这是一家人才素质要求较高的公司。1999年，有一个博士生不满足于现状，于是召集两个硕士生，他们决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业。他们共同辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司。在公司中，博士生作为召集人也成了主要领导者。公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。
在公司成立后的半年左右，企业业绩开始呈现出了快速的增长态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了。除了关于企业发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作。其余两人开始觉得自己的付出和回报并不对等，虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高。但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作气氛开始逐渐丧失。在2000年4月，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人以创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。
总体上，组织团队合作意愿降低的主要原因包括以下几个方面：
1.团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。
团队的领导者希望每一名团队成员遵循团队规则，但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。
2.缺乏一种有效的机制。
这使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的，干预过多，甚至担心下属超过自己的想法破坏了许多本来很优秀的团队。尤其是团队领导者对自己定位出现错误时，这种问题更加突出。有些团队领导者和下属比业务，例如和人力资源部管理者比人事管理、和财务部管理者比资金管理、和总工比生产技术等等，导致了他对关键问题的失控。把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是留住团队精英的重要条件。
3.团队或者说组织的目标没有能够达成共识，形成共同的愿景。
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。团队成员参与决策和执行，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。实际上，很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制。当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。
正确方法：
分析上面的案例，我们得出，作为管理者在团队建设中应该注意以下几个方面的问题：
深入分析
正如早期人们对分工的重视一样，“分工”基于提高效率的需要，专业化、有效分工成为企业生产效率的关键。但是，伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强，团队精神又逐渐被重视起来，许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是，有些企业成功了，而很多企业失败了。
1.有效激励。
这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由于新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当？需要付出的努力与老产品相比是不是匹配？否则的话，很难产生有效的销售行为。
2.上知下行。
团队管理者应该经常与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。但是，对于团队成员要给予他们充分的施展空间，针对不同层次的团队成员例如管理者和一般员工设计不同的“规则”。事实上，很多企业在涉及企业制度时，让一些骨干产生了“手脚”被捆住的感觉，于是，他们开始寻找能够施展自己才华的公司。
3.分清领导者意愿和团队规则的界限。
如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是过多考虑自己的意愿，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。当你认为改变团队规则非常必要时，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。最重要的，让团队成员看到改变团队规则后的未来。
4.让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。
人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”实际上，这种工作往往要求领导者具有很高的素质，必要的时候，他应该咨询外部专家：什么是最有价值的活动？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？把握这一关键，引导他们，相信他们，关注他们。
5.尊重并信任团队同事。
没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着：也许你的团队成员会有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活；或许你喜欢工作到半夜，但你的团队成员也许有更多的事情要做。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个普通员工，当自己在办公室加班时，如果自己的上司也在“共同作战”，感觉要好得多。而对团队成员的信任也非常关键，有一些新公司对团队成员不信任，担心员工掌握企业的关键技能后离开公司，总是考虑员工该为公司做什么，而无意识或者有意识地忽略了公司应该给员工什么。
妙语点评：
在设计团队管理政策之前，必须要明确企业的战略。在此基础上，明确组织或者说团队每一部分、每一成员在企业价值贡献中的关键作用和责任，设计出领导者应该把握的关键因素，并清晰地为团队每一位成员包括领导者正确定位，针对管理者与普通员工设计不同的管理政策。管理者与普通员工在工作性质、个人期望等方面具有很大差异，企业在设计团队内部管理制度时必须充分考虑这一差异。认真分析团队成员的利益期望，设计有效的激励措施，避免激励手段的单一化或者说模式化，在危机产生之前就要设计出良好的内部沟通制度。需要注意的是，良好的内部沟通制度应该体现“上知下行”，而不是事事干预。良好的企业文化是保持员工士气的关键。
假如有个领导人完成了其他所有的工作，但却没有调整企业关系，使之适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也不能使企业业绩实现最优化。说到底这是一种管理技巧的不足，是完全可以避免的。在面对一个由不同人组成的企业有机体而言，管理技巧驾驭是一种非常高深的管理艺术。
