实际中，具备上述条件的情况很多，各领域中的大量问题都可用线性规划方法使之最优化。例如，当用户下了一个订单后，制造商就可以用线性规划来确定最佳（费用最小或最快捷的）送货方式；备选方案有：卡车、铁路或空运、水运等，每一方案有时间因素和特定的成本与之相联系。有关人员可通过定量的测试，对方案进行评估，然后选择一种运送方式。对于复杂的线性规划问题，则可求助于现成的电脑软件。
2.排队论
它用于帮助管理人员决定哪种等候队伍或排队的长度最为适当。超级市场、银行、大桥收费处等的管理者都需对应该设置几个收费口、在什么时候开放多少个窗口等事务做出决定，这些都属排队问题。在多数情况下，管理当局总是希望降低成本——尽量减少开放的服务台数量，同时又不希望顾客排长队而失去等候的耐心。片面强调消除排队现象是不确切的，因为这里还有服务能力的充分利用问题。
总之，管理人员一方面应考虑尽可能缩短服务时间，但另一方面又得考虑增加服务人员及设备数量的后果，要计算空余能力的经济损失。这就是排队论给我们的启迪。
3.博弈论
博弈论是试图预测在竞争形势下人们或组织将如何行动，预测的目的是为了设计一些策略来对付这些行为。博弈论可应用于组织相互竞争的各种场合，诸如在定价、产品开发、广告及分销渠道等。例如，当一家公司如能较准确地预测到竞争对手是否或在什么时候要采取降价措施，那么该公司就能决定是否也采取甚至提前采取降价措施。
8.4 计划工作的原理
计划工作是指导性、科学性、预见性很强的管理活动，同时又是一项复杂而又困难的任务，为了搞好计划工作，必须遵循以下基本原理。
8.4.1 限定因素原理
限定因素，是指妨碍目标实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标。限定因素原理，是指在计划工作中，了解和找到对所要达到目标起限制性和决定性作用的因素，从而准确、客观地选择可行方案。研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用尽全力找出它的主要矛盾。
抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。如果对问题面面俱到地检查，不仅浪费时间和经费，而且还有可能把主要注意力转移到非关键性问题上，从而影响目标的预期实现。
8.4.2 许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺。因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。这许诺原理涉及计划期限问题，它的意思是：决策是一种承诺，在通常情况下，这种承诺是指资金、行动方向或者声誉方面所承担的义务。
因此，决策是计划的核心。虽然研究和分析先于决策，但任何类型的计划都意味着已经作出了某种决策。
如果主管人员实现许诺所需的时间比他可能正确预见的未来期限要长，如果他不能获得足够的资源使计划具有足够的灵活性，那么他就应当减少许诺，或是将许诺的期限缩短。例如，一个管理者许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施，使投资的回收期限缩短以减少风险。
8.4.3 灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时可以改变而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理是指制定计划时要留有余地，而执行计划时则不应太灵活，例如，执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会使组装车间停工待料或在制品大量积压。
对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重、目标计划期限长的情况下，灵活性的作用便显示出来了。当然，灵活性也有一定的限度：
（1）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会错失良机，导致失败。
（2）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了其费用支出，这就不符合计划的效率性了。
（3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，例如某个派生计划的灵活性可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。
为确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行且要留有余地。具有灵活性的计划又称“弹性计划”，即能适应变化的计划。
8.5 目标管理
8.5.1 目标管理的概念
目标管理（Management By Objectives，MBO）是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标，并以此为行动指南和考核标准的管理方法。它由美国彼得·德鲁克于1954年首先提出，后经其他学者发展，逐步被应用于企业、医院、学校、政府机构中，并取得了良好的效果，被认为是一种科学、有效的管理方法。
8.5.2 目标管理的特征
1.目标的制定者就是目标的执行者，即由上级与下级在一起共同确定目标
首先确定出总目标然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，确定出组织内部各部门甚至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。正因为目标管理让人们积极而负责地参与决定自己的工作，参与管理自己以及组织群体，所以它能使组织成员了解工作的意义，对工作产生兴趣和有一种真正的自豪感，从而以极大的热情投入工作。
2.目标的实施过程是“自我管理、自我控制”的过程
传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理强调组织所有成员的参与，注重的是“自我控制”和“自我管理”。目标管理强调了组织中各单位、个人确立目标的重要性。由于各人都有明确的目标，所以重点在于自我控制。目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
3.以目标作为考评各级人员的依据
传统管理的工作考评主要以被考评对象的品质、态度等为依据进行，考评是上级单方面的权利，下级无发言权。目标管理则强调考核要以工作实绩为依据，职工首先对照目标对实绩进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
8.5.3 目标管理的步骤
应用目标管理一般应由组织的高层管理部门发起，由高层管理人员动员和宣传。
首先要讲清为何要搞目标管理、将做些什么、各自所承担的责任以及在目标管理中应起的作用，让职工了解目标管理的性质和内容。然后，需确立组织的目标。总体目标要能反映组织的基本宗旨和使命。这些目标的期限有的和预算周期相一致，有的则涉及较长的时间。最后，用系统的方式把目标在组织中层层分解下去。
管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为，MBO有四个共同的要素，即明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效，这可以说是目标管理法的精髓。
在目标的制定过程中，需强调管理部门和职工间的协调与合作。其具体步骤如下：
1.确定目标
这是实施目标管理的第一阶段。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。一个组织的运行是一个复杂的管理过程，在管理过程中所涉及的目标也是多种多样的。目标与各部门、各员工的任务和利益相关，各部门、各层次、各方面由于条件、利益不同，看问题的观念、角度不同，其追求的目标也不同，有时会出现相互不协调甚至相互矛盾的情况。因此，一定要注意正确地确定目标，如企业的一般目标为市场目标、发展目标、利润目标等。通常应将拟出的目标方案反复上下征求意见，然后将最优的方案提交职代会讨论，修改审查通过后即确定。
无论采取哪种方式，在组织总目标设定过程中都要注意：第一，组织高层管理者必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，清醒地判断目标能否完成，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，而不能简单地对下级目标进行汇总来作为组织的总目标。第二，必须透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在。组织总目标的设定要考虑目标是否有助于组织核心专长的发展，而不是削弱。第三，必须由高层管理者会同各级管理人员和员工共同商议决定，尤其是要听取员工的意见。第四，组织总目标是可以度量的，可以用一系列相应指标来计量。
2.展开目标
将已设定的总目标按照组织结构进行纵向与横向的分解，是目标管理过程中最为关键的一个环节，如企业目标确定后，要将其分解为部门、车间、班组和个人等各个层次的分目标。企业总目标和分目标之和构成企业目标体系，具体包括三个方面：
首先，将组织总目标按组织体系层次和部门逐步下达、展开，直至每一个组织成员。
这是一个自上而下层层展开的过程。但在这一过程中，上级只是给下级一个初步的推荐目标，而不是最后决定了的目标。在此过程中需注意，目标必须有重点、有顺序，不能太多；必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；必须对责任人既有挑战性也有重要性，否则就没有激励作用，失去了目标管理的意义。
其次，组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自身分工和职责的要求，结合初步下达的目标进行思考分析，进行修订。修订目标提出后必须按层级上报。这就是自下而上的过程。
最后，组织将自下而上的目标与下达的初步目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，反复进行，直至上下意见达成一致。这样，经过上下的多次反复，最终将组织总目标分解成一个目标体系。
