此时，苹果已经将消费者纳入到创新体系中。过去，创新似乎是工程师们的专利。创新的思路正在少数人和大多数之间串联。当乔布斯怒吼着要尽快开发出某产品的时候，是因为他从消费者行为中嗅出了某种趋势。从这角度上来讲，消费者是公司进行产品创新的“同谋”。
在苹果公司内部，对于一个新的产品设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
这样，苹果把科技与消费者需求进行了完美结合。当一位消费者买了iPod，只须安装免费附加的iTunes软件，就可以很轻松地将自有CD音乐转拷到iPod中，也可以随意地就各种选项来编组播放清单。
这个仅用了几个月就开发出来的产品，正是苹果“把技术简单到生活”的实践。“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能让使用者感觉方便？”
因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。
这种“产品”加“内容”的模式，正是源于苹果团队对消费者体验不断追求的理念。
在强调了技术与设计相结合和消费导向之后，苹果的创新策略还差最后一步，就是如何保证一个最佳的销售渠道。
当人们谈论苹果的时候，总会要谈到它那超酷无比的用户体验店。
根据《纽约时报》的报道，这些体验店“类似星巴克开设的独立咖啡店”，利用苹果优雅、时尚的声誉强调购物体验。消费者在苹果专卖店里可看到包括电脑、数码相机、打印机、便携摄影机等各种设备。
体验店根据准确的数据调整库存。如果库存增加速度很快，那么就必须尽快加速货物的流通。换而言之，必须调整分销链以获得更准确的数据，然后依据新数据制造和销售更多优秀的产品，减少不受欢迎的产品。苹果把其分销商的数目从5个削减为2个，这些分销商充当的是苹果与零售商之间的中间人。苹果关闭了许多独立的零售点，增聘了100名销售和支持代表，负责与这些网点进行零售合作。
苹果设计了一种同时定位买家以及卖家的购物体验，被称为“生活体验式购物”（lifestyleshopping），走进店门之后就能够体会到苹果给个人生活带来的种种惊喜。这种体验店不进行购物交易，仅仅以培养消费者的产品忠诚度为目的。如今每周都有100万人涌入苹果全球各地的专卖店。
苹果的高效创新源于他们总能深刻理解消费者的状况，“它似乎总能赶在消费者之前，洞悉他们的需求”，苹果公司一直在向消费者介绍下一代产品。它没有遵循传统的“技术导向”和平庸的“以市场为主导”的创新路径，因为如果那样，创新或者进入偏执的死胡同，或者掉入“仿制”的陷阱。消费者也很信任苹果公司，并把它视为自己选购下一代产品的指路灯。迟迟没有在中国大陆市场推出的iPhone受到了大量中国消费者的热捧，即使是没有任何售后保证的水货也经常卖断货，正说明了这一点。
乔布斯再聪明，苹果的团队如何勤奋，他们也无法将创新的想法持续下去，因为在消费者需求日益增多的同时，规模化分工协作主导的生产方式使得创新不能像一座孤岛，而是要聚合尽可能有用的外部资源。
在这方面，苹果做到了极致。
“搬进一座新房子时，第一件事就是叫电话公司把固定电话线接上。而孩子们呢，他们带着手机就来了。立体声音响也一样：孩子们不要这些东西；他们只带iPod使用的音响。音频市场随之也就变了。人们购买的是iPod和Bose音响，而不是JVC或者索尼立体声系统。那些家伙永远不可能过来对我们讲：‘我们能与贵公司合作设计生产iPod吗？’有些公司囿于其自身的眼界，无法摆脱。”乔布斯对保守的竞争对手进行了嘲讽。
早期的苹果正是因为在技术上孤傲、保守的态度，使得大多数消费者对他们的产品望而却步。与此同时崛起的微软，却聪明地选择了“兼容”的策略，将苹果压了下去。想改变苹果孤芳自赏的创新姿态，必须要学会聚合别人的能力为自己所用。苹果及时纠正了自己的错误，开始借用外部资源进行创新整合。
