公司职务：LVMH集团主席及行政总裁
年龄：56
身价：170亿美元
成功理念：奢侈可以成为一个行业。
出名事迹：法国首富，建立了全球最大的奢侈品公司，旗下品牌包括：路易·威登（Louis Vuitton）、芬迪（Fendi）、纪梵希（Givenchy）、唐培里侬修士（Dom Perignon）。
在阿尔诺之前，奢侈品被视为昂贵的骄奢，无论作为生意还是消费品都是如此。现在它正推动在中国和印度等新兴市场的增长。他拿下了大批家族运作的专有品牌，并将它们改造为巨大的跨国企业，吸引着全球的消费者和金融界，并刺激了大批的竞争对手竞相效仿参与进来。
该集团旗下巴黎莎玛丽丹百货公司因安全原因而关闭，他的零售商声誉遭受了严重挫折。但他的路易威登品牌仍然十分成功，该品牌是其控股的法国上市公司路易酩轩的主要成员，是全球奢侈品的风向标。
阿尔诺是法国最重要的当代艺术收藏家之一，支持众多慈善团体。
他说：“我喜欢时尚，我感觉我有点天赋，就像乐感好的耳朵。”
他人说：“‘干得好，伙计’（‘Goodjob，Pig’）是很高的评价”——马克·雅各布（Marc Jacobs），阿诺尔的威登品牌设计师，他将阿诺尔比喻成电影《猪宝贝》（Babe）中把猪当作牧羊犬的沉默寡言的农场主。
1.满足富人需要，做有钱人的生意
阿尔诺进入精品界有些鬼使神差。阿尔诺家族原本做的是建筑生意，他在上大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国着名时装设计师克里斯蒂安·迪奥（1905-1957）。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团。醉翁之意不在酒，他相中的并非博萨克，而是该集团旗下已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，“贪婪成性”的阿尔诺把目光投向了LVMH公司。
或许是时势造英雄，20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺以非常低的价格大量买进了LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已名声显赫的公司纳入掌中。阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等等。说句大白话，他要赚有钱人的钱。
LVMH所属的路易斯-弗伊顿公司及酒类业务如Dom Perignon和轩尼诗等的强劲现金流让阿尔诺获得足够的财力以收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。建立LVMH帝国过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷静和机警而着称，一如别人封给他的外号“狼”。在英国黑啤公司和大都会公司要合并成新的大都会公司时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一笔数目可观的补偿金后，合并才得以顺利进行。
对号称世界上最好的白葡萄酒公司——伊奎姆公司的控制之战也充分体现了他的个性。这场争夺战爆发于1996年，至今仍未了断，成为阿尔诺和伊奎姆支持者之间的一场苦战。
1997年以来，该公司开设和收购了500余家商店，从化妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这些业务销售收入约为24亿美元左右。精品行业是高利润率行业，像路易斯-弗伊顿酒的利润率高达40%。而零售业的利润率要远低于这个数。阿尔诺要想从零售业中大赚一把恐怕很难。
不过，好象没有什么东西能阻止阿尔诺不断的攫取。他曾表示，LVMH公司的收购季节又到了。他说：“精品是一个特殊的行业，它不像造汽车或其它工业品。你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还能继续玩得很开心。”
2003年，LVMH又收购了巴黎的La Samaritaine百货商店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望将它改造成一家精品商场，专门销售各种高档商品。阿尔诺的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦上添花。
2.大胆独到的奢侈品教父
LVMH售卖的是奢侈品，有那么多平凡的人愿意为阿尔诺所打造的梦想、欲望、财富等高贵的定义埋单，于是LVMH的业绩一路飘红。当钢铁和电子产品在华尔街上辛苦地挣扎，阿诺特却要求巴黎的LV专卖店限制顾客购买量，奢侈品成了奇货可居的东西！
阿尔诺对设计师的大胆启用，让LVMH旗下的奢侈品品牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥集团钦点意大利设计师詹弗朗哥·费雷开始，阿尔诺有了一次次让人大跌眼镜的抉择。迪奥在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级名店，人们都不理解怎么能让一个意大利设计师来表现迪奥，但1987年詹弗朗哥·费雷在巴黎的处女秀“Ascot Cecil Beaton”让全世界为之惊艳，几乎成为日后迪奥集团的代名词。
阿尔诺将资深品牌纪梵希交给鬼才约翰·加利安诺，这位“英国时装界的野孩子”用煽情的创作风格赋予了纪梵希全新的感觉，他用近乎极限的繁复华丽、用叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁。两个季度之后，阿尔诺将他富有幻想的创意转到迪奥，并委任同样富有争议的英国设计师亚历山大·马克奎恩来接任他位置。
事实证明，虽然阿尔诺对伦敦和纽约新锐设计师的力捧让法国设计师感觉有失颜面，但他的选择不会错。无论选择设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为LV创造历史，让LV尊贵的历史感融汇到现代的华贵生活，并成为一种源远流长的时尚，让人有拥有并且传承的愿望。也许今天LV皮箱的购买者根本没想过要把它留着给孙女做嫁妆，但LV依然执着地在皮箱上敲上铆钉，并且以牢固一世的质量自居。
也许数字可以说明一些问题，2005年上半年，LVMH集团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22%，公司股票频创新高，价格增长达30%。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。
现在阿尔诺特有47.5%的股份，是集团的最大股东，他的5个子女中，长女德尔斐娜是他刻意栽培的继承人。LVMH的那些品牌不是阿尔诺创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。
阿尔诺不以中央集权的方式支配旗下名牌，由此可以窥见他的经营智能。他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属LVMH集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很高的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿尔诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：“品牌的创造力要优先考虑行销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。”
3.收购“古弛”遭遇挫折
阿尔诺精于收购之道，但在与其它公司的对奕中，他并非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有“收编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼——他要以最小的代价获得最大的利益。
1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了。道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争，另一方面从这笔投资中获取可观的收益。
阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。
