众所周知的是，杰克·韦尔奇一位一旦认定了正确的理念后，就会义无反顾地大力推行之的高执行力企业领袖。无边界运动对于通用电气公司破除官僚主义作风、一洗企业过去的沉疴既然有神奇的效果，那么，韦尔奇就会尽力把这一变革送至通用电气公司的每一个角落。
在仅仅两年之后的1991年，韦尔奇及通用电气公司的高管团队们，已经在当年的公司人力资源会议上，对各位职业经理人们的无边界行为给出评级的分值。评级一共分为三级，分别为高级、中级和低级。如果一位职业经理人获得了低级的评价，那么，这位雇员将在两个“离开”之间自己做出一个选择：离开现在的岗位，或者离开通用电气公司。可以说，这次会议成为通用电气公司真正意义上进入“无边界时代”的标志，越来越少的管理者敢在公司表现出以前那种藩篱割据、条框僵死的工作作风。
而到了1992年，杰克·韦尔奇在此前的基础上，更进了一步。在当年的博卡会议上，韦尔奇与同僚们正式把通用电气公司的雇员们分成四大类，并对这些按其各自业绩表现不同而分为不同类型的职业经理人们，进行区别性对待。第一类的职业经理人，他们可以实现公司对其要求的既定目标，并且还能信奉与恪守公司的诸价值观，比如“无边界”的理念。第二类的职业经理人，则完全是第一类员工的反面，他们既不能完成其额定的业绩，也打从心底里就不认同通用电气公司的各类经营理念。第三类的职业经理人，则是那些虽然无法完成公司规定的任务，但还是能够认同、并实践公司的既定理念的雇员。第四类的职业经理人，他们在业绩上可以达标，甚至还可能超额完成任务，但是他们并不能认同通用电气公司所施行和推广的诸多理念与计划。
第一类职业经理人，通常会收获丰厚的奖金与更具有挑战性的职位，这无须赘言。同样无须赘言的，当然还有对第二类职业经理人毫不留情的处理，因为这于公司、于他们自己都是长远来看更有好处的。对于第三类的职业经理人，须知业绩是雇员们工作表现的核心指标之一，所以对其提出严重的警告并不过分。但是，与此同时，韦尔奇还是愿意给这些信奉通用电气公司既有理念的职业经理人们一些额外的机会，如果他们能够有更好的表现，那么，他们就还会是杰克·韦尔奇心中值得留在通用电气公司的一分子。对于第四类职业经理人的处理，则往往是最有技巧性的。在相当多的企业看来，这类人才毫无疑问应该留下，毕竟，他们为公司带来的是真金白银的业绩和利润，就算不那么信奉公司的信条，又有什么关系呢？但是，杰克·韦尔奇并不这么认为。通用电气公司从来不缺乏人才与业绩，而比增长业绩更紧迫的，或者说，更能从长远上增长通用电气公司业绩的，应该是公司上上下下能够齐心合力地贯彻公司的理念。第四类职业经理人，是杰克·韦尔奇绝不会留下的人。
因此，杰克·韦尔奇在当年的博卡会议上，仍然坚持让4位第四类雇员走人，就毫不令人奇怪了。在大会上，韦尔奇还直接点明了他们走人的原因：不是因为业绩不佳，而是因为他们对公司经营理念的抵触。后来韦尔奇曾回忆道：“会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因，是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。”这次会议、这些做法，对整个通用电气公司实现无边界改革的效果，可见一斑。
通过使信奉无边界者上位、使不信奉者离开的铁腕措施，杰克·韦尔奇这位在全美乃至全球都当之无愧的“经营之神”，终于使得通用电气公司的官僚主义顽疾，有了一个质的改善。通用电气公司，也在接下来的岁月中，迎来了一个速度更惊人的发展时期，并最终成长为全球首屈一指的大企业。而这一切，都离不开杰克·韦尔奇对于自己信念的秉持。
特罗特的“矩阵革命”
我到处宣讲劳合的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它。特罗特的矩阵成了整个通用电气公司的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了（劳合·特罗特的）矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。
——杰克·韦尔奇
平庸的企业，与真正堪称伟大的企业，在表面上的差距可能并不会很大。甚至有时候，其差距只有一步之遥，但平庸者落后的那一步，正是使企业的生产水平发生质变的那一步：把战略以适当的方式运用到实践之中。
事实上，战略、思维、远景……所有这些宏大的词汇，在几乎全部企业的企业文化信条中，都在频频出现。但是，能真正实现企业领导者设想中的效果的，恐怕是寥寥无几。究其原因，则主要是因为提出设想与付诸实践完全是两码事。虽然绝不能说，实践者比理论家更加伟大，但是，双方至少是存在着互相无法替代的关系的。
商场如战场，可以以军事史为例。历史上最著名的几位军事理论家，都并不是具有丰富统兵经验的将帅之才。比如有着“西方兵圣”之称美誉、被广泛认为是西方近现代军事思想主要奠基人的卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz），就并没有太多的军队指挥履历。甚至其少将军衔，都是靠1818年担任柏林军官学校校长后，才得以晋升的。虽然克劳塞维茨稍显单薄的履历，完全无法掩盖其军事理论著作《战争论》所闪耀出的智慧光芒，但是，他并非一位能在真正意义上攻城拔寨的将军，这也是不可否认的。相反，历史上那些真正卓然不群的名将，则不一定会留下多少伟大的军事著作给后世。比如法兰西第一帝国皇帝拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）、瑞典国王古斯塔夫二世（Gustav II Adolf）、神圣罗马帝国元帅欧根亲王（Prince Eugene of Savoy）、法国大元帅蒂雷纳子爵（Viscount of Turenne）等，这些世界军事史上屈指可数的名将，都在没有留下太著名的军事理论著作的同时，也都曾为自己的国家赢得过许多的重大战役。
