早在1994年，为响应国家的扶贫计划，他与其他9位民营企业家一道，联合发起“光彩事业”，把资金、技术和管理经验带到西部。转眼6年过去了，讲起当中的酸甜苦辣，刘永好颇有感触。他说，这些年在西部发展，有成功也有失败，这些经验从某种角度上讲，对西部开发有一定的借鉴意义。
（1）开发西部有三个制约因素
刘永好认为，开发西部主要有三个制约因素：钱从哪来？能否赚钱？有没有政策？钱，当然中央政府会给一些，地方政府也会筹一些，但更多的是靠社会的投入，包括外商、东部、西部自身以及民营企业的投资。新希望集团在西部有40多家企业，干了十几年，从过去的1000块到现在的30多个亿的产值，说明投资西部能赚钱。东部发展，国家给了很多的优惠政策，现在既然决心开发西部，相信也会推出相应的政策。只有这样，才能使以前“飞”出去的资金、人才、技术回流。
（2）结合大战略，精密制定发展计划
“只有全社会参与，才能形成众人拾柴火焰高的局面，西部开发这锅大水很快就会烧开了。”刘永好作了一个形象的比喻。
对于未来参与西部大开发的思路，刘永好显得成竹在胸。他说，结合西部大开发战略，新希望集团重新修改了计划，准备把饲料生产这一主业作为中间载体，向上游和下游延伸。一方面帮助农民种植良种玉米，然后收购来加工饲料；另一方面帮助农民养鸡、养猪，向他们供应饲料，把猪鸡收购回来，加工成肉食品，推向市场，形成良性发展的链条。
将资产大涨800万倍的经营之道
中国民营企业给人的感觉是各领风骚三五年，窜红很快，衰落更快，淘汰率极高。曾有人评价说，中国的民营企业是“只会生不会长，只会老不会大”。
经历了爆炸式的增长之后，中国的民营企业正在进入一个大浪淘沙的淘汰期。刘氏兄弟制胜的法宝是什么？民营企业如何才能翻过这座山？
回顾近20年的路，说话不温不火、不紧不慢的刘永好频繁地强调“脚踏实地”4个字。纵观自己的事业由小做大，由弱做强，刘永好用三个层次的“经营”来概括企业的发展之道。
第一个层次是产品经营
刘永好说，产品是企业生存的基础，企业必须有自己的产品，而且一定要脚踏实地做产品，不然就会产生“泡沫”。他说：“希望集团是依靠饲料做起来的，现在还在做，以前在‘双轨制’的条件下有很多倒买倒卖的机会，我们都没有做；房地产热时，证券热时，我们也有很多机会，我们都没有做。我们用了近20年时间一心把饲料这一件事情做大、做好，为事业的发展奠定了很好的基础。”
第二个层次是品牌经营
刘永好说，品牌是企业做好的保证，产品要实现飞跃，必须以品牌为支撑。“养猪希望富，希望来帮助”这句广告语在四川是家喻户晓。刘永好的饲料事业被人戏称为“从鸡屁股里抠钱”的行业，而他对于广告的投入却是大手笔。近几年集团广告宣传费几乎年年都上亿元。
第三个层次是资本经营
刘永好说，这是企业做强、做大的有效手段。正是在资本运作层次上，新希望的动作让人惊叹，尤其是这样一种转变来自一个饲料企业。
“在企业的发展过程中产品经营、品牌经营与资本经营都很重要。我们做过很多研究，认识到企业的持续发展必须依赖坚实的基础，即产品经营，包括服务产品。基础不扎实，一有个风吹草动，企业就会发生危机。只有通过产品经营，培养企业的市场意识、人才的团队意识，增加企业的核心竞争力，完善企业管理架构，企业才能持续发展。”
“同时，产品经营必须与品牌经营结合在一起。品牌不仅仅建筑在产品和服务的质量上，更重要的是取决于企业的社会责任感、信誉和社会的认同。只有当企业建立良好的品牌形象，企业才能加速发展。”
“资本经营则是企业做大、做强的必由之路，但必须以产品经营为基础，否则是沙漠上的大厦，一阵狂风就能吹倒，而且建得越高，倒的可能性就越大。除非有特殊的运气，单纯搞资本经营很难成功。相反，做好了产品和品牌经营，资本经营就能给企业带来倍增效应。”
“在这三者中，做产品经营最难。我们刚创业的时候，养鹌鹑，每个鹌鹑蛋赚一分钱。品牌经营则上了一个台阶，利润率扩大。到了资本经营阶段，企业发展就能出现飞跃。从20世纪90年代初开始，我们就收购兼并了一些企业，到现在为止，我们收购了40来家企业，基本上都是亏损的国企。通过企业并购和资产上市，企业取得了前所未有的发展速度。在国内做资本运作和企业收购兼并，我们实践得比较早，也比较成功。”
众所周知，随着市场竞争加剧，农产品与饲料业都渐趋微利化，1999年全国有1.3万家饲料厂亏损，2000多家倒闭。刘永好说，当时就可以预见，饲料业将出现如彩电、空调一样的价格大战，这时候，企业已经有了一定的资本积累，战略选择变得至关重要。
从1996年开始，新希望集团聘请了专家学者、业内人士等组成专门的研究机构对自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的案例后，刘永好决定向香港首富李嘉诚学习。从李超人身上，刘永好明白了适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩张。
“一个行业一旦由垄断走向开放，会迎来一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。”而刘永好抓住了这一难得的机遇，成功进入金融领域。刘永好判断，民营企业是中国经济迅速成长的部分，确实迫切需要一个为他们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定相当可观。因此，在民生银行1993年3月提案发起，到1996年组建再到2000年的上市过程中，刘永好一直眼光超前，最终成为民生银行的最大股东，现在每年可分红几千万元。刘永好透露，他们两兄弟已经介入了保险业，对证券、基金等金融领域的研究也在做，抓住机会就会进入。
现在，刘永好张口闭口对资本运作津津乐道。按照他的“三种经营”的模式，他为自己的产业机构设计了一个飞机的形象：新希望的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在初步踏入的高科技等领域是尾翼——即使失败了也对全局损伤不大。
