但是，好事多磨，在1994年年底，英特尔公司又遇到了一个屏障——芯片的质量问题。当年的11月，格鲁夫被下属告知，CNN将派出记者来调查公司此前暴露的奔腾处理器中浮点缺陷的问题。格鲁夫完全清楚事态的严重性，如果这个专题系列正式在全美播放，奔腾系列处理器乃至整个英特尔公司的声誉将蒙受巨大损失。格鲁夫不顾公司高层们的反对，在12月12日立即让公司停止整个奔腾芯片的发售任务。一周后，格鲁夫更进一步，宣布英特尔将更换全部的芯片，同时花重金改进芯片的设计问题。更换芯片和应急研发的费用，使得公司遭遇严重的经济损失，但英特尔的奔腾系列处理器维护了其一贯的高品质形象。
英特尔也在这次质量问题危机后，更加确立了其微处理器行业霸主的地位。如今，英特尔公司出品的微处理器，已经成为各级品质和价位的计算机的首选，其市场份额高达85％左右。公司的业务收入也大规模攀升，1987年才只有19亿美元，而到了1997年格鲁夫卸任前夕，该数额已达251亿美元，十年间增长了13倍之巨！1998年1月，在候选竞争者中有戴安娜王妃、美联储主席艾伦·格林斯潘、克隆羊之父伊安·威尔马特等名人的情况下，安迪·格鲁夫仍成功当选《时代》杂志的年度风云人物。这一荣誉，不仅使格鲁夫的个人声望达到顶点，也奠定了他一代传奇经营大师的历史地位。
数次重大挫折面前，安迪·格鲁夫以偏执而近乎霸道的作风，完成了包括扼杀公司主营业务的惊天之举，实可谓艺高人胆大。后来在格鲁夫兼任斯坦福大学商学院教授后，格鲁夫总结出了著名的“死亡山谷”（Valley of Death）的比喻。他认为，企业的经营者就犹如攀登山峰的登山客。在跨越一座山峰而迈向另一座山峰时，将遭遇一系列逆境：指示路标欠缺，远近距离未卜，团队中有人想加速向前、有人却想坐待原地，士气低落、人心离散，以及其他的种种不可测因素，等等。在穿越这危险的“死亡山谷”时，最重要的，就是企业的领导者。他必须信念始终坚定如初，凝聚起全部的信心，还必须拥有精于分析和决断的头脑，和勇于做出一切决定、并率领大家执行的勇气。“穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须面对经历的最大磨难”。诚如格鲁夫所言，他成功带领英特尔公司走出了一个个“死亡之谷”，最终登上了行业老大的顶峰。
一位是“美国十大最强硬老板”之首，一位是“美国最严厉的老板之一”。散去商战的硝烟与风云，杰克·韦尔奇和安迪·格鲁夫两人都早已是名垂全球商业史的偏执者。诚如韦尔奇本人所言：“口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。”而有时候，往往正是像韦尔奇或格鲁夫这样的偏执狂，才是那位“正确的人”。他们当年在重大转折关头所表现出的睿智与勇气，也将激励一代代新的职业经理人，用“偏执”带领自己的企业走出“死亡山谷”，登上新的巅峰。
偏执——领袖们几乎共有的基因（下）
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度。
——杰克·韦尔奇
真正的偏执，无疑来源于本人内心的自信。很多人认为，必须自己要是某个领域的行家，才有敢于相信自己、驳斥外界的勇气。比如杰克·韦尔奇和安迪·格鲁夫都是工程师出身，才能成功统御大型工业企业，其中格鲁夫还持有博士学位。但其实，坚持自我最需要依靠的，还是自己的战略头脑。思想从来不必受行业经验等藩篱的束缚，前提是这是真正伟大的思想。外行，也可以置行家里手们的反对意见于不顾，行偏执之事，立不世之功。而当这种壮举完成之时，其传奇色彩将更加浓厚。
整个20世纪，随着电气革命的日益深化、世界经济格局的日趋改变，一幕幕巨头企业前仆后继登上历史舞台的歌剧粉墨登场。“一战”前后的欧资企业，“二战”前后的美资企业，20世纪七八十年代的日资企业，再到20世纪末的美资企业，大公司们伴随着母国的繁荣而传奇崛起。百年历史的天空，企业家如浩瀚星辰般璀璨而繁多。
但如果真要从中评选出最伟大的企业家，尽管这实际上是不可能完成的任务，这份名单上却也一定拥有几个不可或缺的人物。带领通用电气公司完成公司战略和业务双双调整、使通用电气登顶世界500强榜首的杰克·韦尔奇无疑会是其中之一。而使业已老迈的“蓝色巨人”IBM重新焕发生机、完成大象跳舞奇迹的路易斯·郭士纳，也肯定不会缺席。著名财经作家吴晓波就曾说过，“如果要评选当今世上最伟大的CEO，杰克·韦尔奇与郭士纳肯定是呼声最高的两个人选”。事实上，当2001年韦尔奇从任上退休后，美国《商业周刊》一年一度的“全球25位最佳经理人”榜单，就把第一的桂冠赠予郭士纳，这项头衔前几年可一直都属于韦尔奇。两人在全球伟大企业家行列中的一时“瑜亮”，可见一斑。而郭士纳，正是一位“外行领导内行”、“外行无视内行”的领袖人物典范。
