一位上市公司管理者，创业十多年，早已在产业中做到行业老大。多年的创业中，他形成了勤劳俭朴、刻苦努力的工作作风，有时看到自己交给别人的任务不能很好地完成时，就自己亲自去做。他的这种事必躬亲，使得他的周围形成了他纵览大局、别人照章办事的局面。当他意识到企业需要不断发展进步，需要新的人才时，他却在开发新业务和公司转型中屡屡失手。
进入21世纪，随着白发爬上双鬓，年岁漫过六旬的他环顾四周，在一次夜深人静的长谈中凄凉地说：“我最大的失误是──我找不到接班人。”
当他疾病缠身、行将就木时，他的亲人、他的助手却为了分割财产而争论不休，每个人都想得到更多的享受资金，而没有一个人站出来，告诉他他的企业应该怎么办，他的企业应该怎么发展。
新老更替是自然法则，没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。一般说来，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展，不因企业CEO的更替而使企业受损，并就此衰落下去，培养和选择好企业接班人至关重要。
思考企业接班人的问题要从企业能否实现可持续发展的角度去考虑。企业是有生命周期的，作为企业领导人，他同样也是有生命周期的。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新。企业接班人的问题处理不好，会出现内乱，影响企业的顺利发展。
所以，要重视企业高层的培训，企业进入领导人交替的阶段前夕，如果有了对高层领导人的充足的培训，企业就不会面临领导人的继任危机。
正确方法：
国际上的大公司，都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。
事实证明，发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，是卓越管理者的首要标准。一个负责任的企业老总，一个负责任的企业，他的成就不应只在于目前所取得的业绩，正像已经退休的美国通用电气公司CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”
深入分析
上面的案例中，这位管理者在两鬓斑白时才想到他应该为企业找接班人，致使偌大的一个企业在一个优秀的人才陨落后也如日暮西山，渐渐滑落。
一个优秀的管理者应该持有什么样的态度，怎么样培养高层管理者呢？
1.培养高层管理团队。
国际上的大公司，通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是，这样做不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。
高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为，首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者，在企业中，由一人担当高层管理者常常形成“接班危机”———除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。
2.培养高层管理人员彼此配合的态度。
一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。
谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理者发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。
高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们绝不应该互相干扰。即使是“性情最急躁（最不守纪律）”的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们不应该互相提意见，互相批评，互相贬低，也最好互相不赞扬对方。
高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这种领域。
高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大限度的自主权进行工作，而他要做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。
3.制定培养接班人计划。
（1）制定关键职位接班人计划。最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班人计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
（2）摆脱对猎头公司的依赖。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人，选拔高素质的管理人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才，需要业务好、能力强、有丰富的经验。
（3）发现和培养公司内部人才。总的说来，许多公司60%～90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
妙语点评：
以高层管理者为首的企业核心团队是企业发展最为宝贵的财富，而培养各个梯队的接班人是确保企业基业常青的根本。管理者尤其是企业的掌门人如果只靠自己在社会上的影响力，以至于个人的声望成为企业形象的一个重要组成部分，那么就会出现一荣俱荣、一损俱损的局面。因此，必须通过培训高层领导机制去改变这种现状。
