4.4.3参与改变理论
参与改变理论是心理学家勒温（Lewin）于20世纪四十年代提出的一种态度理论。这个理论明显不同于平衡理论和认知失调理论，它没有特别强调改变态度的认知成分，而是强调通过参与群体或团队的活动改变态度。勒温的这个理论来源于他的实验研究。为了研究个体在群体中的活动对改变态度的影响，他以美国家庭主妇对食用动物内脏的态度转变为对象，进行了实验研究。实验中，他把一批美国家庭主妇随机分为两组，一为控制组，一为实验组。对控制组被试，勒温用演讲的方式，亲自讲解动物内脏的营养价值、烹调方法、口味等，要求她们改变对食用内脏的厌恶态度，并把动物内脏作为日常食品。而对于实验组被试，勒温则组织她们开展讨论，共同议论动物内脏的营养价值、烹调方法、口味等，并且分析使用动物内脏做菜可能遇到的困难，如丈夫不喜欢吃的问题、清洁问题等，最后由营养专家指导每个人亲自进行试烹煮。实验结果发现，控制组只有3%的人改变态度，采用动物内脏做菜，实验组则有32%的人采用。这个实验有力地证明，改变态度的方法不能离开群体规范和价值观。个体在群体中的活动的类型和性质，决定其态度，也能改变其态度。参与改变态度的理论目前已得到较为广泛的应用。
4.5工作中的态度
尽管态度与行为的关系非常复杂，但了解员工工作中的态度有助于管理者预测员工的行为。例如，当员工对工作不满意时，员工可能出现诸如迟到早退、磨洋工等行为。这些行为都会影响组织绩效。因此，研究工作中的态度对组织管理十分必要。组织行为学最关注的工作中的态度是工作满意度和组织承诺。
4.%5.1工作满意度
组织管理者最感兴趣的是员工的工作满意度（Job Satisfaction），因为它会直接影响员工的工作行为。学术界对工作满意度的研究始自美国的霍波克（Hoppock），1935年他在著名的《工作满意度》一书中第一次提出了工作满意度的概念。霍波克认为工作满意度是指工作者在心理、生理上，对工作环境与工作本身的满意的感受，是人们从工作中获得的某种程度的满足或是产生某种满意的感受。霍波克之后，工作满意度引起了广泛关注，长期以来都是组织行为学领域的研究热点之一。Locke（1976）认为工作满意度是指源于工作的一种愉快且正面的情感性反应。Dessler（1980）则认为工作满意度是个人健康、安全、成长、关系、自尊等需求，从工作或工作结果中获得满意的程度。管理学家罗宾斯（Robbins，1997）认为工作满意度是指个人对工作持有的一般性态度，工作满意度水平取决于员工认为从工作中应该获得的回报和实际获得的回报之间的差距。罗宾斯指出，员工的工作满意度水平高，他对工作就可能持积极的态度；工作满意度水平低，员工对工作就可能持消极的态度。罗宾斯强调工作满意度是特指个体作为职业人的满意程度，是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的。
学术界一般认为工作满意度是个人从工作评价或工作经验中产生的愉快的、积极的情绪状态。工作满意度既被视为对工作的一般态度，又被视为对五个特定工作维度的满意程度，即报酬、工作本身、晋升机会、上司和同事。
影响工作满意度的因素
工作满意度的产生和维持受到工作中有关因素的影响。尽管工作本身千差万别，但大多数工作都有一些共同的维度或因素，可以用来描述工作满意度的变化。美国心理学家洛克（E.A.Locke，1986）在总结了前人研究的基础上，把工作满意度的维度主要分成工作条件和人员特征两大方面。洛克对工作满意度的维度分析被认为是较为全面的，得到了研究者的公认。
值得注意的是，一个人可能对工作的不同维度持有不同的态度。例如，员工可能喜欢他的工作本身，但对晋升机会感到不满意。此外，个体的特点也会影响员工的工作满意度，有消极情绪的人更可能对工作不满意。
对工作满意度的测量包括两种手段。一种是对单一整体满意度的测量（single global rating）。这种方法只要求个体回答一个问题，如“如果考虑所有与工作相关的因素，你对工作满意吗？”另一种方法是工作要素总和评分法（summationscore）。这种方法是对构成工作满意度若干关键因素的测量，如薪酬、管理水平、晋升机会、同事与工作本身。也有一些研究者将两种方法结合起来，既评估整体满意度，也评估一些构成工作满意度的具体因素。
