无边界组织能够正常运转的原因之一是信息技术的发展。信息技术使人们能够超越组织内外部边界进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，使组织内部的普通员工能够直接与高层管理者沟通。组织之间的网络，使供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况。例如，沃尔玛的供应商宝洁公司可以随时查看沃尔玛商店中洗发水的存货状况，因为宝洁的计算机系统与沃尔玛的系统是联网的。
15.6.3横向型组织
横向型组织是为了真正体现为顾客创造价值，满足相关利益者如股东、供应商、雇员和所有者、社区等的要求，降低产品或服务成本而建立的以业务流程为中心的组织结构。横向型组织以工作流程而不是部门职能来构建结构，传统的部门边界被打破；组织结构扁平化，只在传统的支持性职能部门如财务部、人力资源部等保留少量的高层管理者；多数员工在跨职能团队或自我管理团队中工作，这些团队的构建以工作流程为中心；顾客驱动了横向型公司，为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础，这使得员工像和供应商一样与顾客进行直接的经常的联系。
15.6.4组织再造
20世纪六七十年代以来，企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）（3C）等各方面的严峻挑战。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行根本性的改革与创新，才能不断提升自身的竞争力。在这种大背景之下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，麻省理工学院教授迈克·哈默（M.
Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）在1993年出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，提出了组织再造（Reengineering）理论。根据这两位学者的界定，组织再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性的重新思考和彻底改革”。组织再造使组织为了能够适应新的世界竞争环境，通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
组织再造是组织为了获得成本降低、省时和提升服务等方面的优势而进行的激进的组织流程变革。这种再造不是从当前状态出发进行渐进改革，而是使组织从头开始，围绕最重要的、核心的流程进行重新设计。组织再造的基本假设是，如果组织放弃现有的结构、部门、工作流程或已经建立起来的运作规则，再造过程有助于组织设计出使组织成功的结构。
组织再造过程始于顾客需求分析，在此基础上制定满足顾客需求的战略。一旦组织制定了合适的战略，高层管理者通过创建团队来设计实现战略所需要的组织体系。组织再造的目标是从根本上改变组织员工对自己角色的感知，使员工不再视自己为组织科层中的一个职位，使他们专注于提供产品和服务的核心流程。
15.7组织设计与员工行为
组织设计与员工工作绩效水平、工作满意度的关系没有形成一致的观点。并非每个人都喜欢有机式组织的自由和灵活性。一些人在机械式组织中，因为工作任务标准化程度高，任务明确，绩效水平最高，工作满意度处于最佳状态。因此，在分析组织设计对员工行为的影响时，必须考虑到个体差异。下面我们分别分析工作专业化、控制幅度、集权程度对员工行为的影响。
研究结果表明，工作专业化会提高员工的生产率，但是其代价是员工工作满意度降低。
这个结论是在不考虑员工个体差异与工作类型的情况下得出的。工作专业化并非是提高生产率的不竭之源，而现代组织中越来越多的劳动力接受过高等教育，他们希望工作本身具有内在激励性。因此，与过去的几十年相比，工作专业化更容易导致生产率的下降。当然，仍有一小部分人偏爱高度专业化的重复性工作，他们希望工作对智力活动的要求较低，能够提供一种安全感。对这些人而言，高度的工作专业化是工作满意感之源。但是，对于那些希望自己在工作过程中不断成长和发展，希望工作多样化的个人来说，从事工作专业化程度高的专业技术工作只会降低他们的工作满意度和生产率。
控制幅度与员工绩效水平之间的关系，尚无定论。由于员工之间存在个体差异，很难说哪一种控制幅度对于提高下属绩效和工作满意度效果最佳。有些人喜欢自己在工作过程中拥有自主权和独立性，有些人则喜欢上司随时加以指点。在分析控制幅度的宽窄对员工绩效与工作满意度的影响这一问题时，管理者应该充分考虑员工的经历、能力、工作任务结构等因素的影响。不过，研究结果表明，管理者管理的下属增多，他的工作满意度会随之提高。
研究发现，集权与工作满意度的相关度很高。一般说来，集权程度低的组织，员工参与决策的程度就比较高。研究表明，员工参与决策的程度与工作满意度呈正相关。但是，对不愿意为决策后果负责的员工而言，分权程度低与工作满意度的相关度较高。
总之，为了提高员工的工作绩效水平和工作满意度，管理者必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素，例如，依赖性高的员工，喜欢组织制定详细具体的规章制度来指导自己的工作，这样的人适于在机械式组织中工作；反之，不愿意依赖别人、独立性强的员工更适于在有机式组织中工作。
【本章小结】
每个组织都有自己的结构。组织机构影响着组织成员个体和群体的行为和态度。组织结构不仅静态地描述组织的框架体系，而且动态地描述这个框架体系是如何在分工与合作的过程中把个体和群体整合起来去完成工作任务的。因此，组织结构决定着组织活动的形式和职能以及组织各个部门的协调和合作。
管理者在进行组织结构布局时，必须考虑的关键因素包括：工作专业化、部门化、指挥链、控制幅度度、集权与分权、正规化。
组织结构设计分为两种常见的类型：机械式组织和有机式组织。20世纪八十年代以后，组织环境发生了巨大的变化，组织设计趋向于消除层级制的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织的适应性，建立有机的组织，组织结构扁平化，组织控制从集权到分权，组织边界从封闭到开放，出现了诸如虚拟组织、无边界组织、横向型组织等新的组织形式，许多组织为了提高自身对环境的适应能力和竞争优势，努力进行工程再造。
【复习思考题】
1.什么是组织结构？
2.什么是控制幅度？分析控制幅度与组织层次的关系。
3.组织结构有哪几种基本类型？比较各种组织结构类型的优缺点。
4.组织设计的任务是什么？
5.什么是无边界组织？
6.分析组织设计的发展趋势。
【案例分析】
ABB公司的组织结构
ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westing house）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其竞争对手Brown Boveri公司于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着新的挑战：如何组织和管理一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司？公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克（Percy Barnevic）认为他已经找到了答案。他大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，他们被安排到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
根据案例回答下列问题：
1.请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构，这种结构的突出特点是什么？
2.请分析ABB公司采用这种组织结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？
【随堂测验】
TF1.组织结构影响着组织成员个体和群体的行为和态度。
TF2.在战略与组织结构的关系中，战略是前导性的因素，而组织结构的变化具有滞后性。
TF3.技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且会影响组织活动的内容划分、职位的设置和工作人员的素质要求。
TF4.根据环境的复杂性和动态性这样两个维度，人们可以判断环境的不确定性程度。
TF5.为了保持权威链条的连续性，必须遵守统一指挥原则。
6.下列对控制幅度的描述，哪一项是正确的？
A.一般来说，控制幅度和管理层次是成正比的
B.高层管理者的控制幅度应该比中层、基层管理者的控制幅度大
C.通过研究，我们可以归纳出不同层次管理者的控制幅度的具体数量
D.一个人的控制幅度在不同的岗位上一般是不同的
7.下列哪一项不是部门化的基础？
A.职能
B.流程
C.利润水平
D.地理区域
8.李明希望在一家基层员工也能够参与决策的企业中工作，他应该找一家。
A.控制幅度小的企业
B.分权化的企业
C.不裁员的企业
D.以地理区域为基础进行部门化的企业
9.明茨伯格描述了几种组织结构形式，他最欣赏哪一种？
A.机械式官僚结构
B.专业官僚结构
C.事业部制结构
D.变形虫结构
10.下列选项中的哪一项不是影响组织结构设计的因素？
A.环境
B.技术
C.利润
D.组织战略
