“真不知道你这是怎么了，唐。你好像每隔一个星期就要求去读这个或那个培训班，要不就是参加什么研习班或是会议。你为什么老是盯着我同意你参加什么培训？”
“参加培训是为了提高技能，这对公司也是有好处的呀！”
“可是，我下季度的流动资金就又得减少了，好像也没看出你们培训后带来多少利润啊！”
你应该明确对员工进行培训是你的责任，而且是最重要的职责。
它是许多基层主管工作中的一个关键部分。一个向前发展的企业，每时每刻都存在着培训的必要；因为培训是建设一支以较少投入获得最大产出的职工队伍的唯一有效的方法，而且随着技术的迅速更新，它还是对员工进行再培训的有效途径。这些员工如果不经过再培训，很可能就会失业。作为一名基层主管，你是否使员工以最低的成本投入完成任务，这些都是他人对你进行评判的标准。员工培训是你达到这个标准的最为有效的手段。
公司培训部门或人事部门的职责是判定培训是否必要，确定或制定培训计划和方式，并且帮助或协同管理人员和其他基层主管进行培训。一般而言，培训部门的人员是教学专家。例如，培训专家在确定特定培训需要时实在是个好帮手。他们可以帮助你了解需要培训的征兆。在学习如何做好一名指导员以及培训一些重要员工时，你也会希望得到他们的帮助，而且培训部门在帮助你确定工作间断时间、减少生产计划以及制定培训时间表方面都有着不可估量的作用。
对某些员工而言，集中培训是最好的途径。一些普遍性问题比如公司历史、产品、经济策略以及人际关系之类的培训都常用这类培训。其他一些讲授方式（如基本的文字能力或统计的质量控制）采用上述集中性培训也有好处，但是当培训部门为你做这些事情时，你必须对自己员工接受的上述培训负责任，并确保这些培训能够使得员工们学到有益的东西。
正确方法：
1.同所有的员工探讨如何提高他们的工作技能。
每个人都适用不同的工作方法。有的人能从大学课程中学到有用的东西，从而拓展自己的技能；另一些人则可能在与同一领域中的员工进行观念和经验的交流时获益更多。
深入分析
随着企业全球化战略的不断发展，如果你的企业在发展过程中，不能准确把握一些自己所需要的元素，很可能就会停滞不前。这时，你的培训工作就显得十分必要。
有关培训的讨论应该围绕着每个人特定的工作进行。对于负责会计的人员而言，当他决定要参加一个计算机绘图培训班时，你可以问一下他计划怎样把增加的技能运用到本职工作上去。如果他说这样他就能把你呈送给公司总裁的月报告设计得更好的话，这可能是个好主意。但要是他不能将自己的要求与目前或将来可以合理预见的工作相联系，这就可能不是一项公司应该进行的投资。
2.管理者不一定要主持这种培训。
如果某个员工是个熟练工，也受过合格的培训，并且管理者已把培训工作的关键因素向他作过系统说明，那么，培训工作就可以授权给他。就像你必须了解有关教学工作一样，你授权作指导者的员工必须了解如何培训他人的知识。这就是说，他们必须是曾经接受过有效培训，或者已经由你或其他人对他们就如何培训进行过彻底而简短的训练。将一个员工培养成技术工却又使他无力指导他人是一件再糟糕不过的事了。如果老员工不了解如何培训（或者对此不感兴趣），那么新员工就难以准确完成工作，而且培训过程本身也会因此变得缓慢且成本加大。
3.让每个人都关心培训的机会。
准备一个文件夹，记录与员工所做的工作有关的培训课程、研讨会以及学习班。当有培训的广告或通知时，随手翻翻，看看是否有什么适合自己员工的需要。也让员工经常翻一翻你的这个文件夹，他们可能会发现一些你忽略了的，但对他们有用的东西。
4.随时做工作总结，在平时的工作中随时做出恰当的指点。
你也可以举办一些内部的交流会，使员工们共享他们的知识与技能。每隔一两个月就可以开一次例会，让员工们了解新的经营实践和理念。员工们可以自发地阅读一些专业期刊或通讯上的文章，然后与其他人进行交流。如果你送某个员工参加了一次培训，在他回来后，就要让他与同事们分享学到的知识。
5.明确你的培训目标，即让员工达到什么样的水平。
有些管理者曾希望员工们能够掌握方方面面的知识。现在又出现另一种趋势———知识型或技能型的想法。如果员工展示了更高层次的能力，他们就能够赚到更多的钱。正因为这些原因，许多公司的基层主管需要考虑为培训而设置的科目。
一旦员工们意识到你真的很关心他们的培训问题，你就能够找到不必占用资源而能增进员工能力的途径了。
妙语点评：
其实，如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域里的发展。周期性的知识更新并不只限于高科技企业。商业行为在不断变迁，而你的员工却日益故步自封、墨守成规，在现有实践机会的领域中逐渐失去了原有的工作技能。这些都迫切要求员工（甚至是最有经验的资深员工）能够得到接触并学习其他领域知识的机会。
