向“大企业导师”学习“忍冬术”
当全球的电信市场呈现低迷的状态时，每个电信设备制造商都战战兢兢的。传统电信设备销售受阻，而新的技术纷纷在市场上浮出水面，但商机似乎又不那么明确。因而很多老牌厂商都不太敢冒险，特别是业界的巨头们。他们最担心的就是没能在困境中保存下实力，这样当市场恢复元气重新洗牌时，他们就可能找不到自己的位置了。
因而，越是恶劣的环境，厂商们之间的竞争越是激烈。“食物”就那么多，抢不到的话就只能“挨饿”。而此时的华为所面临的，就是如何在这种环境下独善其身。
当初，任正非带队出访日本，就是希望跟长期陷入萧条的日本企业学到一些经验，看他们是如何“过冬”的，以便自己可以更好地应对危机。
任正非认为，日本企业十年间经历的低增长、零增长、负增长的情况，对于任何一个企业来说都是值得借鉴的宝贵经验。人们需要思考一下：日本企业究竟是如何度过这漫漫“严冬”的？
在日本，任正非先后走访了松下、东芝等多家著名企业，期间还与日本国情顾问竹内伦树教授进行了深入交流。此次出访日本，对任正非来说获益颇多，算得上是取到“真经”了。
任正非在《北国之春》一文中对日本之行进行了总结，得到了四条重要经验，也找到了华为内部存在的问题。
经验一：增强危机意识。
在参观松下时，任正非发现在他们的办公区内到处都挂着同一幅画。画的内容其实很简单，就是一艘巨轮驶向一座冰山的场面，下面还配了一句话--“能挽救这条船的，唯有你”。任正非一直也在华为内部传播危机意识，但在松下的见闻让他重新把这个问题提到了新的高度，甚至提出了疑问：
在华为公司，我们的“冬天”意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
任正非希望，华为的员工们也能够将这个问题重视起来，真正将这种危机意识融入到实践中去。
经验二：强化集团战略管控能力。
通过对日本企业的观摩，任正非意识到，华为要在快速变化的市场中及时有效地制定出新的发展方向及战略举措，就必须强化集团战略管控能力，这样才能创造更大的整体价值和整体竞争优势。
20世纪七八十年代，日本企业是以实际营运优势而迅速崛起的，但最终还是走向了衰退。究其原因，正是战略的缺失导致企业整体竞争力下降的缘故造成的。
经验三：保持正确的乐观态度。
出访期间，任正非在日本一个偏僻乡村的小酒店内遇到一群旅游的退休老人。这些老人还为他们演唱了《拉网小调》。歌声里，任正非感受到了对方乐观、热情和无忧无虑的心态，这让他深受感动。任正非也发现，日本人在这漫长的萧条期内始终没有倒下，与这种乐观的态度有着莫大的关系。
松下创始人松下幸之助指出，经济越是不景气，企业经营的成本也越低，反而对扩大企业生产规模越有利。如此既能发展自身，又能创造就业机会，反而有益于经济的改善。同松下幸之助一样，任正非也认为危机是企业发展的契机。
不可否认，乐观的心态对于企业应对危机有着积极的作用。任正非虽然一直在向员工灌输危机思想，但他同时也会给予员工正向的鼓励，他只是不希望他们呈现出盲目乐观的态势。所以危机来临时，华为人没有恐慌，而是以积极乐观的态度去应对。
经验四：加强职业化建设。
细心研究就会发现，早期的华为应对危机时，凭借的并不是管理能力，而是一种精神力量。精神力量是很重要，但它不可能单枪匹马地一直支撑华为挺过所有的危机。
华为取得了一些不错的成绩后，有些员工就出现了骄傲自满的情绪，认为公司已经发展到了世界先进水平。对此，任正非及时地提出了批判。因为与思科、爱立信那样的国际巨头相比，华为还不具备竞争优势，特别是在公司的管理上。
任正非指出，华为还不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理，因而很难与大企业进行竞争。于是，他明确提出，华为要开始加强职业化管理模式的建设，建立起“对事负责，而非对人负责”的流程制度，而这一举措也确实带领华为走向了一个新局面，为其国际化和规范化管理做好了充分准备。
从华为二十几年的发展历程来看，它确实是一个好学生。任正非带着它到世界各大先进企业取经学习，多次实现了华为有建设意义的改革，并使华为几次化险为夷，顺利从“严冬”走向“暖春”。因而，任正非统领华为的一个重要信念就是，不断地向其他具有宝贵经验的大企业学习。
