威廉·大内比较分析了三种企业群的组织文化：日本企业、Z型美国企业、典型的美国企业，认为典型的美国企业与日本企业和Z型美国企业的组织文化存在显着差异，这些差异能够解释日本企业和Z型美国企业的成功。
对员工的承诺
日本企业和Z型美国企业的共同特点是努力留住员工，除非不得已，公司不会裁员。
在日本，企业常常会采取终身雇佣制，员工进入企业意味着永远不会被解雇。当然，近年来的全球经济衰退使一些日本企业打破了终身雇佣制的惯例。Z型美国企业对员工的承诺是长期雇佣。日本企业一般不会开除员工，但是在Z型美国企业，基层员工和管理者可以被开除，不过只有在他们的工作绩效达不到组织要求时才会被开除。典型的美国企业对员工没有作出这样的承诺。如果遇到企业财产损失、所有者变动或被并购，典型的美国企业可以让员工或管理者离开。
评估与晋升
在日本公司和Z型美国公司中，对基层员工和管理者的评估需要很长时间，有时甚至长达10年，在评估中不仅使用定量指标，同时也采用定性指标。因此，在日本企业中，员工晋升缓慢，晋升的决策需要同与被提升者有接触的人员进行广泛沟通后才会作出。这种缓慢的过程促进了人与人之间的坦诚合作。而在典型的美国企业中，员工晋升快速，晋升决策主要以定量数据为依据。这一价值观倾向于鼓励短期行为。
职业发展
日本企业的员工在正式开始工作之前，会在多个岗位上熟悉业务，以便对公司的业务有整体的了解。在日本企业和Z型美国企业中，员工的职业发展通常跨越几个不同的职能部门。因此，在日本公司中，员工有非专业化的职业发展路径，员工需要在6-7个不同的业务部门中获得工作经验。在Z型美国企业和典型的美国企业，员工的职业发展路径相对狭窄。
控制
组织都必须通过控制来实现协调。日本企业和Z型美国企业认为控制应当通过非正式的和含蓄的机制来执行。在这些非正式的和含蓄的机制中最有效的一种就是组织文化。
相反，典型的美国企业则通过明确的指示来进行控制，包括工作说明书、各种制度等。
在组织中，控制可能来自正式的资源，例如组织结构或员工主管，也可能来自社会资源，例如组织文化就是一种基于分享规范和价值观的社会控制手段。在典型的美国企业中，控制来自于正式的组织机制；而在日本企业和Z型美国企业中，控制的社会性色彩更强，因为控制来自组织文化中共同认可的规范和价值观。
决策
日本企业采取集体决策，提高人们对决策负责和了解的程度。在管理过程中他们要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
责任
日本企业表现出强烈的集体负责制，即由组织整体而不是个人承担群体决策的责任。
而在Z型美国企业和典型的美国企业，通常由个体承担决策的责任。
对员工的关怀
日本企业和Z型美国企业对组织员工的关怀是全方位的。全方位的关怀是指不仅关心员工的工作，而且关心员工的家庭、爱好、信仰、希望和野心等各个方面。典型的美国企业通常对员工的关怀仅限于工作范围。对员工全方位的关怀有助于降低员工的离职率。
16.4.2迪尔和肯尼迪的研究
1981年7月，哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪出版了《组织文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。他们在书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的组织文化。组织文化是组织全体员工共同遵守的约定俗成的行为规范以及各种各样用来宣传、强化组织价值观念的仪式和习俗。正是组织文化决定着组织决策的产生、人事任免以及员工的行为举止和工作行为习惯。迪尔和肯尼迪把组织文化的理论体系概括为5个要素：组织环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
组织环境是组织所面临的外在现实环境，包括共性环境和组织自身的特殊环境。共性环境是所有组织都面临的相同环境，诸如政治经济环境、法律环境、宗教、国民教育现状等；特殊环境是指组织由于行业、生产的产品、地理区域等的不同而形成的各自特定的环境。组织环境决定着组织的行为。价值观是指组织成员对事物对象的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是组织文化的核心，统一的价值观使组织成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此为标准来选择自己的行为。英雄人物是指组织文化的核心人物，是组织中有威望、有影响力的人物。英雄人物是组织价值观的体现者，是组织成员仿效的榜样，是组织文化的象征和传播者，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指组织内部的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等。文化仪式使组织中发生的重要事件戏剧化和形象化，从而生动地宣传和体现组织价值观，使人们通过这些生动的活动来领会组织文化的内涵。文化网络是组织各个阶层、各个成员之间沟通的方式，是传播组织价值观和英雄人物思想的通道。
16.4.3彼得斯和沃特曼的组织文化研究
麦肯锡咨询公司的托马斯·彼得斯（Tom Peters）和小罗伯特·沃特曼在1982年出版的《追求卓越》（InSearch of Excellence）一书中指出，卓越的企业必然有独特的组织文化，正是这种独特的组织文化使之脱颖而出。他们认为卓越的组织文化表现在九个方面：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；依靠员工提高生产力；深入基层的管理；以价值观为动力；专注于业务；组织结构简化；宽严并济。
崇尚行动
成功的企业崇尚行动。卓越企业的管理者能够在信息不完备的情况下作出决策。他们认为，对于许多重要决策来说，管理者不可能得到完备的信息。如果因为信息不完备，管理者推迟决策就等于不作决策，组织会因此失去许多商业机会。彼得斯和沃特曼认为，一般说来，以行动为导向的组织文化会使组织绩效水平更高。
贴近顾客
卓越企业贴近顾客，即企业以顾客为中心，满足顾客的需要，以顾客为导向。贴近顾客的组织文化能够提高组织绩效水平。
自主创新
成功的企业鼓励组织内部各部门的创新，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品。如在有些企业中，基层工程师的创新能够影响重大产品决策。
依靠员工提高生产力
成功的企业视组织成员为最重要的资产，组织的目的就是让自己的成员获得成功。所以，卓越企业以人为本，强调发挥组织成员的积极性和创造性，使人的潜力得到淋漓尽致的发挥。