为十年后作准备的经营发展思路
2000年12日，刘永好为以后十年的发展提出了发展思路：
多年来我们主要是靠抓机会、靠艰苦拼搏实现快速发展的，实际上走的是一条外延扩张发展的路子，而企业管理相对存在着粗放和不够规范的问题。在竞争更趋激烈、机会越来越少的情况下，要能站稳脚跟并有所发展，就必须在实现内涵增长上下功夫。
我们要反对固步自封，向优秀企业学习，包括向竞争对手学习，找差距，找问题，扎扎实实地从基础工作做起，努力实现管理的规范化、精细化、标准化和严格化。
同时要转变思想观念，把开放的人才观落到实处。实现规范与科学的管理，关键在人，关键是人的素质。要看到我们的人才结构不尽合理，还需引进优秀的人才；把内部选拔与对外招聘更好地结合起来，继续坚持“两条腿走路”的方针，敞开大门，面向社会，特别是面向一些优秀的国有企业、外资企业，招聘有用之才、有志之才。要用一些有新思维、新观念的人，一定要打破封闭，向社会表明我们是需要优秀人才并能为他们提供机会和舞台的。对于专业技术人才，应该看高一点，待遇也应该优厚一些。要把总部招聘和各分公司立足当地聘用技术人才结合起来，多用中青年，让新希望集团的人才队伍充满生机与活力。
目前市场和行业竞争更加激烈，买方市场普遍形成，短期机会已不存在。为此，必须抛弃一夜暴富的幻想，有效地克服经营中的浮躁心理，杜绝短期行为，创“百年名企”。从经营的指导思想，到企业的发展战略，包括对企业的投资安排都要有长远的打算，都要有利于企业的长远发展。从1997年底开始，新希望集团新建的企业技术起点都比较高，建设水平和规模相当可观，投入比较大。这种做法本身就是一种长远的考虑，相对于过去靠低成本发展而言上了一个台阶。从现在起要向前看三五年，为十年以后作准备。
另外，更要保持艰苦奋斗的精神，在企业做大以后，艰苦奋斗的精神不能丢，大手大脚的做法要不得。要以小企业的精神办大企业，斤斤计较，从点点滴滴抓起。从某种意义上讲，成功的企业就是“抠”出来的。
野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：“我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销；但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到？”
刘永好回答道：“饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的惟一途径就是：在每一个地方，用‘资金的蛋’去孵出一只只‘会下金蛋的鸡’，像可口可乐一样。”
“然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢；后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。”
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的，只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策；1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两项政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后3年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这3年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。
让农民先富裕起来
“让农民先富裕起来。只有农民赚了钱，我们才能赚钱。”刘永好把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上，这是十分牢固、天长地久的基础。
“在贫困地区发展，虽然速度慢一些，但是为国家分了忧，我们的发展也得到了一种和谐的环境，这是利国利民自己也能赚钱的事。”
希望集团的成功和独特的经营思想，引起了当代社会学家、经济学家和政治学家的关注。一位经济学家说，用饲料业可以带动当地运输业、包装业、养殖业、肉类加工业的发展，促进千千万万人过上好日子。当地经济越依赖这种支持，他们的生存空间越大，环境越宽松，发展机会越多，后劲也越足。
1989年刘永好提出“养猪希望富，希望来帮助”。这句如今已是家喻户晓的广告词，就是希望集团的经营理念。“帮助”二字，是他10多年来经营企业的写照。他说，只有帮助农民致富，自己才能富裕。
一个多么值得尊敬的企业家啊！正是刘永好这一朴实的经营理念，使得希望饲料成为广大农民用户的首选饲料。正是因为把农民用户放在心上，希望集团才成了中国最大的饲料生产商。
刘永好的用人绝学
我看重的不是美好集团给我的待遇，我看重的是美好集团的未来和难得有刘总这么一位良师……刘永好不仅是一个耐心极佳、修养很好、谦和待人的高层领导，而且是一个善于发现人才、挖掘人才的高手，更是一个善于用好人才，还令“人才们个个敬重、佩服、感动的好兄长、好大哥、好老总”！
一位有MBA学历的年轻硕士研究生，在刘永好身边肩负着美好集团的重要使命，工作干得有声有色，集团上下口碑极佳。一家知名企业以年薪20万和一套价值30余万元的住房等丰厚待遇，请他出任常务副总经理，这位硕士生婉言谢绝：“我看重的不是美好集团给我的待遇，我看重的是美好集团的未来和难得有刘总这么一位良师……”
同样，一位辞掉原公司经理、书记职务的同志，在美好工作踏实负责，原则性强，刘永好就把他放在抓技术管质量的核心部门，达州一家颇有实力的企业，以优于美好的待遇邀请他去做管理，这位同志的话尤令人回味：“美好有一片纯洁的蓝天，有一个浩瀚的海洋，我们在刘永好手下干活心里感觉踏实，心情愉快，如鱼得水……”