华为曾经向员工下发过一份题为《沙暴中的爱立信》的学习材料，材料中讲述了爱立信公司对当前IT产业形势的分析，及其应对产业危机意欲采取的措施。任正非还为此文写了按语：
爱立信不愧是一家百年企业，在经历了IT业的大起大落后仍然能够保持清醒的头脑。我们对IT业危机还缺乏切身的感受，也没有像爱立信那样保持镇静，正视问题，看到光明，充满信心。友商是我们的一面镜子，我们要向爱立信学习。
储备“过冬”的棉袄
如今人们看到的华为是一个实力雄厚的世界级先进企业，谁能想到，它当初的启动资金只有两万元人民币。可以想见，华为在成立的头几年里不得不面对的窘况就是“缺钱”。
早期，华为首次研发的三台BH03交换机成功包装出厂后，员工们在蚝业村工业大楼举办了一个庆功会。直到这时很多员工才知道，公司之前收到的订货预付款都已经用完了。如果他们再不发货的话，那么，公司极有可能会面临破产。
那时的华为，资金链非常紧张。借贷本就十分困难，而收到的订单预付款又必须全部投入到新产品的生产和开发中，华为时时都处在压力当中以及破产边缘。如此穷困的创业经历让任正非深刻地意识到了一个问题，那就是经营企业的过程中必须注意保持充裕的现金流。
在搞技术研发前，华为以代理香港的交换机为主营业务，因而对资金的需求量并不大。但当任正非想要做些改变，又不得不因为资金短缺而作罢时，他陷入了艰难的抉择中。任正非想要通过贷款来解决资金的问题，但当时的银行全是国有制，他们宁可把大笔的钱交给一个一大堆烂摊子的国有企业，也不愿意放贷给一家没知名度、没背景的民营企业。因此，任正非一直在思考：到底是安于现状继续做代理，还是寻求创新发展出一条新路？当华为的销售额突破了亿元大关后，任正非终于下定决心，改变企业的发展道路。
至此，华为开始投入C&C08机的研制。但此时华为又出现了新的问题，就是科研力量的欠缺。在准备大量招兵买马的时候，华为第一次受到了现金流不足的牵制。连续几个月发不出工资后，员工们的士气也大受影响。任正非多方奔走，也未解决贷款的事宜。后来，任正非不得不向大企业拆借，仅利息就高达20%～30%，但这已是没有办法中的办法。
据说，为了缓解公司资金紧张的问题，华为当时实行了一个内部政策-谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。
当任正非第一次预言的“冬天”到来时，华为在海外市场的拓展历经五年后依然举步维艰。同时，国内市场因错失小灵通和CDMA的市场良机后，华为被中兴通讯紧紧压制。如此内外夹攻的情势，对华为来说必然是个逃之不过的“冬天”。而此时的任正非，也再一次认识到了现有流动资金的重要性。针对如何“过冬”这个问题，任正非向广大员工强调道：
我们公司要以守为攻。大家总说：华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。
在此困难之际，任正非认识到，如果原有的销售方法和销售模式不发生改变的话，那么，华为的紧迫局面也无法实现转变。于是，任正非破釜沉舟，决定从经营模式入手实施改革，要彻底改变以往的粗放模式。任正非认为，产品的价格可以低一些，但要保证拿到现金。
存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算！但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元。因为所有的费用都分摊了，在座开会的桌子，屁股坐的椅子，费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗、消耗、消耗……看谁能耗到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
任正非是在困难的时候认识到了现金流的重要性，可事实上，在华为的整个发展历史上，都可以看到他对现金流的重视。而且，为了保证现金流的充裕，华为主要依靠贷款来获取资金。