深入基层的管理
组织高层管理者与企业的基层员工保持紧密接触。深入基层有助于管理者对组织内部的各种业务的进展与发展有充分的把握。
以价值观为动力
为了强化组织的凝聚力和向心力，组织管理者通过影响和引导员工，使员工的行为与组织价值观保持一致。
专注于业务
卓越企业依靠自己的核心竞争力不断发展，在发展过程中更多地专注公司最擅长的业务，因此不会轻易涉入自己主业之外的领域。
组织结构简化
卓越企业管理层次相对较少，员工人数也较少，管理者的重要性不仅取决于控制幅度，而且取决于其对组织绩效的贡献。在卓越企业中，最重要的是优秀的工作绩效。
宽严并济
卓越企业在管理过程中不仅重视理性的科学管理，同时重视对员工的人性化管理，在提高劳动生产率的同时，保持和提高员工的工作积极性和创造性。
16.5组织文化的类型
16.5.1桑南菲尔德的分类
杰弗里·桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）的研究有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化匹配的重要性。根据组织文化的内在特征，桑南菲尔德把组织文化分为4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
学院型组织文化
学院型组织文化是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的。具有学院型组织文化的公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，并对他们进行大量的专门培训，使他们不断成长、进步和发展，然后指导他们在特定的职能部门领导或从事各种专业化的工作。例如IBM、可口可乐、宝洁、通用汽车等公司都属于这种类型。
俱乐部型组织文化
具有俱乐部型组织文化的公司非常重视适应、忠诚感和承诺。具有俱乐部型组织文化的公司把管理者培养成专才，管理者的资历、年龄、经验是最重要的。像贝尔公司、德尔塔航空公司、政府机关和军队都属于俱乐部型组织文化的组织。
棒球队型组织文化
具有棒球队型组织文化的公司是冒险家和改革家的天堂。他们在各种年龄和有经验的人中寻找有才能的人，公司根据员工的生产能力付给他们报酬。由于具有棒球队型组织文化类型的公司对工作出色的员工予以巨额报酬和较大的工作自由度，员工一般都会拼命工作。这种类型的组织在会计、法律、咨询、广告、投资银行、软件、生物研究等领域较为普遍。
堡垒型组织文化
具有堡垒型组织文化的公司关注公司的生存。这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力保存自己尚存的财产。具有堡垒型组织文化的公司难以为员工提供工作安全保障，但对于喜欢流动性和挑战性的人来说，具有堡垒型组织文化的公司不失为令人兴奋的工作场所。
桑南菲尔德指出，许多组织因为拥有混合型的组织文化，或者正处于转型之中，因此难以简单地归于4种文化类型中的某一种。例如，桑南菲尔德的研究发现，通用电气公司内部不同部门拥有迥然不同的组织文化；苹果电脑公司创建时是棒球队型组织，后来慢慢发展成为学院型组织。
桑南菲尔德同时指出，这4种不同文化类型的组织对不同个性的人的吸引力是不一样的。员工个性与组织文化的匹配影响着个人晋升的高度和难易程度。例如，具有冒险家个性的人在棒球队型组织中会有很好的发展，但在学院型组织中就难以有所作为了。
16.5.2科特和赫斯科特的分类
哈佛大学教授约翰·科特（John P.Kotter）和詹姆斯·赫斯科特（James L.Heskett）根据组织文化对组织成员影响力的大小以及组织文化与组织长期经营之间的关系，把组织文化分为三类：强力型组织文化、策略合理型组织文化、灵活适应型组织文化。
强力型组织文化
在具有强力型组织文化的公司中，组织成员有共同的价值观念和行为方式，步调一致，有明确的努力方向，愿意为企业自愿工作。强力型组织文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚的依赖，因此，这种文化能够提高组织绩效。
策略合理型组织文化
只有当组织文化“适应”企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化，这是具有策略合理型组织文化的企业对组织文化的诠释。因此，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。
灵活适应型组织文化
灵活适应型组织文化是能够灵活适应市场环境变化的组织文化。具有这种类型组织文化的企业提倡员工在个人生活和工作生活中都充满信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，提倡员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。在具有灵活适应型组织文化的企业中，员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。
16.5.3卡特赖特和科伯的分类
1992年，卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）根据组织内部的集权或分权的程度把组织文化分为四种类型：权力型组织文化、作用型组织文化、使命型组织文化和个性型组织文化。
权力型组织文化
权力型组织文化也叫独裁型文化，组织领导者是企业家领导或由少数几个人组成的团队。具有权力型组织文化的组织不重视组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力型组织文化逐渐难以适应组织的发展，需要不断变革。
在权力型组织文化中，管理者通过非正式决策来适应环境的变化。如果组织小到足以使实权人物亲自实施有效的控制，而且员工能够很好地共享实权人物的观点，权力型组织文化可以非常有效地促进组织变革。但是，权力型组织文化因为只能向大多数成员提供有限的自由，因而也可能抑制有效的组织变革。
作用型组织文化
作用型组织文化也叫角色型组织文化。在具有作用型文化的组织中，权力与个人角色、职位、头衔相联系，角色意味着权力和责任；管理者对工作任务进行分工，使工作高度专业化，同时通过建立完整的规章制度和法规保障组织的高效运行；组织内部重视纵向沟通和上级权威。作用型组织文化看起来安全、稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。
