公式表明，激发力量的大小与效价、期望值有着密切的关系：效价越高，期望值越大，激发力量也越大；反之亦然。如果其中一个变量为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零，这就说明了为什么非常有吸引力的目标，也会无人问津。期望理论给我们实施激励提供了有益的启示：
（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓那些被多数组织成员认为效价最大的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每月的奖金额度不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分红、工资调级以及先进工作者称号的评比挂钩，则将大大增大效价的综合值。
（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果就大不一样。
（4）适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键是要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。
但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些；效价小，实际概率可以大些。
15.2.4 公平理论
公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受到报酬的相对值影响。所谓相对值，即每个人都把个人的报酬与贡献之比同他人的比率作比较。若比率相等，则会因为公平合理而感到满意，心情舒.地继续努力工作；否则就会感到不公平、不合理，进而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人过去的贡献报酬比率作比较。公式表示如下：
个人所得的报酬/个人的贡献＝（用作比较的）另一个人所得的报酬/（用作比较的）另一个人的贡献
这里，亚当斯把贡献与报酬看成是一种投入与产出的交换关系。他所说的贡献包括体力和脑力的消耗，包括技术水平、智慧、经验和工作态度，具体体现为工作数量与质量；他所说的报酬包括物质和精神的奖酬，如工资、奖金、津贴、晋升、名誉地位等等。
在一个组织里，大多数人往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，激发工作动机的过程，实际上就是人与人之间进行比较，作出判断，并据以指导行动的过程。人们对某些不公平之感可能会忍受一段时间，但是只要时间一长，就可能会对一桩明显的小事引起强烈的反应。
应当指出，人们在进行比较时，对贡献与报酬的评价全凭个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生一种力图恢复“公平”的愿望。“不公平”之感对大多数人来说，是一种令人不安甚至厌恶的刺激。为消除这种刺激产生的紧张状态，个体会产生一种内在的驱动力，于是就形成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平程度成正比。亚当斯指出，这样一种激励可以表现成几种形式，诸如，试图改变其所得报酬或贡献，有意或无意地曲解自己或他人的报酬与贡献，竭力改变他人的贡献或报酬等。
15.2.5 强化理论
强化理论是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出的。“强化”是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。这一理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应；只要创造和改变外部的环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说，这一理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。
1.强化的类型
根据强化的性质和目的可分为四种类型：
（1）积极强化。在行为发生以后，立即用某种有吸引力的结果，即物质的或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激的作用下，个体感到对他有利，从而增强以后行为反应的频率，这就是积极强化。通常影响积极强化的奖酬因素有：表扬、赞赏、增加工资，发放奖金和奖品，分配做更有意义的工作等。
（2）惩罚。当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性和威胁性的结果，如批评、降薪、降职、罚款、开除等，来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和令人满意的条件，以示对这种不合要求的行为的否定，从而达到减少消极行为或消除消极行为的目的。
（3）消极强化（逃避性学习）。这种强化方式是指预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。如果人们能按所要求的方式行事时，即可减少或消除这种令人不愉快的处境，从而增加人们积极行为的可能性。消极强化与积极强化的目的是一致的，但两者采用的手段不同。
（4）自然消退（也称衰减）。它是指撤消对原来可接受行为的积极强化，即对这种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，一种行为长期得不到积极强化，会逐渐消失。
2.强化的时间安排
在运用强化手段时，不仅要考虑采用何种方式，而且还需考虑应在何时以及其发生的间隔次数问题等。主管人员可以根据下属不同的行为情况而采用不同的强化方式，主要包括连续的强化和间断的强化两种。
（1）连续的强化，是每次发生正确行为都给予强化。
（2）间断的强化，是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。
主管人员在运用强化理论改造下属行为时，应遵循以下原则：
（1）因人制宜，采取不同的强化模式。
（2）要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为。
（3）要及时反馈、及时强化。
（4）奖惩结合、以奖为主。
15.3 激励实务
15.3.1 激励的方法
根据积极性的运动规律，调动人们积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现，实践中常用的手段和方法有：
1.思想政治工作
思想政治工作主要是通过宣传教育、举行座谈会、个别交流思想等方式，激发个人的事业心、责任感、企业主人翁精神以及社会奉献精神等。思想政治工作的目的就是要通过引导和说服，使员工认识到个人利益和组织利益是可以取得一致的；不一致时，则应以组织利益为重，顾全大局。思想政治工作和其他激励方式一起使用，能收到更好的激励效果。
2.奖惩
奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金等，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等等来调动人的积极性。其中，物质奖励是最古老和最传统的激励方式之一，我国古代早有“重赏之下，必有勇夫”之说。
在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。一般说来，制定奖励制度必须遵守两个原则：①组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要的意义；②组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。
对不同的奖励制度，可以从重要性、数量的灵活性、使用的频率、可见性、低成本等五个方面进行评价。这五种奖励方式并不相互排斥，而是各具优缺点，可以结合起来运用。
在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，它在管理上是一种不封闭的表现。适当的惩罚也是一种教育，有时甚至是更实际更深刻的教育，因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多期望行为都是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚中受教育而来。不过，惩罚容易引起负作用，如产生不满、顶牛、关系紧张、丧失信心和行为固化等。为消除惩罚产生的负作用，必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、言行要一致、要从善意出发等。
3.工作设计
工作设计问题主要是指组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题，也包括创造一个良好的工作环境和生活环境。工作设计是否得当，对激发职工的工作动机、增强职工的工作满意感以及提高生产率都有重大影响。
工作设计的发展，经历了工作专业化、工作扩大化和工作丰富化三个阶段。工作专业化强调利用工作的重复性和低技术要求等手段，来达到高效率的组织目标；工作扩大化强调扩大工作范围来抵消工作者的厌烦情绪；工作丰富化则是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。工作扩大化与工作丰富化的区别在于：前者是扩大工作的水平负荷，即增加同类工作的数量，对工作技能水平的要求则大致相同；后者则是从纵向扩大工作范围，即扩大工作的垂直负荷，要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性，因而对人们的能力和技能也提出了更高的要求。
4.职工参与管理
职工参与管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策，参加各级管理工作的研究和讨论，从而使下级感受到上级主管对自己的信任，并因体验到自己的利益同组织的利益、组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。多数人都会因为参加商讨与自己有关的问题而受到激励，这也为实现组织目标提供了保证。
5.榜样激励
榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但又往往不知道怎么干，或在困难面前缺乏勇气。通过树立先进典型和领导者的宣传示范，可以使人们找到一面镜子、一把尺子和一根鞭子，使人们增添克服困难和争取成功的决心及信心。榜样激励就是通过满足职工模仿和学习的需要，引导职工的行为至组织目标所期望的方向。榜样激励的方法是树立企业内英雄模范人物的形象，号召和引导模仿学习。
15.3.2 有效激励的策略
运用各种激励策略来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。
1.奖励组织期望的行为
美国着名管理学家米切尔·拉伯夫经过20年的调查和研究，总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情”。因而把奖励组织所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。事实证明，组织中许多不合理的行为正是由于奖励不当造成的。根据组织在激励方面常犯的错误，拉伯夫提出，组织应特别注意奖励以下10种行为：奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织的长远利益；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励善于用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励果断的行动而不是光说不做的行为；奖励多动脑筋而不是一味苦干；奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励团结合作者而不是互相对抗者。
2.善于发现和利用差别
组织激励的一个重要原理是利用利益的差别，向组织成员传递组织所期望的行为信息。奖惩分明，是人们自古以来所信奉的一个管理原则。利益的差别可以推动竞争，心理学的实验显示，竞争可以增加50%甚至更多的心理创造力。利益差别还是体现公平的一个方面。因此，各级主管人员必须坚持物质利益原则和按劳分配原则，处理好国家、集体、个人三者之间的利益关系；通过考核人们的行为和绩效的差别，奖勤罚懒、奖优罚劣，切忌搞平均主义。
3.掌握好激励的时间和力度
激励要掌握时机。比如，当下属做出成绩时，经理人员应及时表扬，同时要鼓励下属百尺竿头，更进一步；当下属做了错事，为防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一定马上进行，以防矛盾激化；对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不意，使人们有所期待和有所争取。激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个限度，心理学上称为“阈值”，低于这个阈值的激励是不起作用的；但是激励力度也不能过分，过度奖励和过度惩罚都会产生不良后果。
4.激励时要因人制宜
不同的人有不同的需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标，因此激励手段的选择及应用也要因人而异。主管人员在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工最迫切的需要，实行所谓“弹性报酬制度”，对不同的人，给予不同的激励。在总激励费用不变的前提下，以求更好的激励效果。
【思考与练习】
一、选择题
1.当下属出色地完成任务以后，李经理当众表扬了他们。对这一行为，下列表述正确的是（ ）
A.消失
B.消极强化
C.避开学习
D.积极强化
E.以上都不对
2.以下需要不是马斯洛提出的是（ ）
A.安全需要
B.报酬需要
C.心理需要
D.尊重需求
E.自我实现需要
3.以下权力是来自于职位的权力的是（ ）
A.榜样权
B.强制权
C.奖赏权
D.法定权
E.专家权