路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），1942年出生于纽约市长岛，中学在一所天主教会学校学习的他，终其一生都是一位虔诚的天主教徒。而与其信仰不那么相符的，是他偏执而坦率的性格。他无法容忍任何自己看来愚昧的事。他说话也不喜欢用折中或婉转的套路，而喜欢直接就用“这很愚蠢”来打断对方，中止对方的表述。恐怕也许正是这种性格，为他日后大面积改造IBM公司，打下了坚实的信心基础。
品学兼优的郭士纳，后来顺利毕业于隶属常青藤联盟的名校达特茅斯学院（Dartmouth College），并在毕业后去往大名鼎鼎的哈佛大学商学院就读，于1965年获得MBA学位。哈佛商学院的文凭，即使在今天也闪耀着精英的光辉，遑论学历水平相对较低的20世纪60年代。毕业后，郭士纳就展现出了杰出的才华。他不仅顺利加入全球三大战略咨询公司之一的麦肯锡咨询公司（McKinsey&Company），还于自己28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，以及于33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。可以说，在当时的全美工商界，谁都知道，这个年轻人日后将会有一番作为的。
郭士纳于1978年成为美国运通公司（American Express）的执行副总裁，正式步入了自己的大企业高管生涯。后来郭士纳继续担任了好几个高管的职务，并于1993年出人意料地空降IBM公司，担任公司的董事长兼CEO。
IBM公司（国际商业机器公司，英文为International Business Machines Corporation），久负盛名、历史悠久的计算机行业巨头，长期被美国民众视为祖国科技水平和竞争力的象征。但在郭士纳入主之时，由于比尔·盖茨的微软公司、安迪·格鲁夫的英特尔公司等美资IT巨头和众多日本企业的激烈竞争，IBM公司正在经历企业有史以来最低谷也是最混乱的时期之一。从1986年到1993年，IBM公司共计亏损150亿美元，而公司的总市值更是蒸发了750亿美元，这略等于当时瑞典全国的GDP。公司不仅已大幅度裁员，剩下的员工也都人心惶惶，完全看不到公司的前途。彼时，几乎所有的美国高科技巨头CEO都不愿意接手IBM公司，执掌“蓝色巨人”居然成了媒体口中“全美最艰难的工作之一”。而这项艰难的工作，现在居然要由一位IT产业的“门外汉”来履任。
尽管这位“门外汉”刚开始的每一步，都必然会受到公众或多或少的质疑，但大家还是没想到，郭士纳竟然刚上任就做得这么“绝”。他完全否决了前任CEO等高管部署的战略。在IT界的资深专家、IBM公司前CEO埃克斯等人看来，公司已经病入膏肓了，这个“蓝色巨人”必须被肢解开来，以“船小好掉头”的身姿重新打拼于竞争日益激烈的IT产业。但郭士纳对此战略进行了全盘否定，他决心不执行这一肢解计划。
面对一项行业顶级专家们共同制定且公司全体员工已做好接受的心理准备的战略，郭士纳居然直接说不，这在公司内外引起了轩然大波。IBM公司一位高管表示，“郭士纳的个性比钉子还硬”。而有些媒体甚至冷嘲热讽道，郭士纳正在给IBM公司收尸。但事实有力回击了这些人。1993年，IBM公司还亏损了81亿美元，而在1994年，IBM公司就久旱逢甘露般地产生了盈利，利润达30亿美元。
因为，久在商界中浸淫、教育和工作背景都给予他充沛知识和丰富经验的郭士纳深知，在微软、英特尔等巨头企业的夹击之下，用“肢解”来“示弱”绝无益处，这完全就是自毁长城。如果听从于众人，包括前任CEO在内的专家们的意见，公司将再难步入全新的辉煌。IBM公司此时该做的，应该是改善业务结构、优化人员配备和开拓新兴业务。
想到便要立即执行。郭士纳开始了“新官上任三把火”，提升大型机业务占公司业务的比重，大规模裁撤员工（人数达到4.5万），以及大力拓展PC业务。这“三大战役”无一不受到当时公司内外的强烈反对，但郭士纳以铁腕的手段执意推行之。甚至因为与自己的经营理念不合，郭士纳还炒了自己哥哥迪克的鱿鱼，要知道，和郭士纳这位空降兵不同，迪克可是1960年就开始在IBM公司任职的老IBM人。
“三大战役”让IBM公司得以调整喘息、产生盈利后，郭士纳更进一步展现了他长袖善舞的经营手段。他不顾软件业巨头Lotus公司总裁本人的反对，强行提出收购Lotus公司，并迅速开出高价，使Lotus公司的股价上涨一倍以抵消负面效应。仅仅一周后，Lotus公司被“解除武装”，这笔价值35亿美元的收购，不仅铸就了软件史上最大规模的收购，更让整个IBM公司全员士气大振。随后，郭士纳以Lotus公司的优秀软件作为利器，不久便拿下了企业网络市场的一大块蛋糕。仅仅到了1996年年底，IBM公司的股价回升至145美元，为近十年来的最高点。而截至21世纪初，IBM公司更以营业额860亿美元、利润77亿美元的骄人业绩，成为仅次于微软公司的IT业巨头。《谁说大象不能跳舞》，郭士纳的这本著作，既是一次分享，更在某种程度上是一次宣言：这个无人敢尝试、无人能成功的奇迹，我在世间几乎所有人的反对声中，完成了。
