（3）人才能级同职务能级相符。在一个企业中各种职位的能级不同，它们对人才的素质、知识结构、能力水平的要求也就不同。指挥人员应具有高瞻远瞩的战略眼光、出众的组织才能，善于识人用人，善于判断、决策，有很强的事业心；参谋人员必须思想活跃、敏锐，知识兴趣广泛，接受新事物快，综合分析能力强，敢于直言，有实事求是的精神，没有权力欲望；监督人员必须敢于坚持原则，作风正派，办事公道，联系群众广泛；执行人员应忠实可靠，善于领会上级指令，掌握较多的生产技术，具有任劳任怨的实干精神。
2.权责利对等原则
权责利对等原则是指各级管理层次的权力、责任与利益之间必须相互对称，以充分发挥员工的积极性。不同的岗位能级应有不同的权力、物质利益和精神荣誉。因此，权责利对等原则要求：在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其酬，有奖有罚，才有利于调动人的积极性。
3.民主参与原则
民主参与原则即职工参与管理的原则。实现有效管理有两种不同的方式：一是高度集权，依靠严格的规章制度从严治厂管理，以取得企业目标统一、行动一致，从而提高企业的劳动生产率；另一种方式是适度分权，依靠柔性化的组织设计民主治厂，职工参与管理，使个人利益与企业利益紧密结合，使职工为了共同的目标而自觉地努力工作，从而提高企业的整体效率。这两种管理方式的区别在于：前者把职工当作管理的客体，职工处在被管的地位；后者把企业职工视为管理的主体，职工处于主动参与管理的地位。职工参与管理，是知识经济时代企业管理一个显着的特征，是更为合理、有效的管理方式。
4.3 动力原理
一个管理系统要有动力才能运转，只有正确地运用动力，才能推动管理系统有效运转，并实现管理目标。管理者不仅要找到动力源，而且要正确地运用动力。人是管理系统中的能动因素，管理系统的动力来自人的积极性。
管理系统常用的有三种动力，即物质动力、精神动力和信息动力。物质动力是由物质利益引发的动力，良好的物质生活是人类潜能得以发挥的必要条件；精神动力是指人的理想、道德观念、思想政治水平等社会意识，先进的社会意识使人奋进，勇于开拓，敢于创新；信息动力是指信息传递与反馈对促进发展的作用，在知识经济时代，信息已成为一种宝贵的无形资源，是一种有效的动力，对组织活动产生直接的、综合的促进作用。
4.3.1 管理系统动力的综合运用
正确地运用管理系统的动力，首先要综合地运用各种动力：物质动力是基础，精神动力是支柱，信息动力是催化剂，三种动力是相互依存、相互制约的。忽视精神动力，只讲物质利益，就会迷失方向，人的积极性就难以持久；不讲物质利益，夸大精神动力，就会背离社会主义生产的目的；物质动力和精神动力都离不开信息的传递和反馈。把这三种动力有机地结合起来加以运用，才会产生强大的推动作用。
其次，必须正确处理个体动力和群体动力的关系：个体动力与群体动力是对立统一体，没有个体动力就没有群体动力。个体动力与群体动力的关系有三种模式：
第一种模式：个体动力大、群体动力小。在宏观失控情况下，个体充分自由地发展，个体动力虽然大，但方向各异，力量相互抵消，群体动力小。
第二种模式：个体动力小，群体动力也小。如果采用强制手段，把个体矢量强扭在集体的统一方向，主观上认为个体矢量迭加可获最大的集体动力，但往往事与愿违，个体得不到自由发展，集体动力也随之减少。
第三种模式：个体动力大，群体动力也大。在大方向基本一致的前提下，让个体自由发展，就会获得良好的效果。
由上可见，为了正确处理个体动力与集体动力的辩证关系，在增加个体动力的基础上，形成更大的群体动力，应当采用第三种模式。
4.3.2 管理系统的动力激励机制
1.改革物质激励模式
物质激励的主要形式有正负激励之分，如发放工资、津贴、福利等为正激励；罚款等为负激励。物质激励的基本原则是：
（1）实行公正的差别奖励。一个人对他们所得的报酬是否满意，不只是看其绝对数，而是要进行社会比较，看相对数。因而，必须对成员一视同仁，按统一标准奖罚；必须反对平均主义，平均分配奖励等于无激励。实践表明，差别奖励可使奖金与工作态度的相关达到80%。
（2）奖金与工资分别发放。把工作所得和额外贡献区别对待，使成员有获奖感受。
（3）建立相应的制度保障。制度是目标实现的保障，一套稳定的制度可减少不必要的内耗。应将事前制定好的物质奖惩标准公诸于众，形成制度并稳定下来；要避免随意性，以增强职工对企业的信任感，使职工多作贡献。
2.完善精神激励模式
精神激励是在较高层次上调动成员的工作积极性，其激励程度大，维持时间长，是激励机制的主要组成部分。精神激励的主要形式有：
（1）目标激励。宣传企业的长远目标和近期目标，使组织成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用。把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使其对组织产生强烈的感情和责任心。
（2）工作激励。让工作本身具有激励力量，如人们在工作中能充分表现出自己的才能，就会感到满足。因而，管理者应较多地考虑如何使工作本身变得更富有挑战性，给员工一种自我实现感和成就感。例如，在组织内部进行工作双向选择，使成员对自己的工作有一定的选择权，以体现员工的主体地位。
（3）“参与管理”激励，即为成员提供“参与管理”的条件。现代企业的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让成员参与管理是调动其积极性的有效方法。通过参与，形成成员对组织的归属感和认同感，从而进一步满足成员自尊和自我实现的需求。
4.4 效益原理
效益原理，就是用尽可能少的劳动占有或劳动消耗取得更多劳动成果的理论，它贯穿于管理的全过程。比如，劳动管理的目的是提高劳动力利用率和劳动生产率，以尽量少的劳动消耗生产出更多的产品；物资管理的目的是加速物资周转，降低储存费用，以尽量少的物资消耗生产出更多的产品；资金管理的目的是加速资金周转，提高资金利用率和资金产值率，以尽量少的资金占用与资金消耗生产出更多的产品等等。
为提高经济效益，可使用如下的评价原则：
4.4.1 比较利益原则
