管理者的授权行为是促进组织达到分权状态的重要途径。所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。任何一个管理者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能承担实现组织目标所必需的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何有效地借助他人的力量去实现组织的目标。
科学、合理的授权过程由四个有机联系的环节构成：
（1）任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人所应承担的任务是什么。
（2）职权的授予。即根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。授权不是无限制地放权，而是委任和授放给下属在某些条件下处理特定问题的权力，所以必须使受权者十分明确地知道所授予他们的权限范围。
（3）职责的明确。从受权人这一方来说，他在接受了任务并拥有了所必需的权力后，相应地就有责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效的授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则，正确地选择受权者，做到职、责、权、利、能相互平衡。
（4）监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务的执行情况负有最终责任，为此需要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力甚至收回权力。可以说，建立反馈机制、加强监督控制，是授权者对受权者的行为保持监控力的一项重要措施。
11.2.2 部门的划分
要提高工作效率，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析，并进行明确的分类。在此基础上进行科学的综合。这就形成了我们通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务，有权管辖的一个特定领域。
部门的划分是组织的横向分工。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。
1.部门划分的要求
（1）确保目标的实现。设立部门均应具备必要的职能，以确保目标的实现。企业的主要职能是生产、销售和财务等；医院的主要职能是医疗服务等。像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。
（2）组织机构应具有弹性。部门划分的多少应随业务的需要而增减，一定时期划分的部门，其增设和撤销应随业务工作而定，还可设立临时部门或临时工作组来解决临时出现的问题。
（3）力求精简。组织机构是由管理层次和管理部门结合而成的。设计组织机构要力求精简，部门必须力求量少，但必须能保证组织目标的实现。
2.部门划分的方法及其特点
组织活动的特征，随着目标的不同而千差万别。但大量的实证研究表明，部门划分方法却具有普遍适用性。
（1）按人数划分。这是一种最原始、最简单的划分方法，军队中的师、团、营、连即是用此方法划分的。它主要是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。
在现代高度专业化的社会中，这种划分有逐渐被淘汰的趋势。当然，基层的部门划分仍然适用。
（2）按时间划分。这种方法多见于组织的基层。它是在正常工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如，许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，就可以设置三个部门。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。
（3）按职能划分。按职能划分部门，是采用最广泛的一种方法。它是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这种划分方法的优点在于遵循分工和专业化原则，使主管人员的注意力能集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，并为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。但是，它也容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
（4）按地区划分。当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素又影响到了组织的经营管理时，就有必要把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事，其目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
这种按地区划分部门的方法，由于责任下放到基层，有利于改善地区内部的协调，降低重复设置的成本，取得地区经营的经济效益，也有利于主管人员的培养和训练。但是，这种方法需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了最高主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行。
（5）按产品划分。这是一种按产品或产品系列来组织业务活动的方法。这种方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专业设备的效率，有利于部门内的协调，同时它还使各部门的主管人员把注意力集中在了产品本身，有利于产品的改进和发展。
但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，造成各产品部门的独立性较强而整体性较差，加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
（6）按服务对象划分。这方法多用于最高主管部门管理下一级层次。它根据服务对象或顾客的需要来划分各个部门。这种方法最大的优点是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
（7）按设备划分。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。它的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
11.3 组织力量整合的途径
11.3.1 非正式组织与正式组织相配合
1.非正式组织的产生
非正式组织实际上是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织开始运转以后，正式组织中某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织同时并存于一个单位、一个机构或一个组织之中，是组织生活的一个现实。
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。
非正式组织则是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生的联系。
2.非正式组织的作用
非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极的促进作用，也可能产生消极的作用。非正式组织的积极作用主要表现在：它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理满足感，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用主要在于：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
3.整合正式组织与非正式组织的策略
由于非正式组织的存在是一个客观现象，它对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。
（1）构建和宣传正确的组织文化。非正式组织本质上是一种文化现象，因此，组织应该有意识地培养、构建和宣传有利于组织目标实现的价值观念、工作作风和个人修养等，以此来影响组织成员的情感和心理，进而引导其行为，凝聚向心力，协调内部关系，促进组织目标的实现。
（2）使非正式组织与正式组织的构建相吻合。例如，在正式组织构建时，可以把性格、习惯、兴趣等方面相似的人员配置到同一部门或相近岗位；根据部门和职位设计的要求，配置具有合适该职位的心理素质的人员，而防止特定部门和职位的规范与所配置人员构成新的的心理冲突。
（3）设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动。在正式组织之外，设置特定的场所和机构，如联谊组织、沙龙等，以满足组织成员交流和调节心理的作用。
（4）组织管理者与一般成员之间应进行经常性的心理和信息沟通。
11.3.2 直线与参谋的有机结合
1.直线职权、参谋职权及其相互关系
根据不同管理部门或人员在实现组织目标过程中的作用进行区分，那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门则称为参谋机构。例如，制造业企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门就是直线机构，而采购、人事、会计等部门则被列为参谋机构。直线职权与参谋职权是两类不同的职权关系：直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。
2.参谋职权的类别
（1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。
（2）强制协商权。有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见，此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。处理这种关系的关键在于要具体规定在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。
（3）共同决定权。这时参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。换句话说，直线人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。这种权力常在企业某项决策必须确保得到专家评定的情况下体现。
（4）职能职权。这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。当然，这种指示也有可能被直线主管撤回，但在此之前它是绝对必须执行的。这通常是在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件时才会采用。
3.处理好直线与参谋的矛盾
从理论上说，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也应该能够保证直线系统的统一指挥。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现有两种不同的倾向：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使得两者常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪。
合理利用和正确发挥参谋人员的作用，需要注意如下几点：首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
概言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