工作满意度与工作行为
工作满意度影响员工的缺勤率、离职率与工作绩效。工作满意度与缺勤率之间存在着稳定的负相关关系。在西尔斯和罗巴克（Sears&Roebuck）公司进行的一项研究很好地验证了负相关和缺勤率的关系。西尔斯和罗巴克公司规定，不允许员工因为可以避免的原因而缺勤。但有一天，芝加哥发生了一场特大暴风雪，大雪使整个城市的交通处于瘫痪状态。
暴风雪为芝加哥分公司的员工创造了不去工作的借口，每个人都知道他们这一天可以不上班，而且不会受到任何惩罚。相反，纽约的天气非常好，纽约分公司的员工不存在不上班的借口。如果工作满意度与缺勤率存在负相关关系，工作满意度水平高的芝加哥员工应该来上班，而工作满意度水平低的或不满意的员工则可能待在家里。结果发现，纽约的员工中工作满意度水平高的群体和不满意的群体缺勤率一样高，但是在芝加哥分公司，工作满意度水平高的员工出勤率要高于工作满意度水平低的员工。这个研究有力地说明了工作满意度与缺勤的负相关关系。
工作满意度水平与离职率之间也存在负相关关系，而且负相关程度比工作满意度与缺勤率之间的负相关程度高。不过，影响工作满意度与离职率之间负相关关系的因素还包括员工绩效水平、任职时间、晋升机会、劳动力市场状况等。
工作满意度与员工个体的工作绩效之间的关系比较复杂。在20世纪三四十年代，尤其是在霍桑实验之后，人们普遍认为“快乐的员工就是高产出的员工”，因此管理者致力于如何提高员工的工作满意度，如改革领导方式，改善工作条件，增加员工福利，举办各种聚会等等。但是后来的研究发现，工作满意度与工作绩效之间仅存在低水平的相关。工作满意度水平高的员工可能是高效率的，也有可能是一般水平的，甚至是低效率的工作者。对绝大多数人来说，良好的绩效源于多种原因，工作满意度只是其中的原因之一。
也有学者认为，工作绩效水平高会提高员工工作满意度。如果真是这样，管理者就需要帮助员工提高绩效，这样高工作满意度就会随之而来。然而，事实是，一些高绩效员工的工作满意度并不高。
另一种观点认为，在满意度和绩效之间，还受到其他中介变量的影响，如：员工对提高劳动生产率的态度，组织生产要求压力大小等。研究发现，工作满意度和绩效之间的关系会受到报酬的干扰作用的影响。获得高报酬的员工会有更高的满意度；所得报酬与绩效相关的员工（绩效越好，报酬越高），可能会有更好的工作绩效，因此，报酬既影响工作满意度，又影响工作绩效。报酬影响满意度和绩效的关键在于这种报酬被员工认为是有价值的，而且直接与工作绩效相关。
虽然，工作满意度与员工个体的工作绩效之间的关系比较复杂，但是工作满意度与组织绩效之间的关系相对明确。拥有高工作满意度员工的公司，比拥有低工作满意度的员工的公司有更好的组织绩效。
4.5.2组织承诺
组织承诺（organizational commitment）之所以能够引起学者的极大关注，是因为组织承诺能够较好地预测员工的离职率和缺勤率。发达经济国家员工的离职率很高，例如，美国每年大约有十分之一的人变动工作，其中，三分之一的人变动工作还不止一次。劳动力的流动对于劳动者个人和对于整个国家经济来说都是不可缺少的，但是离职率过高，组织要在员工的招聘、选拔、培训等方面付出大量的时间、精力和金钱等成本。同时，员工离职也带来技术流失和商业秘密流失的问题。因此，为了准确地预测员工的离职行为，研究者对可能造成离职的因素进行探讨，于是组织承诺研究受到广泛关注。20世纪九十年代以来，组织承诺更成为组织行为学、管理学领域研究的热点之一。
Becker（1960）最早提出组织承诺这一概念，认为组织承诺是由单方投入（side‐bet）产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。
