一个真正优秀的领导者应该让他的下属感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式有机的结合，才能保证领导目标的达成。
（2）以组织领导活动的方式来划分，可分为命令式、说服式和示范式。命令式的领导方式是完全以领导的法定影响力来进行领导的方式；说服式的领导方式是一种建立在领导者的影响力之上的领导方式；示范式领导方式则是一种较为保守的领导方式，建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿基础之上。
（3）以领导者与被领导者的关系为标准，可分为独裁型、放任型与民主型（也称参与型）。独裁型领导方式是领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。领导者拥有完全的权力，并且承担全部责任。
放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它通常让下属自己来建立目标并解决问题。民主型（也称参与型）的领导方式是介于以上两者之间的一种领导行为模式。
14.2 领导理论
一个组织事业的成败，即组织能否实现既定的目标，关键在于领导。关于如何当好领导，即领导的有效性问题，古今中外已有许多论述和研究。其中形成的领导理论主要有三类：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。
14.2.1 领导特质理论（trait the ories）
领导者是什么样的人？智慧、决策力、热情、实力、勇气、正直、自信等，这些都反映了领导者的特质（trait）。特质，即相对稳定的特点，如能力、心理动机或者一致的行为方式等。有效的领导应具有一套相似的特征和特点。
领导特质理论着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作的效能影响。其基本方法是：根据实际生活中不同领导者领导效果的好坏，归纳出成功的领导者和失败的领导者在个人品质或特质上有哪些差异，从而总结出成功领导者的个人品质，并把它们确立为一种理论标准，用于考察某个组织中的领导者，由此推断该领导者是否是一个成功的领导者。
长期以来，人们总是没能找到一些特质因素可以用来对领导者与下属，以及有效领导与无效领导进行区分。不过，考察与领导高度相关的特质的研究却发现，领导者有六项特质是不同于非领导者的。
（1）进取心。领导者拥有较高的成就渴望，因而表现出高努力水平；他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
（2）领导愿望。领导者有想要去影响和领导别人的强烈愿望，常常表现为乐于承担责任。
（3）诚实与正直。领导者通过真诚与言行高度一致的表现，从而与下属建立相互信赖的关系。
（4）自信。领导者相信他的目标和决策的正确性，表现出高度的自信。
（5）智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。
（6）与工作相关的知识。有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。广博的知识能使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
另有调查表明，与领导有效性相关的特质有如下的比例：高智慧（75%）、高度支配他人（57%）、外向性（63%）、拥有更好的下属和组织（72%）、更有效率（89%）、下属更满意（90%）。
当然，拥有这些特质也并不能保证就可以成为有效的领导者，因为其中忽略了情境因素。
14.2.2 领导行为理论（behavior the ories）
领导特质理论注重的是领导者的个性特点对领导有效性的影响；领导行为理论则把重点放在了研究领导者的行为风格上。其中较典型的有美国密歇根大学的研究、俄亥俄州立大学的研究和管理方格图研究。
1.利克特的领导方式理论
密歇根大学社会研究所的利克特认为，一个有效的管理者应该面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立一种团结一致、互相支持的关系。
利克特假设了四种管理方式：
（1）专制-命令式领导方式。其特点是：领导者发布指示，下属执行且不参与决策；领导者很少用奖励的方法激励下属，而较多地采用处罚的方式；领导者习惯于自上而下发布指示和命令，而不注重自下而上的信息反馈。
（2）温和-命令式领导方式。其特征是：领导者兼用奖励和处罚的方法管理下属；自上而下和自下而上地双向沟通信息，适当地听取下属对决策的意见；适当授权给下属，但加以严格的政策控制。
（3）协商-参与式领导方式。其特征是：领导者在决策前较充分地听取下属的意见，并适当加以采纳；兼用奖励和处罚的方式管理下属；注意信息的双向沟通，调动下属进行具体的决策等。
（4）群体参与式领导方式。其特征是：领导者提出挑战性的目标，由下属根据目标自行决策并制定实施规划；主要采用奖励的方法，而较少采用处罚的方法来管理下属；保持上下级之间、同级之间信息渠道的.通，使整个组织形成一种良好的气氛。
研究表明：利用第四种方式从事领导工作的人是极有成就的领导人，因为用这种方式领导的组织在制定目标和实现目标等方面是十分有效的。在这类组织中，全体成员都感到是在实现价值，需要和愿望都得到了满足；个人目标和组织目标融为一体，工作的积极性和创造性也都得到了充分地发挥。
2.四分图理论
四分图理论是由美国俄亥俄州立大学企业研究所提出来的。这种理论把领导行为归纳为组织（initiating structure）和体谅（conside ration）两个因素：组织指组织设计、规章制度、责权关系等；体谅指组织气氛、尊重下级、信息交流等。将两类因素具体组合，就形成了四种领导行为，即低组织高体谅、高组织低体谅、高组织高体谅和低组织低体谅。
采取低组织高体谅的领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳。这一类属于较仁慈的领导者。采取高组织低体谅的领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这一类属于较为严厉的领导者。采取高组织高体谅的领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这一类属于高效成功的领导者。
