任何人都有优点、缺点。但比例如何，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是倒四六乃至倒三七，缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是正四六乃至正三七，优点多于缺点。松下就是后一种人，他以为他的部属和员工最起码都是有七分优点、三分缺点的。这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
管理者或其他层次的经营管理干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏别人的才能和智慧。自我炫耀，足以办错事情，导致失败；欣赏别人，足以激发才智，提高效率。相对而言，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病，横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对于管理者的欣赏而不是挑剔，松下有精彩的论述：
“身为管理者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用‘鸡蛋里挑骨头’的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，管理者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹疑不决。
“我们知道，如果一个人动辄得咎，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。所以，管理者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”
管理大师扬长避短使用和管理下属的做法确实值得每一位管理者思考和借鉴。如此，下属的长处会越来越“长”，短处则会愈来愈“短”。
巧施容短护短之技
在所有的管人、用人谋略中，容短护短是最令人感兴趣的，也是最难掌握分寸的。对于许多脾性古板的管理者来说，让他容忍下属的短处，已经够宽宏大量了，如今还要进一步袒护下属的短处，这不是有点过分了吗？再说，真理和错误往往只一步之遥，在管人实践中，又怎能保证容短护短不出一点偏差呢？
这种担心完全是不必要的。其实，有关容短护短的管人思想，我国历代一些开明的政治家及有识之士，都曾经在各自的论著中提出过。早在春秋时期，就有“赦小过，举贤才。”东汉光武帝刘秀平时对功臣虽然管束很严，但能原谅他们细小的过错。
今天，当我们运用现代管理理论，来对容短护短谋略做出新的阐释时，少数尚未挣脱僵化用人模式束缚的管理者，对它产生一些不必要的疑虑，也是预料之中的事。在设法消除这些疑虑之前，我们不妨首先弄清这一管人谋略的确切含义。
所谓容短护短，就是指在管人行为中，管理者根据管理活动的需要，在管人“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍下属的短处，甚至适当偏袒下属。从字义上就能看出，我们主张的容短护短，不是无原则的，而是受一定的条件制约的。这一管人谋略，在某些方面，和欲擒故纵谋略有异曲同工之妙。
一般来说，管理者对于下属的短处，应该热情帮助，耐心教育，甚至辅以必要的严厉批评。这一切，无疑都是对的。从理论上说，每个人的短处，都是能够改正和克服的。然而，在现实生活中，我们遇到的情况，就和书本上阐述的有点不一样了。许多有经验的管理者都认为，下属的短处（弱点）一旦形成，就很难改变。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”
充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥下属的长处，同时，适当容忍甚至袒护下属的短处，可以极大地激发人才的积极性和创造性。这样做，当然不是绝对放弃对下属的严厉批评，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的管人艺术。
值得指出的是，容短护短所指的短处，是被赋予特定的含义的，它通常专指以下两类缺陷：
第一，人的内在素质中的一般性弱点和不足（不包括性质恶劣的道德品质问题）；
第二，人在前进过程中偶犯的过失，诸如探索中的跌跤、改革中的失误、工作中的合理错误（不包括屡犯的错误）。
那么，管理者处于怎样的情况下，方可对下属进行容短护短呢？在这里，着重阐述以下四点：
一是严格掌握容短护短的临界线。管理者容忍下属的短处，甚至偏袒下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：第一，为了更好地发挥和利用下属的长处；第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；第三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑成宽厚、豁达的管理者的形象；第四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的、可行的。
二是灵活掌握容短护短的度。在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短谋略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的下属。
灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。管理者在具体运用容短护短谋略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
三是巧妙选择最有效的容短护短方法。获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性，又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。
四是认真看清、选准最有袒护价值的下属。不看对象盲目护短，乱发慈悲，是管人的大忌。容短护短，与严格要求、奖惩分明，是管理者实行有效管理的两手。只有你认定某下属确有袒护价值时，再去偏袒这个下属。
总之，容短护短的学问，深奥莫测，容短护短的技法，多种多样。随着现代管理活动面临的情势日趋复杂，被护对象的自主意识日趋强烈，各级管理者更应该结合自己的管人实践，细心琢磨，不断探索，尽力掌握高超的护短本领和灵活的艺术，最大限度地调动下属的积极性和创造性。
以广阔胸怀善待反对过自己的人
管理者在某一时某一事上遭到下属的反对是再正常不过的事，千万不要小肚鸡肠，记在心里，更不要寻机报复，给人“小鞋”穿。管理者拥有不计前嫌的胸襟，能正确对待反对过自己的人，才算得上一个合格的领导。
能否宽谅曾经反对过自己的人，是能否做到成功用人的一个重要方面。对于现代的管理者来说，要想吸引能人，做到成功用人，就必须要有宽大的胸怀，要具备宽谅反对者的素质。
爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样，渴望公司能发展壮大，成为英国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是其玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。
在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯进行过谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚，敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新等方面存在的问题。利伯认为，欧文斯谙熟制造工艺，并对某些问题有独到见解，因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此，他在搬迁公司时，特意带上了欧文斯。
到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚的合作。3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务部门主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。而欧文斯也不负厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。
由此可见，一个管理者是否具有不计前嫌的胸襟，直接关系到他能否纳才、聚才和用才，而且也关系着企业的发展前途。因此，一个优秀的管理者对于有才华的反对者应以宽广的胸怀和大度的气量主动去接近、团结并起用他们，让他们感受到你的爱才之心和容才之量，从而使他们改变对你的态度，并愿意为你所用。同时，也让你更富有吸引别的优秀人才加盟的个人魅力。可以说，这种做法才是至高境界的藏心术。
巧妙利用下属的缺点
用人要用其所长，这是人所共知的管理秘诀，做到这一点已属难能，但还有一种更高明的管理手段，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很多时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常健康人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
对于短处，许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
下面这个故事发生在一家单位。
一位会计，他的账经常出错，后来被安排去做出纳，但发工资时，他又经常会出现不是少给工人钱就是多给工人钱的事。这至少说明他工作不够认真细致。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。呆了一年，他的业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总是慧眼识珠，把一块石头变成了金子。一年后，单位急需购进一批棉纱，他也甚是了得，马上把需要的棉纱组织到了，解决了单位的燃眉之急。但那些棉纱却是“以次充好”的，让公司损失了300多万元。他急忙找供销商，而供销商早已携款逃跑了。这其实就是在他的“短处”上结出的恶果。
另一个故事则发生在深圳一家涂料公司。公司对全体员工进行了性格测评，但公司不是根据优点来安排工作，而是按每个人的短处来安排工作。譬如让爱吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等等。
对员工的短处仅仅“容忍”还不够。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少危害，“用人之短”，有时也可以保证人尽其才。