学术界对组织承诺的认识存在两种比较流行的观点：行为说和态度说。行为说主要关注个人如何认同某种特定行为，哪些情景性因素使行为难以改变，它们如何影响与行为一致的态度的形成。如萨克斯克（Salacik，1977）认为，组织承诺是个人对特定组织的依赖并依此表现出来的相应的行为。态度说主要关注个人对组织价值观的坚定信念、为组织的利益而努力的意愿，以及留在企业而不愿离开的意愿等。例如，Buchanan（1974）指出组织承诺包括三种心理倾向：对组织目标与价值观的认同；对组织的忠诚感；对组织赋予的任务的充分投入。现在大多数学者都是从态度角度来研究组织承诺，认为组织承诺表现为组织成员对组织的依恋程度。
组织承诺的三因素模型
加拿大学者梅耶和阿伦（Meyer&Allen，1991）对组织承诺的多项研究结果进行了全面综合的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”，认为组织承诺至少存在三种形式：情感性承诺、持续性承诺和规范性承诺。
情感性承诺（affective commitment）是指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。情感性承诺是个体对一个组织实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。情感性承诺包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿为组织作出牺牲和贡献等成分。员工对组织所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。
持续性承诺（continuous commitment）是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，而不得不继续留在该组织内的一种承诺。持续性承诺是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。员工进入组织，都有一个期望，这种期望反映了员工三个方面内容的需要：维持生活、发展自我和承担社会责任。组织尽力满足员工的需要，同时也希望员工忠于组织，努力工作。这种相互作用的关系，造成员工“单方投入”的累积。这种“单方投入”指一切有价值的东西，比如：退休金、投入的精力、已掌握的只对本组织有用的技术和技巧、在组织中形成的人际关系以及资历等。如果员工离职，所有这一切都将丧失。
所以员工不得不继续为此组织工作。
规范性承诺（normative commitment）是指由于长期受组织影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范：忠诚于组织是一种恰当行为，会得到赞赏和鼓励，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。
同时从组织那里接受利益或好处也会使员工内心中产生一种要回报的义务感。
区分三维度的关键体现在承诺特征的心态上：感情承诺反映的是个体与组织感情上的隶属，持续性承诺反映的是员工离开组织的成本，而规范性承诺反映的是保持组织成员身份的义务感。组织承诺的三维度模型得到了较为普遍的认可和接受，大量关于组织承诺的实证研究都是基于此模型展开的。
组织承诺的形成
霍尔（D.T.Hall）认为，组织承诺是员工组织社会化过程的产物。员工在组织中工作和生活，与组织不断地交往、对话、相互作用，渐渐接受它的影响，了解、接受并进而信仰和认同了组织的宗旨和价值观，学会并同化组织的行为模式和准则，于是形成了对组织的忠诚与责任感。
克尔曼（H.C.Kelman）则认为，人们接受组织的影响要经历由浅及深的三个阶段：顺从、敬重和内化。
在顺从或交换阶段，员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，但只不过是为了获得某种奖酬，因此外在的行为和内心的态度可能并不一致。员工的行为只是工具性的，在本质上是一种与组织的交换；员工的态度是计较型的，不会做无偿的、额外的工作；员工选择投桃报李的工作行为：凭良心工作，遵守职业道德，希望对得起自己获得的回报。