采取低组织低体谅的领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这一类属于无能、不合格的领导者。
以上四种方式其实就在选择是以人为中心还是以工作为中心。一般来讲，高组织高体谅的领导方式最佳。
3.管理方格图理论
管理方格图理论由学者布莱克（Robert Blake）和穆顿（TareS.Mouton）首先提出。他们设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。横坐标和纵坐标都划分为9个尺度，纵横交叉形成一个有81格的管理图，表示了81种不同的管理方式。
从中可以找出五种典型的管理方式：1.1型管理方式亦称为贫乏型管理方式（impoverished management），领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。1.9型管理方式亦称为俱乐部型管理方式（club management），领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标的实现却十分困难。9.1型管理方式亦称为任务型管理方式（task management），领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。9.9型管理方式亦称为团队型管理方式（team management），领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织目标和个人目标有机结合，工作效率高而且工作环境好，这是最有效的一种管理方式。5.5型管理方式亦称为中庸之道型管理方式（middle‐of‐the‐road management），这种领导方式既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务，领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。
从以上五种管理方式来看，采用9.9型管理方式的领导者最为成功。
14.2.3 领导情境理论（contingency theories）
情境理论认为，并不存在具有普遍适用的领导方式和领导行为，有效的领导者能因自己所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
1.菲德勒权变理论（TheFiedler Model）
菲德勒（Fred Fiedler）经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
（1）职位权力（position power）。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从组织各个方面得到的支持程度，它由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。
领导者拥有这种明确的职位权力时，组织成员才会更顺从他的领导，从而有利于提高工作效率。
（2）任务结构（tasks tructure）。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责也十分明确，领导者对工作过程就易于控制，整个组织完成工作任务的方向也就更加明确。
（3）上下级关系（leader‐memberrelations）。上下级关系是指下属对一位领导者的信任、爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的，因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。
菲德勒根据上述三个情境因素的不同组合，归纳出了八种不同类型的环境条件，进而得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式。
菲德勒设计了一种问卷（LPC量表），用以测定领导者的领导方式。问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价，如果领导者对这位同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于任务导向型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该领导者趋向于关系导向型的领导方式（高LPC型）。
菲德勒认为，任务导向型的领导者在高控制力和低控制力的情境中绩效最高；关系导向型的领导者则在中等控制力的情境中最有绩效。如果情境要求任务导向型的领导者，而此职位却需要关系导向型的领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。
当然，菲德勒的权变理论也存在不足，如对领导情境的界定过于简单化，对于为什么会出现上述权变关系的原因并未给出解释。而且，LPC量表对领导风格的测量也还存在一些问题，如LPC量表回答者的分数并不稳定等；权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。尽管如此，但菲德勒的权变理论开辟了领导研究的权变思路，激发了大量新理论的构想和新方法的讨论。
2.领导生命周期理论（situational leadership theory，SLT）
该理论由美国管理科学家、俄亥俄州立大学教授卡曼提出，后经赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Ken Blanchard）发展形成。他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用，所以对不同“成熟度”的员工应采取不同的领导方式。
所谓“成熟度”（readiness）是指人们对自己的行为承担责任的能力以及愿望的大小，它取决于两个要素，即工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验，可以完成工作任务而不需要他人的指导；心理成熟度则指一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，主要靠内部动机激励。