而在商界之中，也发生着同样的情况。2013年年初，大型咨询公司摩立特集团（Monitor Group）被四大会计师事务所之一的德勤公司（Deloitte）收购的消息，曾在全球工商业界和学界引起一时的轩然大波。这倒不仅仅是因为，摩立特集团是世界上最主要的顶级咨询公司之一。这则消息具有如此的轰动性，更是因为这家咨询公司的创始人之一，是被尊称为“竞争战略之父”与“管理学界活着的传奇”的迈克尔·波特（Michael Porter）。当然，摩立特集团的被收购，丝毫遮掩不了迈克尔·波特在管理学界的里程碑式贡献。大家也仍然把这位哈佛商学院史上最年轻的正教授，视为可与管理学史上最伟大学者相比肩的顶级战略管理大师。但是，如此杰出的管理学者，也未能避免其企业遭受被收购的命运，这就可知理论与实践之间，确实有着不容忽视的距离。
杰克·韦尔奇作为当代最伟大与最成功的企业经营者之一，就非常注重实践方法对于一个优秀设想的推动作用。韦尔奇甚至还偏执地不太赞同工商管理硕士毕业生或者咨询公司的咨询顾问这类学究派人才，加入通用电气公司担任要职。在韦尔奇看来，真正能给出问题的具体解决方案的人才，才是通用电气公司最需要的人才。
正是因为通用电气公司有一位注重实践的最高领导者，公司的诸多先进理念，才得以在最快速度和最大范围内得到落实。无边界运动作为杰克·韦尔奇所大力倡导的改革，自然也离不开良好的措施，来使之在整个通用电气公司上上下下得到落实和巩固。这一次站出来的，是通用电气公司电子产品事业部的副总裁劳合·特罗特（Lloyd Trotter）。
在杰克·韦尔奇于公司的博卡大会上，发表无边界运动的倡导宣言仅仅四个月以后，劳合·特罗特就在一次会议上，向韦尔奇阐述了自己新创造的一个矩阵工具，并坚信自己的这个矩阵，可以使通用电气公司的无边界化进程急速发展。具体来说，这个矩阵将提炼出通用电气公司旗下，每一家工厂的12个核心指标。这些包括订单完成率、库存周转率在内的核心指标，将由工厂的管理者本身按照1分到5分来进行评分，其中5分表示最优秀，1分则表示最糟糕。通过这个矩阵的评分后，最终得出的分数，将可以区分各家工厂的经营状况的优劣。
韦尔奇立即对这一矩阵着迷了。这才是真正的无边界！通过劳合·特罗特的矩阵，通用电气公司旗下的所有工厂，都将参与到一场激动人心的比拼之中。这场跨越了地域、跨越了时区，甚至跨越了业务单元的竞赛，才真正体现了无边界的精髓，而只把对企业生产能力的贡献作为唯一的指标。这场“矩阵革命”，将使得杰克·韦尔奇提出的战略性理念，真正落实为通用电气公司管理制度的一个具体组成部分，并把公司业已存在的藩篱和阻隔最大限度地拆除。
在刚刚开始推行劳合·特罗特的这一矩阵时，还有些不顺利之处，比如一些工厂的管理者们，会自吹自擂式地给自己所在的工厂，打出并不与实际情况匹配的高分。但是，通过一段时间的规范之后，各家工厂的管理者们明白了分数必须保持客观而理性。
接下来，“矩阵革命”就让一些以前所不为人知的先进工厂，渐渐显露在公司的全体员工面前了。比如说，在所有工厂的平均库存周转率只有12次的同时，通用电气公司旗下一家位于北卡罗来纳州的工厂，其库存周转率竟然可以达到令人瞠目结舌的50次，是这个指标平均数的足足4倍有余。再比如说，在通用电气公司后来意图并购霍尼韦尔公司（Honeywell International）的过程中，一家来自于伊利诺伊州的传感器厂，其质量管控水平，居然达到了连杰克·韦尔奇本人也从未曾见识过的七西格玛的水平。这就意味着，这个厂一整年出厂的超过1000万个部件，将没有任何1个会有质量问题。
在劳合·特罗特的矩阵充当好了放大镜后，这些先进个例的优秀经营理念和管理经验，就会成为整个通用电气公司的财富。优秀的工厂一旦被报出名字和成绩，就会迎来大批的职业经理人争相拜访，学习其先进之处。这种在整个公司范围内的无边界运动，其效果有多么显著？杰克·韦尔奇本人的概括，就非常有说服力：“我到处宣讲劳合的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它。特罗特的矩阵成了整个通用电气公司的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了（劳合·特罗特的）矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。”
数字可以说明一切。20世纪90年代，并不是一个市场普遍高速增长的时期。但就是在这段时间里，运用了劳合·特罗特的矩阵的那些业务，其利润率还是保持了相当可观的成长。1994年，其利润率还只有1.2％，到了1996年，其利润率已经升至5.9％，而到了2000年，这一关键性指标，更跃升至13.8％。劳合·特罗特的“矩阵革命”，最终被证明是一项成效巨大的发明。而无边界的理念，也因其对公司的生产能力确实有作用，而渐渐在通用电气公司的全体员工心中扎下了根。
一家大企业，有边界和藩篱这类“白内障”，不能说是不合常理的。但是，如果不能及时去除这些官僚主义作风的“白内障”，那么，企业的从优秀到卓越之路，就会遍布荆棘与泥沼。只有像杰克·韦尔奇在通用电气公司所做的那样，以巨大的决心和科学的措施，一点点使企业内部的边界变得模糊，最后臻于无边界的境界，才能进一步为企业的持续发展，提供不竭的动力和希望。