即在生产经营中，坚持优先安排生产比较利益高的产品。某产品的比较利益可用如下比较利益系数表示：
某产品比较利益系数＝某产品营业利润参照产品的营业利润4.4.2 生产要素优化组合原则
即依据边际分析法，进行生产要素的优化组合。如：
1.资源－生产替代原则
ΔX·PX＝ΔY·PY式中，ΔX为投入增量，PX为投入品单位价格，ΔY为产出增量，PY为产出品单位价格。
应用该原则，可获得最大利润时的最适投入水平。
2.资源－资源替代原则
ΔX1·PX1＝ΔX2·PX2式中，ΔX1、ΔX2分别为投入品X1、X2的增量，PX1、PX2分别为投入品X1、X2的单位价格。
应用该原则，可获得最小成本配合。
3.产品－产品替代原则
ΔY1·PY1＝ΔY2·PY2式中，ΔY1、ΔY2分别为产出品Y1、Y2的增量，PY1、PY2分别为产出品Y1、Y2的单位价格。
应用该原则，可获得最佳产品组合。
4.4.3 坚持正确的效益观
知识经济是可持续发展的经济。现代企业的管理应追求长期稳定的高效益，克服传统体制下片面追求产值、盲目增加产量的“以生产为中心”的管理思想，力求做到：局部效益与全局效益相兼顾，当前效益与长远效益相权衡。
【思考与练习】
一、思考题
1.何谓“以人为中心的管理”？如何实现？
2.管理者可从系统原理中得到哪些启示？
3.管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？
二、案例分析
褚时健与“五九现象”
着名的云南红塔集团老总褚时健，在即将退休时因犯有贪污等多种罪行而锒铛入狱。目前，人们把这种国有企业老总在即将退休时不惜以身试法而大捞一把的行为称为“五九现象”。对褚的行为，有如下几种观点：
1.褚长期担任红塔集团最高领导人，为红塔的发展作出了巨大贡献，红塔每年给国家上缴税收几十亿元，“红塔”品牌价值数百亿。对于作出这样贡献的企业家，拿一点没什么过分的。
2.褚如果作为民营企业的老总，他的家产可能是成千万上亿了；而褚现在的收入却和其他国有企业的老总们差不多，退休后可能连一部小车都没得坐，这不公平。
3.作为国有企业领导人，为国家作贡献是应该的，不能总是想到索取。
4.国家在现阶段给国有企业领导人的待遇只能是这样，褚因此而贪污是不可取的。
问题
请用相应的管理原理分析每种观点。
文化病变：人性与责任
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步成为当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。
在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点：
1.重视人才。从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，并给予较高的工资和福利待遇。很快，公司就聚集了一大批名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量，为公司营造了一种尊重人才的氛围。
2.惟才是举。每年年底，中层干部都要进行一次竞争上岗，干部岗位完全放开。
竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有新人、能人竞争上岗，使公司有了紧迫感和危机感。
但是，A的个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥潭。
1.缺乏人情味。A比较独断专权，在公司内部，严厉打击异己和不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，你是一定要下来的。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书。三十七八岁的男子汉，在保卫处痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。
2.等级制度森严，压抑了人的主动性和创造力。A搞一言堂，上行下效，公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A，该同志的工资就被降了下来，而且几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢饭碗，所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。
3.过度追究责任，矫枉过正，导致扯皮推诿。这一点在生产部门、技术部门、质检部门表现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准；生产部门按设计生产；质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，就先找质检部门。质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门还是按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，三个部门又各不相让；时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。
问题
用管理的相关原理分析该公司出现的问题。
管理道德与社会责任
5.1 管理道德
5.1.1 管理道德的概念
周三多等在枟管理学——原理与方法枠中对管理道德概念所作的分析如下：从管理道德概念的外延看，管理道德可作两种解释，即管理者的道德和管理实体的道德。其中，管理实体可以是企业，也可以是社会的其他单位。这是从道德主体方面对管理道德的区分。
从管理道德概念的内涵看，管理道德又有多种表现，如作为管理者操守和品质的道德，作为管理组织的理念和价值的道德，作为管理的机制和原理的道德，作为组织行为和组织中个体行为的人文动力的道德，作为个体和组织的行为规范的道德，等等。
在这里，我们把管理道德界定为管理者的道德行为与道德品质。
