“怎样去解决呢？让运动员跑得更慢，跳得更低，这样他们就可以摆脱怀疑了吗？我们的观点是，你必须尽可能快地去跑，尽可能高地去跳。但如果你违反了规则，你的奖牌要被取消，你将永远被禁赛。这就是我们关于竞争与正直的观点，并且我们公司的每一个管理者都将此观念加以传播。竞争的结果必须要写在正直的黑板上。我们的竞争观念不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。谁能说出色与竞争是同诚实与正直不相容的吗？”
韦尔奇继续解释，对那些违反道德准则的人没有第二次机会：
“在通用电气没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至可以调换到不同的工种。惟一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直作为第一道防线。
“每天、在全球、最好的、付出110％或者更多的精力去竞争、去胜利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对道德的承诺，这两者是不矛盾的。”
受韦尔奇的这种理论影响最深的是美国的安然公司。
2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司（Enron Corp），突然向美国纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。安然公司可谓声名显赫，2000年总收入高达1008亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”第七位、“世界500强”第十六位，连续4年获得《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”称号。这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌，在世界上引起极大震动，其原因及影响更为令人深思。
安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然气公司。20世纪80年代末之前，作为一家区域性天然气管道经营商，其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。
80年代末，随着美国政府对能源市场管制的解除，在价格波动给人们创造能源交易商机的同时，也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求，这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。安然公司成功地抓住了这个机遇，随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司，差别仅限于产品的不同。另外，安然公司创造性地“运用”了金融衍生工具，使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。在短短的十几年里，通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具，安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为“全球最大的能源公司”。
造成安然公司破产的原因有很多，其中重要的一点就是毁于对诚信、对道德的践踏。众人的敬仰使安然无法收回自己的贪婪和野心，所以在发现无法实现曾经许诺的发展速度时，安然开始寻求“第二条道”——人工增长法、秘密交易、“创造性”的会计方法孕育而生。为了保住自己的分红，安然高层毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。
（1）恶意欺骗公众
安然事件中，安然公司通过关联交易隐瞒债务、虚增利润，误导投资者。即使在事情真相已大白于天下的今天，安然公司还一再强调已经按照美国SEC（证券交易委员会）的要求在年报等文件中进行了相关信息的公开披露。但实际上这些披露既过于含糊和笼统，又相当晦涩难懂，几乎起不到信息披露的作用。对于其中金额巨大的关联交易，并未披露具体情况。安然公司称美国SEC只要求披露公司与其高管人员所控制的经济实体之间的关联交易，而与其进行大量关联交易的公司的控制者只是其公司的中层管理人员，不在高管人员之列，故无需在年报中进行披露。这显然是安然公司的律师充分研究了美国SEC披露规则后的狡辩，但这种极其恶劣的有意逃避监管的行为，无疑将对美国证券市场现有的法律规范和会计准则造成强烈的冲击。
（2）与中介机构串通合谋做假
安然事件中，位居世界前五位之一的会计师事务所——安达信在财务审计中未能尽其职责，扮演了一个很不光彩的角色，尤其是安然公司的会计作弊，竟得到了安达信的默认。当SEC介入安然事件的调查时，安达信还大量销毁与安然公司的有关书面文件，并试图销毁电子数据以逃避安然公司破产案的调查。安达信的这些做法极大地妨碍了监管机构为获得事实真相的调查并触犯了法律。安达信之所以胆大妄为，主要还是利益驱动使然。自安然公司成立以来，安达信不仅一直负责其审计工作，而且同时提供咨询服务。2000年安达信从安然公司获得的5200万美元总收入中，咨询服务的收入就高达2700万美元，可见安达信与安然公司之间具有渊源的利益关系。安达信的个别诚信危机对于全球的注册会计师行业产生了极大的负面影响，国际会计师事务所的诚信度开始受到质疑。
（3）公司治理结构存在弊端，高管人员及证券从业人员缺乏职业道德
安然事件中，安然公司的高管人员显然对公司运营中出现的问题了如指掌，但长期以来却熟视无睹甚至有意隐瞒，包括首席执行官在内的许多董事会成员一方面宣扬股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。
一般来说，公司董事会中2/3的董事应独立于管理层。按照纽约股票交易所与纳斯达克市场制定的公司治理结构标准，董事会中负责监管公司财务的审计委员会应全部由独立董事组成。公司的独立董事对股东负有诚信责任。安然公司共签订了七份涉及14名独立董事的咨询服务合同，还有多项与不同独立董事所在的企业进行产品销售的合同，或是向一些独立董事任职的非盈利机构捐款。安然公司的董事会像是一个“有浓厚人际关系的俱乐部”。不难理解，当安然将其关联交易递交董事会批准时，自然容易获得通过。
一个企业的行为是由这个企业的管理者做出的，管理者所做出的决定能反映其素质的高低。通过对众多企业的失败案例分析，可以发现以下几点共同之处。首先，企业管理者普遍缺乏道德感和人文关怀意识。这种意识是以“胜者为王，败者为寇”作为参考标准。企业管理者往往无意于追究企业成长、发展过程中的道德性，这在很大程度上也助长了企业管理者的功利意识。其次，企业管理者普遍缺乏对规律和秩序的尊重。许多企业管理者缺乏对游戏规则的遵守，不按规律、规则出牌，而是企图走一些歪门邪道的所谓“捷径”。在市场日益规范的情况下，越往后走，道德的尺度（对做企业的人来说）就越重要。企业管理者的伦理道德水平，在一定程度上决定了一个企业的生死存亡。
因此，不管是做一个企业管理者，还是做一个普通人，都要坚守住道德准则的底线。不能从失败中汲取教训就是罪过韦尔奇说：人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会，他还说：若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。因此，韦尔奇采取“奖励失败，不只是奖励成功”的措施。
韦尔奇说：“我也奖励失败，我的一些人设计出一种灯，但效果不好，我还是给他们每人一台电视机。不然，人们就会害怕再做尝试。”我们总要明白：人人战战兢兢、提心吊胆地过日子的企业，它注定活不长。不要员工犯点小错即使是大错，就随随便便把人炒了，否则，企业很危险。
韦尔奇为了鼓励员工具备承担风险的勇气，推出“奖励失败，不只奖励成功”的措施。他强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”
他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也就意味着允许有做错事和遭受失败的自由。通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了“开拓再开拓”的小气候。韦尔奇要求每个部属都清楚自己的价值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。
在韦尔奇的自传里，他讲述了这样一件事：
“在我得到‘中子弹杰克’这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。
“那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。
“爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。
“我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施正如原先设计的那样起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。
“作为负责人，我显然有严重的过失。
“第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经做好了最坏的准备。
“那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。
‘我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后我们进行大规模生产的时候，’他说道，‘感谢上帝没有任何人受伤。’查理的行为给我留下了深刻的印象。
对于这件事，韦尔奇深有感触，他说：
“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为……“在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的‘GE漩涡’中，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的‘GE漩涡’。
“我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖——并不是第一次——自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。
“这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个‘漩涡’中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱‘漩涡’——或者更好些，去避免它的发生。
“不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率，这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。”
管理者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、充满自信的工作团队。鼓励别人勇于冒险的一个方式是以自身的失败作为例子，公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，从中得来的经验教训，让员工知道当你害怕、对结果没有把握时要敢于冒险。
