总而言之，蒙多罗娜公司的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。
将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是发展公司业务的有效方法之一。
不可做“甩手掌柜”
绝对地看待问题是管理工作的大忌，就授权来说，把权力下放给下属，切不可做“甩手掌柜”，不管你对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作，有95%是为了未来5年、10年、20年作预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
当某公司财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长、最高主管的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告，为什么我不能知道这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。即使我是这家公司的负责人，对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”
确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。管理者不仅要懂得放权，还要懂得怎样去做、放到何种程度。
不要滥用权力
大权独揽，独裁专制的管理方式已经被视为管理的过去式，各级管理者都应对自己的实际权力进行约束和控制，防止自己滥用权力。否则，只会损害自己的形象，扰乱管理秩序。
有些管理者滥用权力，并对下属有不信任、不放心的表现。这种不放心主要是对下属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为下属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲自去做，省得出现问题。这样的心理促使管理者指挥越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使下属心存不满，认为是剥夺了他们发挥才能的机会。
对于管理者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下属，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不胜任的下属，不能草率使用；一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆去干。
如果通过实践发现：下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，管理者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能只图干脆，自己去做。
另外，有些管理者自恃高明，把自己看得比下属高出许多，总觉得自己行，下属不行，只盯着下属的短处，自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
有些管理者一般比较在意下属的越权，却会忽视自己的滥权，这是需要认识与控制的。
有这样一种说法：管理权越大，地位越高的人，越是不会随意地发号施令。
情况就是这样，因为掌握大权的管理者们知道自己命令的重要性，而那些职权并不是很大的管理者，为了过足管理他人的瘾，产生一种管理怪癖，到处乱发命令，指挥别人做这做那，走到哪，哪里就会听到他扯着嗓门高声下命令，要求别人遵照执行，在他所管理的小范围内出尽了风头。
安德格力夫就是属于前者。他是位将军，在第二次世界大战中曾担任英国地面作战部队的司令官。他在“加达克拉尔”战役中大获全胜，充分地显示了他杰出的管理才能。这个战役是在地中海东部的“塞浦路斯”岛国进行的，战役还没有开始之前，安德格力夫在军中没有随便地下达什么命令，他只是用鼓励的口吻对士兵们说：“胜利只是属于那些勇敢和坚强的人们，上帝不会保佑懦弱者。”
安德格力夫曾在他的回忆录中写道：“那时的我，从形象上来看并没有士兵们想象中的那种大将风度。士兵们看我具有一种儒雅的风范，似乎更适合当一名高级教师。我对士兵们总是很和蔼，不像别人想象中的那种独裁军官，形象酷，脾气暴躁。这些使得许多人都惊奇我当时的地位，居然会是一位身经百战的优秀将军。也使得很多的人不相信我的能力——竟然会在‘加达克拉尔’那场颇具规模的战役中大获全胜。”
与安德格力夫的做法相反，许多管理者，即使他的职权并非很大，但是他们却非常热衷于下命令，以至于几乎形成了一种习惯，不下命令就觉得不舒服。从某种程度上说，他们似乎对下命令上了瘾，觉得没有什么事情比下命令更能使他们自己感到欣慰的了。殊不知，自己的威望就是在这种错误的做法中日益减退，最后消失的。
由此可见，管理者习惯于随意滥下命令，将会造成许多不好的后果，只会使用命令来管理别人的人，绝不会成为一名杰出的管理者。这种随便滥用命令的管理者将会失去下属的民心，得不到下属的支持和拥护，注定会失败。
如果你确实已经养成了随意施令的不良习惯，那么就应该设法逐步改正，这就需要冷静的头脑，遇到事情不要紧张，慎重考虑，仔细权衡利弊，然后作出正确的决策。如果时间紧迫，容不得多加考虑，需要及时作出命令或决定时，你只需要考虑最根本的利益，抓住它就行，在集体利益与个人利益发生冲突的情况下，应该顾全大局，舍个人利益而求集体利益，这时可以采取强制的命令措施，以保证事情的顺利进展。在这种情形下，命令影响策略仍然是很有效的，是解决问题的最佳方式。
谨防下属拥“兵”自重
部下权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对管理者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的部下起了二心，必将带来严重后果。
有一个企业的总经理，对业务部经理的能力很是倚重，不但业务部人员的安排、业务开展等事完全交给他决策，而且有关企业营销战略的重大问题也基本由此人说了算。长此以往，此人拥“兵”自重，后来带领全部业务骨干另创新企，把原企业的客户一股脑带了过去不说，整个营销模式也完全套用原企业的。一个好端端的企业一下子成了空架子。这不能不说是那位总经理管人、分权问题上的重大失误。
这里还有一个古代的例子。异姓诸侯王是西汉王朝建立前后分封的非刘姓的诸侯王。翦灭异姓王，是汉高祖为巩固专制主义中央集权所采取的重大方略。
当时的异姓诸侯王共有七个：即楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布、赵王张耳、燕王臧荼（卢绾）、长沙王吴芮和韩王信。其中除吴芮和韩王信外，其他五人在楚汉战争中协助汉王刘邦争夺封建统治权力都立有汗马功劳。这些诸侯王因为不是刘姓宗室，故史称异姓诸侯王。到汉五年五月刘邦称帝时，这些异姓诸侯王大抵占据了战国时期东方六国的大部分疆域。
西汉初年，由于社会经济凋敝，封建统治秩序尚待重建，汉高祖不得不暂时维持现状。但是，他对异姓王势力的膨胀也保持着高度的警惕。如垓下之战结束、项羽败死后，刘邦立即夺韩信的兵权，同时将他由齐王徙为楚王，都下邳。汉高帝五年（前202）七月，张耳病死。不久，燕王臧荼谋反，刘邦亲自领兵讨平。剩下的5人中，楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布对西汉王朝的建立立有汗马功劳，且手握重兵，成为汉高祖的心腹之患。于是，刘邦在吕后的协助下，采取强硬的对策，一一翦除了异姓王的势力，维护了集权统治。
摒弃合理授权的各种障碍
一般管理者都明了授权的必要性，也存在希望通过授权改变管理局面的主观意愿。但在具体的管理实践中，却发现要把“合理授权”这一管理信条落实到位，困难重重。这里面有思维方式和管理习惯的问题，也有对权力收放的拿捏把握的问题。
归结起来，合理授权的障碍来自以下两个方面：
一方面是管理者个人在工作认识和权力下放上的思维误区，这表现在：
第一，以自我为中心的工作习惯。
对于让下属作出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是惟一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
第二，对授权对象要求苛刻。
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
第三，工作目标模糊。
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80％的精力放在强影响的工作上，20％的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
另一方面是管理者对权力的把握出现偏差，典型的表现是造成下属的“越权”。
下级“越权”的现象在一些单位时有发生，领导者要根据不同的“越权”情况，采取不同的制止下级“越权”的方法：
第一，明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。有多大的职务，就有多大的权力，就能承担多大的责任。因此，只有职、权、责相统一，才能制止“越权”现象。
第二，分层领导。下级要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务。
第三，为下级排忧解难。领导者要关心、爱护下级，为下级排忧解难。这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的越权现象。
第四，要分清“越权”的动机。如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有积极性、主动性，不推不靠，敢作敢为，敢于承担责任，而出现了“越权”行为，领导者应该先表扬后批评，既肯定其积极性，又指出其越权的危害。如果下级的越权行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和领导过不去，那么领导者要严厉警告，下不为例。
总之，一旦下级发生越权行为，要慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。当然，一般来讲，没有重大的突发事件，领导者还是要把下级的越权消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