在苹果推出的诸多产品中，iTunes无疑是功劳最大的，它不但使得iPod成为了一种商业模式，还继续支撑了iPhone，并严重打击了好莱坞的传统电影业。而iTunes的最初技术就来自于苹果公司之外。
乔布斯很早就注意到了消费者对“自动点唱”软件的需求，而在Win‐dows个人电脑中这已经不成问题了。在当时，只有少数几家Mac机开发商在研究这种软件。其中一家称为Sound Step公司，是由时年28岁的软件工程师杰夫·罗宾创建的。乔布斯把这个工作交给了罗宾。
短短四个月，第一版iTunes就诞生了。iTunes是一个功能强劲的独创性数据库，它可以对上万首歌曲进行分类，并在一瞬间找到特定曲目。
随后苹果又发现，人们想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但大多只能容纳几十首歌。苹果敏锐地把握了这一需求，迅速开始产品创新。在购买必需的零件时，苹果公司发现Portal Player公司有一种技术能充当这种便携播放装置的内核。苹果公司还了解到东芝公司正在制造一种能够容纳数千首歌曲的微型1.8英寸磁盘驱动器。其他制造商因其造价高昂而望而却步，苹果公司则不然。它迅速签订了一项购买这种驱动器的独家协议，使苹果公司在高容量音乐播放器领域获得了18个月的先发优势。
iPod大卖之后，乔布斯和宿敌微软结成了“世纪之盟”，制造了可以在Windows操作系统下使用的iPod，终于，iPod走向了辉煌的顶峰。
从iTunes到iPod，苹果公司准确地把握了市场的需求方向，并借助了外部资源的整合，使得创新产品得以成型。在苹果的产品里，与外部竞争者或者同盟者进行联合创新的例子很多。抢尽2007年世人眼球的iPhone本是苹果和摩托罗拉的合作产物，但由于摩托罗拉的设计使苹果对这款产品失望之极，最后才决定自我研发。在研发过程中，苹果和Google两位创新领域的高手终于合作，由Google为其手机提供网络搜索服务，使iPhone的上网功能变得异常强大。
2005年6月，苹果公司将网络集成的开放式战略向个人电脑领域中延展，乔布斯与英特尔CEO保罗·奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔CoreDuo双核处理器。
随着互联网对人们日常生活的主导性加强，苹果把互联网作为了自己的一个创新路径。2001年后，iTunes与iPod的结合，使苹果发现了数字时代的“蓝海”；它与成长最快地SNS网站Facebook合作，利用用户的粘性和忠诚度进行Web2.0营销，成为对“生活体验式购物”的很好补充。
无论是产品创新还是销售创新，苹果一直奉行着抓住需求、整合创意的原则，只要能够带来消费需求的产品，对于无论内部资源还是外部资源，都采取了兼容并蓄的态度。因为，技术的自我封闭曾让苹果失去了很多机会。苹果现在需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，在进行网络聚合的时候，始终会以苹果的自身特点为主要支撑点。比如，苹果和摩托罗拉的合作之所以失败，是因为苹果认为产品不符合自身的审美特点；与Face‐book合作，是因为“苹果爱好者们”对苹果有一种近乎宗教的崇拜，Fa‐cebook能够最有效地把这些“教民”聚集到一起；开展电影下载的业务则是为了旗下一系列产品的更好应用。
没有人会在乎苹果的外衣下是谁家的技术或产品，只要还是那个“被上帝咬了一口的苹果”，它的超酷外表下的简单易用的功能足以让人疯狂。