1996年6月，时任国务院副总理的朱镕基来到华为，进行视察。他很看好华为的程控交换机，对其突入国际市场寄予了厚望。另外，他对华为在国内外市场竞争中所表现出的精神也大为赞赏，并对随行的四大银行行长提出要求，让他们在资金上大力支持华为。
当时，华为的年销售额虽然已经达到26亿元，并成功跻身于国内顶尖电信设备供应商的行列，但资金问题仍然是困扰着任正非的一大难题。不过，有了朱总理的金口玉言，华为也算是得救了。
从下半年开始，招商银行便与华为展开了全面的合作。当时，资金短缺是很多省市电信部门共有的问题，因而用现金购买设备对他们来说是很困难的。就在这时，招商银行推出了买方信贷业务，就如同现在的房贷、车贷。对于那些购买华为设备的电信部门，招商银行会为其提供贷款，而华为则可以直接从银行提取划款。这样，电信部门没钱也可以买到设备，而华为则可以拿到现款，进一步缓解了资金紧张的问题。
第二年，华为的销售额就突破了40亿元，但同时其负债就高达20亿元。虽然得到了招商银行的资金支持，但华为的资金瓶颈依然无法得到有效的改善。
后来，受国家金融政策放开的影响，国内各大银行也纷纷转向商业化运作。华为由于资信好，业务发展稳定迅速，便成为了银行乐于投资的对象。
2004年11月，华为与29家银行成功签订了借款协议，贷款金额达3.6亿美元，包括以三年为期的定期放款和循环放款。有了这些资金，华为便可以加快国际市场的拓展进程，从而更有利地推动华为在国际市场的发展速度。
2008年后，金融危机导致了全球的信贷紧缩。就连与华为往来比较密切的国开行也开始转向商业银行模式。由此可以预见，以后贷款也会变得越来越难。
华为是面向全球市场进行扩张的，如果没有巨大的现金流做后盾，以提供技术上的持续投入，那么，“以领先的技术领先市场”就只能成为空谈，华为也极有可能会因此失去市场。其实道理很简单，现金流充沛，研发时就可以多投入一些，以使产品的利润和空间增大，市场也就更容易推广。
现金流对于一个企业的发展起着至关重要的作用，它不止是进出数值的一种体现，同时也是一个企业是否稳健发展的重要标志。因此，在华为的整个发展过程中，保障现金流的稳定和充裕都是企业管理中的重中之重。甚至在某些特殊或困难的时期，任正非还会把现金流作为企业的战略来抓。
多个“靠山”，多条路
电信行业经过二十多年的发展，仍然处在竞争空前激烈的阶段。电信市场上的优胜劣汰表现出了一种明显且有规律的竞争态势，即：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，群鱼吃单鱼。
生在这样一个竞争激烈的时代里，企业要想依靠单独的力量快速地发展下去，几乎是不可能的。从整体的形式来看，企业需要通过寻找相关的战略合作者，并与之形成资源、技术、生产、营销、渠道、品牌等方面的利益共同体和协同作战群，来更有效地应对不断增加的竞争成本和愈演愈烈的竞争态势，才能抵抗来自其他企业的竞争压力。
进入新世纪，随着电信行业低迷期的到来，任正非也深刻意识到同盟军的重要作用。他在一次内部讲话中说道：
我们要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。我们现在有二百多个同盟军，只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。比如，我们的通信代理口，分销这个口，会出现很大的困难。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么才能保护我们的同盟军，我们希望有一定（数量）的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。
华为真正开始重视同盟军的问题，是在其资金短缺的时候。那时，华为还处于企业发展初期。作为一家没有知名度、没有背景的民营企业，跟银行是借不到钱的，唯一的办法就是向大企业拆借，但这毕竟不是长久之计。于是，任正非开始寻找新的出路。
后来，华为终于找到了一个比较好的融资办法，即与各地邮电部门的员工谈合作，向他们“要钱”。
