4.测验和模拟法
企业也可以通过测验和工作模拟的形式收集培训效果数据，例如某钢铁厂在完成了为期一周操作工人的“应知应会”培训后，马上进行相关内容的纸笔测验，以及进行工作场所的实际操作考核，一方面检验受训者对所学习知识技能的掌握程度，作为“应知应会”培训效果原始数据，同时该企业还将学员的培训通过率作为对培训教师的一项考核指标。测验和模拟主要是从员工对知识技能的掌握程度入手进行培训数据收集，主要考察的是员工工作知识与技能的提高情况。这是一个非常有效和实用的培训效果数据收集手段。
5.业绩档案分析
每个企业都能够提供用来衡量业绩的数据资料，通过业绩数据分析我们可以获得产量、成本、质量、生产率满意度等方面的数据。这部分数据是客观、无可争议的，这部分的数据将作为计算投资回报率最为关键的部分。但在一般的企业中有许多数据档案资料并不完善，例如，缺乏对客户满意度的调查、缺乏员工流动率的数据等，在这样的情况下，人力资源部门需要同相关部门合作，开发出记录保存系统，按时提供此方面的数据资料。
【本章小结】
培训与开发是人力资源管理的重要职能，是企业赢得核心竞争力的重要手段。本章阐述了培训与开发的含义和培训开发的重要意义。虽然培训与开发有一定的区别，本章在使用这两个概念上不做严格区分。
企业的培训开发要达到期望的结果，必须要提高培训开发的有效性，能够系统地进行培训开发管理是提高培训开发有效性的关键。本章将培训开发分为四个步骤：培训需求分析、培训项目设计和开发、培训的实施和培训效果评估。培训需求分析是培训的第一环节，培训需求分析包括三个要素：组织分析、人员分析和任务分析，本章介绍了培训需求分析的模型及具体的方法。培训项目设计与开发是在需求分析的基础上，设定合理的目标，选择合适的方法，并制定相应的培训计划开发出培训开发所需的资料。培训评估是培训开发的重要环节，培训效果可以从反应、学习、行为、结果四个层面进行评价。
【复习思考题】
1.培训与开发为什么重要？
2.什么是培训与开发？
3.培训需求分析中组织分析、任务分析和人员分析内容分别是什么？
4.如何设计培训目标？
5.项目培训计划应包括哪些基本内容？
6.培训效果评估指标分别是什么？
7.培训效果评估的方法有哪些？
8.各种培训方法的操作方式和优缺点各是什么？
【技能应用题】
1.分别与一位培训管理者和一位经理进行一次访谈，请他们描述一下自己在企业培训中所处的地位。
2.选择一家培训做得成功的企业进行研究，通过查阅资料访谈等方式进行分析并形成报告。
3.选择一个组织对其进行培训需求分析，并对培训项目进行设计与开发。
4.组织或参加一次培训，并对培训效果进行评估，形成评估报告。
【案例分析题】
案例分析一：高成本培训，为自己还是为对手
“（外资银行）客户经理从哪来？从本土银行产生。”在北大光华的“人力资源圆桌论坛”，招商银行北京分行人力资源部总经理曾郁苒表达了她的困惑与无奈。难道本土银行注定为外资银行无成本培养人才？
2007年4月2日，花旗、汇丰等完成注册的外资法人银行正式在华开业。两年间，一场高端金融人才的争夺战已提前打响。尽管在华外资银行的高级管理层多为外籍人士，但是直面中国市场的客户经理及管理执行者仍需大量本土专才。
招行北京分行以“准军事化管理”着称，其中也包括伴随员工成长的高成本、长周期的培训。一方面，招行坚持以应届毕业生补充人员，前期是洗脑式军训，后期是熏陶式学习。各类培训项目让白纸一张的新员工迅速成材。但是，据本公司统计，一名普通的客户经理也需要三年时间的修炼。另一方面，培训也是给予成熟人才的一种奖励。招行总行已连续多年在新加坡的外资银行举办“明星客户经理培训班”，让优秀的客户经理直接在外资银行边工作、边体会、边学习。分行也不断提供培训机会给各层次管理者。
这种从零开始的培训优劣并见，但其负面效应正悄然递增。
正面效应在于，资金与时间两方面的高额培训成本，换来的是更高的忠诚度和归属感。最终，这批应届毕业生占73%的员工，历年流失率低于5%。负面效应则随着在华外资银行的“挖角”进一步明显。心理或物质上的满足感无止境。面对跨国银行更高的薪酬、以及对个人职业生涯的提升，员工会选择跳槽，此前的培训支出或将付之东流。
一份普华永道的在华外资银行调查报告显示，受访的35家外资银行在中国内地现有6654名雇员，2008年还将增长154%。其中13家预计会以2倍的速度增长。而高薪也是外资银行急速扩张的保证。东亚银行上海分行行长张伟称，“东亚银行内地员工年薪涨幅平均约为15%～20%，最高的甚至能有100%的涨幅。”收获的季节，却面临外来者“摘果子”的高风险。虽然招行北京分行的人力资源部门一直信奉“培养其实是对人才最好的投资方式”，但是，如何保证这种长线投资为自己、而不是为对手？
思考题：
1.您认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？
2.如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？
案例分析二：西门子是如何培训员工的
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
一、第一职业培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
二、大学精英培训
西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
三、员工五级别在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一条学习型企业之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓着。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工。
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。
培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。
培训内容：综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。
培训日程：与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。
培训目的：开发参与者的企业家潜能。
培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。
培训日程：一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
培训目的：塑造领导能力。
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。
培训日程：与工作同步的培训两年，每年为期六天的研讨会两次。
第一级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。
培训目的：提高领导能力。
培训内容：根据参与者的情况特别安排。
培训日程：根据需要灵活掌握。
培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
思考题：
1.西门子的员工培训体系有什么特色？其之所以有效的原因是什么？
2.针对某一培训内容，尝试设计与开发一次培训。
