客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以，现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
只有得到客户的认同，企业才有机会为他们服务，为他们实现梦想。也只有这样，企业才能完成自己的使命，实现自己的目标。
成就客户就是成就自己
1988年，被华为定义为“服务年”；2000年，华为扛起了“服务的华为，增值的网络”的旗帜；2001年，“你赢，我赢”成为了华为新的服务思维；2003年，华为在IBM的帮助下正式实施“三大转移”（工程向合作方转移、维护向用户转移、客服中心向技术支援转移）的服务战略；2008年，“新运维，新价值”作为华为服务理念新鲜出炉……以上就是华为服务理念的一个发展简史，它呈现出了华为自创立以来在客户服务理念上的飞跃。人们看到的是华为在落实“以客户为中心”这一核心理念时所做出的努力以及他们所取得的进步。
华为的服务理念一直在不断地更替，但企业的核心价值观是不变的，那就是：以客户为中心，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
当任正非提出将“实现客户的梦想”作为华为的追求时，很多人就在思考：客户在意的到底是什么？其实，答案就如人们所想的那样简单-利益。当然了，它不单单指利润，也包括客户想要在这个商业过程中所期望得到的其他价值。在这个问题上，任正非就有一个清晰的认识。
企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。
任正非提出这样的观点，并不是说他不在乎企业和员工的利益而完全服务于他人，恰恰相反，他正是出于企业长期发展的考虑，才会提出这样的理念。在任正非看来，只考虑自身利益的企业，很难长久地做下去。
一切商业行为都是围绕利益展开的，商人无利而不往，这是买卖的起点，也是建立客户关系的根本前提。但是，作为一个商人，如果只关注自己的利益，那么，他将很难找到可以长期合作的伙伴。要知道，一个没有稳定客户资源的企业，随时都有可能面临倒闭的危机。所以说，努力为客户创造价值，其实是一件双赢的事。就单纯地拿利益来说，你让客户挣到钱了，他自然就愿意依附于你。如此一来，企业的利润还需要发愁吗？
正所谓“有舍才有得”，任正非也是基于这一点提出了“多让些利益给客户”的观点。只有帮助客户成功了，企业才能走向成功。这便是任正非给予人们的启示。而为了更有效地帮助客户创造更大的价值，任正非提出了“深淘滩，低作堰”的全业务运营理念。他在一次表彰大会上讲道：深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅儿饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。
任正非在其他企业的生死存亡中得到了一些启示，很多企业为了眼前的利益而节约成本，从而忽视了技术上的研发和创新，甚至在营销上的投入也减少了，直接找外包公司来做。结果，这些企业可能取得了一时的风光，但最后都一点点地走向没落，从此成为无人问津的失败者。在金融危机的环境下，这种现象更是屡屡发生。灾难面前，它们之所以躲不过，就是败在了核心竞争力这一关键关节上。金融危机之于电信行业而言，尤为如此。
于是，任正非提出了“深淘滩，低作堰”的战略，目的就是在对内和对外两个方面做出充分的准备。对内而言，深度挖掘自身的潜力是为了加强企业的核心竞争力，即在研发和营销上多投入、多探索，以保证企业的根基。对内的挖掘是为了更好地对外展现实力，这时还要以“低作堰”来加强保障，就是舍得让利。这样一来，无论企业遭遇怎样的金融危机，它都可以安然度过，因为只有客户是企业最直接的保障。
为了实现共赢，让利是比较直接的方式，除此之外还可以走一些间接的途径。在这一点上，任正非的远见卓识依然得以体现。
2008年的金融危机致使全球的很多行业都发生了或多或少的变化，电信行业也逃脱不掉，走上了从传统电信业转型为信息服务业的道路。在一个阶段内，他们最主要的任务就是找到新市场。在这样的背景下，华为重新部署了传统电信服务网络，旨在帮助运营商快速进入目标市场，从而抓住投资的先机。此时，尽快部署网络是华为的首要目标及核心任务，其目的就是帮助客户抢占市场先机。
华为之所以能够在这场战役中成功转身，从一些数字上就可以找到原因。2009年，华为仅在上半年就部署了二十六万多个无线站点。从这个速度来看，几乎每分钟都有一个华为所承建的站点上线。这样的交付效率并不容易达到，所以它也成了华为的核心竞争力。
华为所构筑的一流的交付平台为客户抢占市场先机提供了有力的保障，因而华为必然会成为首要的选择。
企业能够为客户提供的不止是产品本身，但凡是客户需要的，都应该是企业关注的，且都可以发展成为有效的竞争力。为客户创造利益的本身就是为企业自身创造利益，“共赢”的理念是不变的真理。
对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
像经营产品一样经营客户关系
做企业的人都知道企业的生存系于客户的道理，因而也都十分重视客户关系的经营。那么，华为在这一点上与其他企业之间到底有什么不同呢？区别在于，华为不仅仅是将其作为发展和管理企业的一种理念来宣传，更是将其落实到了市场营销与业务拓展中来，让其发挥实质的作用。华为真正做到了将“客户关系”作为一门科学在研究，就像他们所研发的产品一样。
华为为此还专门提出了一个“一五一工程”，意思是一支队伍、五个手段和一个资料库。其中的五个手段包括：参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究。这是华为为客户设下的一个专门的服务体系，是其制度化的一个组成部分。它是员工必须奉行的一个准则，也成为了华为的企业文化之一。
另外，华为在营销战略上有两条线，一条是产品线，一条是客户线。产品的营销主要包括售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等工作；客户的营销则是把客户关系关注在运营商客户上，具体还包括关注客户的家人，关注客户的一举一动，关注客户的喜好以及需求等。由此可见，华为对客户的重视程度并不比他们对产品的关注低。任正非也对技术服务人员提出过这样的告诫：
客户是我们的衣食父母，你们的工资收入和各项福利不是我给的，而是客户给的，客户才是你们真正的老板。我们要为客户提供优质产品和一流服务，让客户在华为得到尊重，受到感动，维护良好的客户关系。
华为在客户的营销上的确做得非常细致，刘平在《华为往事》中写道：“为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的‘常规武器’，已经固化到华为企业制度和文化中了。”
不可否认，正是因为华为的用心经营，其客户关系才得以慢慢地渗透到了市场的每一个角落，以使客户群不断地在增大。任正非在一篇题为《天道酬勤》的文章中写道：