1997年前的苹果推崇“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，却并不为市场接受。乔布斯对苹果进行了变革，放弃了苹果固有的“技术导向”战略，进而拥抱“消费导向”；在产品方面，苹果由单一的电脑制造商向电子消费和服务商的角色转变，以用户体验为创新根本，实行了柔性的杂交战略；在创新完成的环节上，苹果很好地进行了外部资源的整合，抛弃了原本技术孤岛的角色。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。
决定企业技术创新能力的因素有技术能力、创新资金筹集能力、风险承担能力、激励能力、信息收集能力和市场开发能力。但有能力并不是实现技术创新的关键，更为重要的是如何形成与保持技术创新的动力。需求、投资、创业家活动与技术等都被认为是技术创新的重要动力，而在所有的因素中最具有影响力的应该是创业家活动，因为无论是在熊彼得的技术创新理论还是在新熊彼得技术创新理论中，创业家活动都是推动各方面要素按照技术创新线路进行发展的关键力量。所谓“始于人，终于人”，创业家作为企业技术创新的倡导者与组织者，其作用贯穿于从技术创新观念的产生到技术创新市场化的全过程。
Hamel和Prahalady（1994）以及Christensen和Bower（1996）认为，企业的技术创新主要受两种企业导向的影响，一种是以创业家为导向的技术创新，这种企业技术创新与创业家精神密切联系，创业家精神通过管理的一般过程在技术创新中的表现出来，创业家特有的精神愿意打破既定的框架，更容易推动企业突变式的创新和长期竞争优势的建立，从而以技术为根本优势确立市场优势，并指出创新是创业家的基本职能。另一种是以市场为导向的创新，技术创新以对市场和顾客需求的学习和反馈为主，技术创新表现为面对竞争企业对顾客偏好的反馈和进一步满足。Hamel和Prahalady认为市场导向会将企业的注意力仅限于客户已经表达出的需要上，因此市场导向型企业更多地关注现有产品线的延伸，而不是寻求对现有的和新客户的潜在需要的更深挖掘，会忽视在新市场中寻找新机会和开发新产品。而Chris‐tensen和Bower更从管理行为的角度认为，市场导向的创新会使企业资源配置倾向于现有市场相关的渐进式创新。可见，以创业家为导向和以市场为导向对技术创新的影响似乎是不同的，以创业家为导向的企业更容易发生突破性创新，而以市场为导向的企业更容易发生渐进性的创新。
与上述创新导向对应，面对技术创新的战略选择可以有两个方向，即探索型创新与改进型创新。探索型创新是对全新机会的尝试，比如开发一种全新的产品或进入一个全新的领域，这类创新往往伴随重大的技术突破，其效果也需要比较长的时间才能够显现出来，其间所承担的风险自然就要高于改进型的创新。改进型创新则是在不改变技术原理的情况下，基于市场需求，充分挖掘现有机会，对现有产品做功能上的扩展或技术上的改进，其创新成果能够比较快地表现出来。从宁波创业家的相关情况来看，创业者选择何种方式取决于其企业经济基础与技术基础。早期的创业者限于经济实力及技术条件的约束，技术创新更多是改进型的，而在最近几年，有实力的企业开始着手进行探索型创新。
创业家的技术创新力应包括以下几个方面：创业家的技术创新能力、创业家的技术创新动力、创业家的技术创新决策力以及创业家的技术创新环境。
创业家的技术创新能力主要是指创业家的自身素质，是创业家自身有助于技术创新的所有能力的总和，这些素质包括创业家的学习能力、创业家的推理能力、创业家识别机遇的能力、创业家的心理素质和创业家吃苦耐劳、踏实肯干的能力等等。这些能力大多来自于后天的培养和训练，尤其是熊彼得描述的创业家精神的获得，是创业家能力的重要体现。
创业家的技术创新动力包括内部激励和外部压力两个部分，既体现在物质层面也体现在精神层面。内部激励包括技术创新成功带给创业家的个人利益，创业家对成功的渴望，创业家在技术创新中获得的声望和权力；外部压力主要是指技术创新的成败决定企业在产品市场和资本市场上的获利与否，进而决定创业家在经理人市场上的价值。
