公司职务：印度软件公司Wipro主席
年龄：60
身价：93亿美元
成功理念：1977年IBM被赶出印度以保护当地企业时，将家族企业退出植物油业务，进入高科技领域。
出名事迹：印度首富，但为人谦虚，言语温和，不事张扬（他的新车是一辆丰田（Toyota）花冠）。
Wipro曾是他父亲的植物油企业，目前他拥有该公司83%的股份。他通过进入移动电话软件和呼叫中心业务而发家致富。印度的外包现象成就了普莱姆基，因此他直接和间接地改变了许多人的生活。
他常被人称为印度的比尔·盖茨，两人的相似之处不仅仅在于软件和亿万家财。像盖茨一样，普莱姆基目前正在努力帮助发展中世界。阿齐姆·普莱姆基基金会每年支出500万美元，大部分用于印度农村贫困人口的教育。他坦言，印度须大力改进其状况，他还加大了政治呼吁力度，要求进行土地改革，并彻底改革印度的电力、卫生和基础教育。
他说：“商业道德是一种资产，而非负债。它可能会增加交易时间，但却减少了交易成本。”
有人说：“普莱姆基先生，您应该出售自己的持股，将股份给更成熟的管理层，因为以您这个年龄的经验，不可能领导这家公司。”Wipro股东给21岁的小普莱姆基的建言。
1.从植物油企业走高科技发家之路
历史常常充满了戏剧性，它经常会在不同时间、不同地方创造同样的片段。普莱姆基的成长史，和亚洲其他地区首富的经历有着惊人的相似。比如韩国三星最初是家从事水产贸易的小商社，最终却成了电子科技业的领军企业；台湾王永庆最早则是个卖米的无名之卒，最后却成了石化业的巨头……这样的经历，你还可以在其他地区众多首富的身上找到。
普莱姆基生于1945年，同年，其父老普莱姆基开办了“西印度植物产品有限公司”，从1945~1966年短短21年间，这家以生产食用油为主要业务的小作坊规模发展迅速，1966年老普莱姆基逝世，交到阿齐姆手中的是一家价值200万美元规模的公司。当时年仅21岁的普莱姆基接管父亲的公司后除了继续生产食用植物油外，逐渐扩大了供货品种，大力推销他的产品，并将公司改名为维普罗（wipro）。
上世纪80年代西方信息技术蒸蒸日上，快速的信息成为经济发展必须具备的条件。就在那个时候，普莱姆基在距离西方世界遥远的孟买遇到了知音——计算机工程师穆尔蒂，后来信息系统技术有限公司（Infosys）的老板。他们同时意识到软件开发将成为未来印度经济发展的支柱之一。他们注意到，IBM那些在其他地方难以出售的低廉大众电子产品是如何充斥印度市场的；由于新德里的政治原因，IBM在1977年又是怎样被驱逐出印度的。普莱姆基当时认为：“市场出现的缺口我们可以补上。”于他以十分低廉的价格收购了辛辛那提的微处理机公司，迅速生产出美国通用的电子仪器。他的竞争方式、客户服务以及维修承诺等都别出心裁。
就这样普莱姆基开始了自己的辉煌生涯。他的维普罗公司成为了全印度甚至全球声明显赫的大公司。
到了90年代，维普罗公司基本实现了以软件为核心的发展战略，在他的服务名单上，拥有众多诸如微软、索尼、诺基亚、通用电气等全球500强的着名企业。1999年，普莱姆基把维普罗公司的技术总部迁到美国加利福尼亚州的圣克拉拉，并聘用通用电气公司的前高级主管人员出任首席执行官。
当然，这些并非普莱姆基的终极目标，在普莱姆基心中，他要将维普罗公司打造成世界上最出色的IT公司，所以在发展软件产业的同时，进入新世纪的维普罗公司大步实行扩张计划，向多领域进军。2002年11月，维普罗斥资2400万美元，收购了美国管理系统顾问公司，成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。其后，他又马不停蹄地收购了位于波士顿的一家技术咨询公司、位于辛辛那提州的微处理机公司、位于马萨诸塞州从事金融服务咨询的Nerve Wire公司以及美国管理系统公司百人规模的能源业务部。2002年7月，普莱姆基出资9000万美元，组建了印度最大的呼叫中心。此外，他还抓住美国软件公司在中东地区不受欢迎的机会，进军阿拉伯市场——维普罗以一种一发而不可收的发展速度，向着自己的目标前进。2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，维普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行”。
原来的小食用油作坊成功转型，发展成为一个拥有23000名职工，营业额超过14亿美元的全球100大软件技术公司。位于印度西南部城市班加罗尔的维普罗公司总部占地5公顷。回忆起当时的决定，普莱姆基不无得意地说：“那时候没人看好IT业，传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”
2.做人超低调，亿万富翁只开普通丰田车
普莱姆基被人议论纷纷的另一面是他的节俭，甚至是吝啬，印度及国外媒体都报道过他外出时总是自己洗熨衣物，住三星级宾馆，出差归来，往往是在班加罗尔机场乘坐三轮机动车返回。他惟一的汽车还是一辆1996年产的福特雅仕。不仅如此，他还监督公司卫生间内卫生纸使用的卷数，要求员工离开办公室之前关灯，他本人每天下班后也会偶尔检查一下熄灯的情况。
