个不伤大雅的拼写错误在大部分时候不会对你的团队的工作有很大的影响。在日常工作中，一些错误是难于避免的。我们只能尽力减少错误的发生，并不能避免错误的发生。所以，只有不可饶恕的错误时，你才有必要发发脾气，毕竟，这样太影响团队了，甚至可能使团队的工作功亏一篑，这时严肃点儿是必须的。面对错误做出适当的反应是一个管理者所必须具备的品质，不过有一点要应当尽量减少大发雷霆的情况的发生。
5、批评必须以理服人，以情感人
作为一名领导者，在工作中不可避免地要碰到思想落后的下属，而要改变他们的态度，重要的是怎样通过批评让下属真心实意地改正错误。这需要管理者具有宽广的胸襟，要将心比心，设身处地地为对方着想，通过真诚和理解去温暖下属的心灵，用爱护和体贴去换取下属的信任。
批评的技巧还在于掌握不同的方式，保护下属的自尊心，在不同的时候对待不同的下属，采取合理的方式，才能更好地促进下属改进工作效率。
开脱式批评
在下属遇到困难，受到挫折时，你的一番开脱式批评，既保护了下属的自尊心，又促使他在以后的工作中更加细心，少出差错。
商量式批评
商量的口气让下属感到领导对自己的尊重和理解，下属会自觉地发挥自己最大的潜力，把工作做得更好。
宽容式批评
领导要有宽大的胸怀，能容下属之错。如果对下属批评过多，就会使下属感到无所适从，产生自卑心理，领导可以旁敲侧击。一般来说，下属会理解领导的这番良苦用心，会尽力避免错误。
希望式批评
人有缺点错误，其内心常常是痛苦的，领导者应该关心他们，动之以情，晓之以理，循循善诱，切忌粗暴训斥。
冷处理式批评
对于做错了事还自以为是的下属，就应该给他们一个转变认识的过程，应从侧面加以引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，并给充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再做处理，效果必然要好得多。
分类式批评
不同的下属有不同的性格，对其批评也要因人制宜，切不可千篇一律。
激将式批评
领导批评时要保护下属自尊心，促使其尽快改正错误的角度出发，以激将式批评的方式，催其奋进。
启发式批评
领导要弄清下属的缺点并进行准确分析，在批评时做到恰到好处，让下属知道为什么错了，改正的方法是什么。
表扬式批评
下属由于一时疏忽，或感情用事，出现差错，但事后认识到了问题，并流露出内疚的心情，这时领导应以谈心的方式表扬其对缺点错误的认识，同时帮助分析失误的原因，总结教训。
安慰式批评
当下属出现错误，不批评就会使其在错误道路上越滑越远，但批评之后，切不可一说了之，应及时对下属予以安慰。让其为所犯错误感到羞愧，同时更为领导的善意而感到温暖。
领导者在开展批评时，除了要把握准确性和运用恰当的方法外，还应注意选择批评的最佳时机。只有在其“痛处扎针”，才能提高批评的效果。
10.公开褒奖——扩大宣传赢得尊重
对领导者来说，若能以欣赏的眼光来观下属的优点，并毫不吝啬地加以赞扬，那么下属将因你的赞扬而备受激励，对于你交付的工作，就能愉快地完成。这样，不但下属能发挥出惊人的工作效率，你甚至还能挖掘出优秀的人才。赞扬是含有巨大能量的，作为一门激励艺术，领导者必须掌握它，运用它，用它来激发下属的创造力。
赞扬的魔力可以从下面的小故事体现出来：
你对邻居说：“我家有一盆花，你帮我修剪一下吧？”对方一定会客气地拒绝你：“我的技术太差，把你家的花修不好了怎么办？”而且心里肯定会说：“哼，要我给你卖力。”但如果你换一种说法：“我发现你家的花修剪得特别漂亮，你在这方面的造诣一定很高。哎，我家有一盆花，你能不能教教我，看怎么剪才漂亮？”对方一定就会高高兴兴地帮你剪花了同样一件事情，说话的方法不同，导致的结果就截然不同。这就是赞扬的作用。
但是，有些领导却不懂得表扬下属的真谛，而只想着树自己个人的威信，收买人心；实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都有像被猴耍一般的感觉，这样的做法根本没有任何作用。领导表扬下属，必须首先自己表示欣赏、表示出诚意。
曾国藩就很善于当众表扬某一位下属以激励其他将士。有一次，他召集诸将谈论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，因此江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“涤帅（曾国藩字涤生，故称其为‘涤帅’）的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼，接着说：“迪庵（李续宾的字）说得好，看来你平日对此已有考虑。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领无不点头称是。
曾国藩的这番赞扬是发自肺腑的，不带半点收买人心的意思，这种表扬不仅让被表扬者感到身受鼓舞，也让其他将领心悦诚服。富兰克林有句名言说：“诚实是最好的政策”。聪明的领导在表扬下属时，最好的方法就是要真诚，太武帝对崔浩的表扬没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见。
作为领导，你所在的部门谁最敬业、谁最辛苦、谁取得了成绩，你是最清楚不过的了。那么及时地予以公开表扬、赞美不仅能鼓励受表扬者，同时也能激发部门其他下属的工作热情。领导称赞下属，从很大意义上讲是手段而不是目的，当着大家的面称赞下属是为树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩，当众称赞某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
在众人面前得到领导的肯定和赞美，是一件美好的事情，将是一种无形的推动力。人人都有自尊心、荣誉感，都希望所做的工作和自身价值得到他人的了解、社会的承认和领导的肯定。当众赞美，被赞美者渴求荣誉的心理就会得到满足，就能激发出更高的工作热情。
但是，如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满或嫉妒，不仅对被称赞的下属等造成坏的影响，还会损害领导的威信和形象，激化部门内部矛盾。所以当众称赞一位下属必须慎重：
1、当众称赞某一个人，必须首先考虑到其他人的嫉妒心理的产生，领导要能切实把握好、引导好这种嫉妒和羡慕的心理，朝着有利于工作和团结的方向。
2、当众称赞下属要有理有据
当众称赞一位下属必须要使其他人心服口服，这就要求领导的话有据有理，“有据”就是要有事实根据，铁证如山，谁也说不出个“不”字来；“有理”就是要求领导的话有道理，值得推敲，“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
3、给每个人以均等的机会
领导赞扬下属，尤其是当众赞扬下属，因为影响面较大，所以应当坚持公平的原则，给每个人以均等的机会，赞扬对事不对人，谁的成就符合要求、达到标准就要当众赞扬，而不能此一时彼一时，忽冷忽热，赞一个偏一个。
从经济学的角度来看，赞美是一种产出远远大于投入的投资。给人以赞美，甚至不需要做物质上的付出，但却可能得到超出想像的回报。优秀的管理者要善于利用各种机会对下属进行赞美，这不仅是对他们的一种肯定和赏识，同时也表明了对他们的关心，对他们工作的关注。在这种赏识中工作的下属们，一定会更加尊重自己的领导。
