2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱把脑白金的管理大权下放给自己的大学同学陈国。史玉柱完全相信陈国，因为巨人大厦失败后，陈国、费拥军好几年没领工资也一直跟着史玉柱。2002年，上海健特总经理陈国意外发生车祸身亡，之后史玉柱将担子交给了刘伟，而不是去重新接管脑白金。至于原因，史玉柱曾说：“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，她花钱就是比别人少很多。”刘伟跟了史玉柱十几年，没在经济上犯过一回错，史玉柱对她自然是深信不疑。
史玉柱的另外一个放权对象就是纪学锋。史玉柱认为：“我觉得他（纪学锋）比我做得更好。”史玉柱在2007年8月开始逐渐退出征途网络的管理。最初纪学锋还会就一些拿捏不准的细节请史玉柱把关，后来连大方向也直接由纪学锋掌控，最终他完成了征途团队的独立培养。史玉柱不当独裁者，只指挥大事，从另一个方面来说，他是在给自己空间也给下属空间。
上市后的史玉柱更是加大放权力度，自己抽出时间负责更为重要的事情，把全力下放到高管们手里。上市前，史玉柱就是公司的一个股东，从接手这家公司开始到上市，史玉柱在公司里什么都管。上市后，分工更科学，史玉柱就管两点，一个是发展战略，另一个是研发，剩下的由总裁刘伟管理。
关于充分授权的必要性，在《赢在中国》节目中，史玉柱说：“我提几个建议，你这个公司对你的依赖性太强，哪一天你住院了公司就停了，哪一天你离开了公司就破产了。你的团队作用还是没有充分发挥出来，你没有充分重视这个问题。你要培养人，要放手，比现在再大一点可以，你过了一百人之后，你个人的能力就不行了。这时候，按照现在到一百人，很多事你管不了了，你公司的危机就爆发了，管理就进入危机期了。”
史玉柱的放权管理，给我们这样的启发：在一些企业当中，企业管理者由于不敢放权，造成上下不齐心，下属自觉有名无实，没有自己的用武之地，久而久之，会导致人才的流失。史玉柱就曾经遭遇过这样的困境。用人不疑疑人不用，既然决定要用对方就要信任他，给他应当具有的权力。企业管理者的职责是指导而不是运行，让下属独当一面，就必须下放权力，给他广阔的发挥空间。史玉柱认为，下放权力并不意味着失去权力，反而能拥有更大的权力。
7.内耗风波，史玉柱紧抓股权问题
我从此再不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的公司我可以考虑控股。中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构的不稳定。
——史玉柱
对于股权问题，史玉柱有自己非常鲜明的观点——不搞股份制。这还要从史玉柱第一次创业的一件事情说起，那是一次发生在巨人内部内耗风波。
1989年8月底9月初，经朋友介绍史玉柱招聘了3名新员工，再加上史玉柱一起，这个创业团队一共4个人。到了1989年10月份，账上已经有100万元，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到的钱分掉。”那时候，市场经济刚刚开始，大家对真正的股份制也不是特别清楚，光知道股份有用，好像在这儿干就应该大家都有股份。史玉柱不同意主张继续打广告。史玉柱对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25％不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的，启动资金也是个人出的，至少应该控股，然后再看怎么分——史玉柱提出的是他们一起可以占10％-15％。但是这个方案提出来，两个男员工都觉得占得少不同意。剩下的一个女孩不想参与，她又是管财务的，所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵，史玉柱当时也很生气，当场就把一台IBM的286电脑给摔了！怎么办呢？这两个人后来看到公司有几台电脑和打印机，当时的价格差不多也要几万元钱，就抱着走掉了，后来再也找不到这两个人了。
“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后，史玉柱把这一原则贯彻到底，无论以后是在巨人还是在征途。“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，这个结构就是不稳定的。”
内耗之后，这两个人的“撤离”对史玉柱的业务也没有产生直接的影响，因为技术全在史玉柱手里，而客户的名单、联系方式也在史玉柱手里。不过，那个女孩也一直留了下来，现在还是深圳公司的经理。
这次经历让史玉柱坚持认为，以后所有的母公司必须自己一人独资。对高管，他采用高薪加奖金的形式，从不许诺股权。史玉柱说：“后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
2001年，史玉柱在央视《对话》节目中依然肯定着股权集中的重要性，他说：“民营企业，开创初期不能股权分散，凡股权分散的企业，最后只要这个公司稍微一有起色，赚了第一笔钱开始，马上就不稳定，就要开始闹分裂，很多企业垮，不是因为它长期不赚钱，是因为它赚钱马上就垮掉了。”
万通董事长冯仑是史玉柱的好友，他们同是泰山产业院的会员，对此冯仑持有相同的态度：“企业第一阶段都是排座次问题，第二阶段是分管经营问题，第三阶段是论荣辱，所以我同意史总的意见。一开始产权相对集中，有利于企业组织的稳定。”
同时史玉柱也意识到股权过分集中，在企业稳定发展的阶段对企业发展也会有着不利的影响：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是在决策时没人能制约我以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
史玉柱认为，巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。史玉柱个人的股份占90％以上，具体数字就连史玉柱自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，其他高管很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预史玉柱的决策。总裁办公会议虽然可以影响史玉柱的决策，但拍板的事基本由史玉柱来定。当时，制约史玉柱决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，史玉柱个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预史玉柱一个人的错误决策乏力，最后巨人果然步入了误区。
虽然史玉柱看到了股权集中的弊端，但他还是认为股权如果过分分散，对企业的发展会有一些害处。对于新浪分散股权的做法，他发表了自己的看法：“太分散了对企业长期发展不好。我觉得它（新浪）现在需要一个大股东，就像张朝阳、丁磊那样，但它现在形成大股东难了。那些很有钱的，比如说基金，进来对它帮助并不大，我觉得它需要一个灵魂人物，这个灵魂人物是个大股东。它现在盘太大了做不到。”