他的家位于印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。每天早晨4时30分，他就会准时起床。在喝完一杯简单的浓咖啡后，他会向驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似的发电子邮件。7时左右，他习惯性地步行250米到占地5公顷的维普罗公司总部上班，那里有他的办公室，但房间里只有一张写字台、一把椅子，墙壁上没有任何装饰物。他身上穿的是公司的统一制服——牛仔服，不系领带。楼前没有固定停车位，不过普莱姆基并不为此担心，因为他根本就不用开车，即使开车来，他也总能找到泊位，因为他来的时候别人往往还在酣睡中。
在得知自己被《福布斯》列为世界第二富豪时，他对《今日印度报》记者说：“我觉得自己像动物园的动物一样，隐私遭到侵害。我不认为自己是世界第二富人。”在维普罗公司的股票疯涨时，他坦承自己也不知道是为什么。“我毫无头绪。我对股票市场不在行……我们在过去2、3个月所做的，和目前所做的基本上没有什么不同。”“任何财富地位和权力地位都意味着重大的责任，股价越高，投资者的期望值就越高，如果股价高得离谱，期望值也会变得不现实。”但在普莱姆基看来，股票只是纸上财富，“变现意味着获得金钱，你应当在有花钱的目标时再去变现。”
对员工的苛刻要求使人们对维普罗公司始终处于一种复杂的情感之中，让人又爱又恨。一方面，它是众多有识之士心仪的标杆企业，印度杰出的软件天才都以加盟维普罗为荣；但同时，也有很多维普罗的员工，因为受不了普莱姆基如此严格的要求而纷纷离开公司。
不过，不管怎样，普莱姆基都以一个成功的资本家赢得了人们对于他的尊重。一位IT同行在评价普莱姆基时说：“他不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的IT航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”同时，普莱姆基也似乎并非像人们想像的那样一毛不拔。“我们现在有义务为印度回报点什么”，普莱姆基说道。于是他设立了一个旨在赞助上百个偏僻乡村学校的基金。“尽管我们的高等教育名列前茅，培养出来的电脑专业人才数量仅次于美国，但贫困人家的孩子也应有这样的机会，在这方面我们有失误。”
3.他的成功平凡而又伟大
由于在商业上所取得的巨大成功，普莱姆基如今已成为印度尽人竭知的名人，他被众多年轻人当成奋斗的榜样，印度国内多的是关于他的书籍——或许这种情况放在全世界都一样，但对于印度而言，长期的贫穷之后，偶然的财富英雄显得更加难能可贵。还有更多的企业家都在研究普莱姆基，想从他身上复制成功的经验，但结果令他们失望，因为人们发现：在普莱姆基身上所有的，只是一些普通人都知道的品质，比如他的勤奋——几十年来，他几乎每天都会在凌晨4点起床，然后每天不知疲倦地工作14小时以上；或是他的节俭——他会在所有人下班后亲自去检查员工是否把所有灯都关了，他每一次出差都会自己洗衣服并且只住三星级宾馆；抑或是他的果断——当发现IT机会来临时，他马上将企业重心放到电脑制造，而当发现电脑硬件即将进入价格竞争时，他又及时地转向了软件开发，如此等等。
但这样的发现太过普通，令人们难以满意。
然而，事实上，当一个人在机遇来临时，能凭借自己的品质与判断抓住机遇，从而事半功倍地发展壮大不就是大多数财富故事的共同特点吗？普莱姆基的成功便是这样一种情况：他依靠自己坚毅的性格、准确的判断与精明的理念，抓住印度支持软件业发展的机遇，创造了财富的神话。
当然，普莱姆基的迅速致富以及维普罗公司发展壮大与外部环境也是紧密相连。
由于印度长期处于英国的殖民统治中，因此英国文化很大程度上也被带进了这个国度，这其中自然包括语言。印度是一个英语国家，国民中大多数都会讲英语，因此在国际沟通时，它们比大多数国家更具有优势。同时，印度的高校也为软件业的发展培养了无数优秀人才，这点是印度最值得骄傲的地方。普莱姆基说：“虽然国外公司拥有品牌优势，但美国社会的生产技能和生产工具都落后了，无法在新的环境里保持领先地位。”所以他劝美国人“你们需要更新教育体系了”。
更关键的是，虽然印度的高校为印度软件业的发展输送了大量人才，但这些人才又都极其便宜。在印度，技术工程师的薪水几乎只有美国企业的1/8，如此便保证了印度开发的软件在国际竞争中，具有非常大的价格优势。在2003年争夺纳维亚电信公司的服务合同大战中，普莱姆基就将竞争者——美国着名的软件公司甲骨文公司打得落花流水。甲骨文公司的总裁拉里·埃利森抱怨：“印度人带来的价格压力实在太大了。”
总的来说，普莱姆基的成功可以归于五点：
1.务实：直来直去，讲求信誉和实效。
2.百折不挠：在争夺订单时，不惜一切代价，令对手望而生畏。
3.节俭成本：铁公鸡式的管理远远领先于对手。
4.深谋远虑：在完成企业国际布局过程中一掷干金，出手大方，即使遭遇困难也不为所动。
5.最大限度利用自己的优势：软件人员成本、英语语言传统、股东关系、政府支持、班加罗尔的地缘位置。
