公司职务：戴尔董事会主席
年龄：40
身价：180亿美元
成功理念：为客户定做电脑。
出名事迹：无处不在的戴尔电脑。戴尔还在念书时，就开始在寝室销售电脑，由于生意太红火，他因此于19岁时辍学。戴尔再接再厉，随后颠覆了个人电脑业务：每台电脑都定做生产，保持了低存货和低成本。人们普遍能够买得起电脑，因而电脑数量飙升，戴尔让人们都拥有了电脑，人们不可避免地拿他与亨利·福特（Henry Ford）作比较，他自己也赢得了许多赞誉。
2004年，39岁的戴尔辞去了首席执行官职位，但仍担任董事长，密切参与公司事务。戴尔目前控制着近1/5的个人电脑市场，并将业务拓展至外围设备；戴尔不断成长，而其对手则步履艰难。戴尔多样化了自己的个人资产，他于1999年拿出1.15亿美元，启动了迈克尔和苏珊·戴尔基金会（Michaeland Susan Dell Foundation）。该基金会与一些机构合作帮助儿童。
他说：“尽管上学很重要，但我觉得它会严重影响稳定的收入。”
有人说：“苹果和戴尔基本上是该行业仅有的两家盈利的公司。戴尔通过沃尔玛（Wal-Mart）模式做到盈利，而我们则通过创新。”——苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯。
1.按“上帝”要求制造产品
戴尔的直接模式最核心的地方是：真正按照顾客的要求来制造产品，在最短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔的企业一日千里，突飞猛进，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额估算戴尔公司的财富，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司擅长的不是技术。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可取消一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。戴尔公司以高效速闻名于商界，它那天生要消除一切中间环节的冲动-上网是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国TI巨头想集团是一个月。在这个竞争日益激烈的商业时代，很少有公能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔的制胜之道主要有以下三点：
第一，直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进地方。这个过程不是单独的，而是自始至终贯穿于整个营运程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的交流，另外还借助于网络沟通等多种渠道，不厌其烦地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品建议，并知道顾客希望能买到他们真正需求的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，因此他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔与众不同之处是先了解顾客需求，再接受顾客定单，接着进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二，市场细分。这一点看起来似乎不复杂，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往律许多企业并没有真正做到，而戴尔却做到了这一点，而且还做得很好。戴尔的具体做法是：不仅仅是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的细微差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：
（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，掌握顾客需要什么东西，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
（2）这种细分并不是一成不变的，而是随着市场的发展变化，回顾与总结，检视与创新，不断变化和细分，这是和IT行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》对戴尔公司进行研究，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产连翻两番，达到78亿美元；而到了1997年，戴尔又明智地把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产狂飚到120亿美元。
（3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法走：对工作“细分化”。换句话说就是当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，让别人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也随着做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是背道而驰的。这种做法的可取之处就是，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了做大后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，使整个直接模式贯穿于运营之中。
第三，追求零库存。在计算机市场上，因为微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术不断更新，售价却反而下跌，固而产品库存很容易亏损。对于IT业来说，时间就是金钱。美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南细心地算了一笔帐，用同样的代价，每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照规，个人电脑降价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补代销商退货时，公司必须按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品，当然要自己背包袱。基于这样的营销特点，库存对电脑公司压力特别大，但直接模式是在公司接到客户订货单后再理电脑部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。因此对现做现卖的戴尔公司来说，则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，还能及时地用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。基于电脑部件价格不断下调，更新更快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也以保证电脑能及时用上最新技术，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年，动态随机存取存储器（DRAM）由于供过于求，价格大幅下降，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受无穷无尽的负担。
2.利用现代信息技术：服务好才是真的好
戴尔公司因为明智地采用了直接模式而使公司的发展速度一日千里，由小做大，这给同行业的竞争对手以很大的震撼，戴尔公司所取得的业绩令人羡慕。接下来别人迫切想知道的是，戴尔公司是怎样知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门贯彻执行？戴尔公司又是怎样让用户享受戴尔产品的售后服务？戴尔公司是怎样处理内部和外部环境各种不利因素的？
戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段当然存在一定的缺陷性，并不见得适用于各种场合。其实这种销售方式并非戴尔首创。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售的缺陷所在就是：随着顾客的不断增多，直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构。因此不少电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其他采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。事实上，它也不是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本价格相应就会提高。因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个用户，都来定货。但是要正确地处理每一个用户的不同信息，这其中的成本并不是每个公司都能承受，事实上，几乎没有一家公司能承受得了。所以，在戴尔公司在立两年后的一次会议上，创始人迈克尔·戴尔作了总结：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。……”这里可以看出，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也发现直接模式的实现并不是一件简单的事情。
那么，戴尔公司到底是怎么处理这些事务的呢？
戴尔公司成立初始，他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。如前所述，在企业规模不断增长，顾客不断增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是任何公司部承受不了的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系、面对面接触等方法，竭尽全力提供优质服务。如：戴尔公司首创了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有它的缺陷性的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本自然会高出很多。
但是互联网的出现为直接模式更好地发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，能准确地了解客户的真正需求，满足用户的一切要求。这种直接跟用户对话的方法很受用户的欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其它任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把定单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子定单进行识别、分类，自动地传输给生产部门，提高了数据的准确性。另外.如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过电子邮件和客户服务部门取得联系。
戴尔公司正是因为运用好了直接模式而使运作成本降低，节省了不少开支，这使戴尔公司有更多精力和物力为广大消费者提供优质服务，使企业更好地运作和发展。
对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功地为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”（Dell Premier Pages）的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”戴尔公司的这种运作方式，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。
但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。
至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。
