在一家服饰杂志社内，人力资源管理者正在向他的老板汇报工作。
“总裁，我们的服装指导这一职位产生了空缺，我们准备再进行广泛的招聘。”
“这是你的工作，你去做好了，怎么又来问我？”
“可是上次的服饰指导这一职位的人员，我们认为很优秀，可是他进入具体的工作后却被他的主编给否定了。”
“那就是你们的失职了，怎么找了一个不适合的人呢？”
“但是按照我们的标准考核，这个人是非常优秀的。”
“既然如此，那么我是不是应该把主编给炒掉呢？”
诚然，一个管理者的精力是有限的，不能事必躬亲，但是如果全盘推给人力资源管理部门，自己只做个旁观者和评判者，这恐怕不是一个好的管理者应该做的。如何在有限的精力下有效地进行人力资源管理，是管理者必须应对的难题。
如果所有的工作都交给人力资源部门来做的话，他们的工作方式只会站在他们的角度上，而不是从全局考虑。一个管理者，站在总揽全局的位置上，对于这个最重要的环节更不能轻视。上面的案例中，如果管理者能够及时调节主编和人力资源管理人员之间的不协调，就不会出现两个部门两种意见的情况了。
管理者都认为人力资本的管理应该由人力资源部门负责，与自己无关。而经过深入分析，其实，管理者们所说的“人的问题”的症结往往不在人力资源部门，也不在业务部门的管理者，问题的真正根源是，管理者本身未能承担起应负的人力资源职责。
深入分析
一般来说，企业面临的最重要和最棘手的问题，通常都是人的问题，比如缺少关键人才、员工士气不高、骨干人才流失、部门间合作不顺、缺少有效的员工评价机制等。而当问及如何解决这些问题时，管理者通常都会抱怨人力资源部门工作不力。这说明绝大多数企业的管理者都认识到人员管理的重要性，但是他们看不到自身在这方面应该发挥的作用是什么。
正确方法：
1.对人才开发的管理。
管理者都认为他们只是负责使用人才，而不负责人才的开发管理。其实，人力资源的使用应包括两层含义：一是指充分发挥现有人才的作用，包括准确地选拔人才、合理地使用人才、科学地管理人才；二是指开发潜在人才，培养和造就未来人才。管理者在使用这些人才的同时，也应重视对这些人才的开发管理。
2.全面协调。
人力资源管理部门可能更注重技巧性的东西，而忽略了一些具体的工作细节，这时候，就需要管理者进行全局的协调。既能发挥人力资源部门的特长，又照顾到招聘部门的需要。
3.重视人力资源上的投资。
当公司的规模较大时，就需要人力资源功能较为完善，重视对人力资源部门的投资，对这个部门充分地运用，才能有助于公司价值的提升。
4.集中于“决定人力资源导向”这个大问题上。
各种人力资源制度一方面涉及每位员工的个体利益，另一方面代表了公司的价值导向。人力资源部门设计了很多改革方案，如招聘优秀毕业生、加强绩效考核、推行强制淘汰等等。对于这些政策，管理者应当把握方向：为什么要推行此项制度或措施？我们应当招聘何种价值观的人才？千万不要掉入人力资源的技术陷阱，将大量精力投入到不应介入的人力资源技术上。
5.选择优秀的人力资源管理人员。
管理者站在全局的角度上，选择一个优秀的人力资源管理者，才能减少自己在人力问题上所消耗的时间。
6.该放手时再放手。
在企业推行职位评估，不应该要求管理者参与很多。原因是，总经理花费许多时间了解评估系统和方法，致使其忽略了真正想通过这一人力资源技术手段传递的是何种价值导向。
7.积极配合人力资源管理部门。
这一点非常重要，管理者设了人力资源管理部门，而不与之配合，只听之任之，或者一推到底，这些都不是正确的做法。
妙语点评：
员工选择加入某公司，有很多是倾慕管理者之名而来；而他们70%的离职原因也与上司有关。因此，管理者有责任运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队目标。这些工作不是交给人力资源管理部门所能解决的。管理者要以身作则，树立良好的个人形象，积极配合人力资源管理部门将人的问题搞好。
企业要不断地提升员工的能力，离不开对员工进行适时培训。员工的能力提升了，会为企业的永续发展提供新的工作思路、知识、信息和技能支持。增长员工才干和敬业、创新精神的企业培训是一项比物质资本投资更为重要的人力资本投资。随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有像现在这样重视培训。一直以来，许多企业人力资源管理部门要么不重视培训，要么就是把员工当成被动接受者，培训并没有效地提升员工的能力。事实上，提升员工能力的效果很大程度上取决于整个组织本身的良好运行。
