团队合作原则使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当作是自己的力量一样加以运用。如果你能有效地运用团队合作，无论你自己的教育程度或者智商如何，几乎都能克服所有的障碍。
团队合作，打造高效团队
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量是有限的。所有伟大的人物，都必须靠他人的帮助，才能有扩展和茁壮成长的可能，一个富豪也不例外。团队合作是成为富翁的重要方法之一。
世界著名的肯德基企业之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的经营者在大声疾呼：“我们迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟团队是什么，传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。
团队由许多个体组成，所有个体在组织内部都有固定的位置，这些位置互相衔接。团队意识就是公司职员对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识，个人利益服从团队利益的意识。美国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织并形成团体协作力量的问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。”要营建一支有效的团队，培养协作精神，这是人力资源管理中的重要内容，它一方面取决于组织者，一方面取决于劳动者个体。
作为管理者，首先要营造一种气氛，使员工工作默契，使员工有一种“心有灵犀一点通”的感觉。其次，消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中订立一些条规，使大家形成一种“分工不分家”、“互相支持和努力”的习惯。再次，不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除个人主义，以及惟我才行、夜郎自大的傲慢心理，将焦点集中到成员的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上，树立团队集体主义观念。最后，要让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其他成员的个别差异性，使全体员工产生团结感，树立共同目标，共创未来。
人是社会的人，人有合群和集体的需要。当你融入一个团体，你就是这个团体的一分子，你的言行代表了团体，影响整个团体。如果一位员工缺少团结合作的精神，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远利益；如果一位员工不能诚实、公正地做一件工作，那么团队就会受到污染，企业就会带来损害。所以管理者有责任培养员工的团队合作精神。
什么是团体？团体的概念一般被定义为：团体是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。
团体的结构是指构成团体成员的成分，即团体成员的年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构以及性格气质结构等。而团体的结构就是这些结构的有机结合。在对团体结构的研究中，习惯上把团体结构分成同质和异质结构。所谓同质结构是指团体的成员在年龄、知识、气质、能力等方面都比较接近。所谓异质结构是指在上述方面都迥然不同。
在领导团体中应采用异质结构，因为领导承担的任务较为复杂。特别是随着科学技术的不断发展，那种带有浓厚小生产自然经济色彩的旧式管理逐渐为具有系统性、创造性和高效性的现代化管理所取代。如果单凭某个人的经验、智慧和能力显然是远远不够的，它需要领导团体的共同努力，需要有不同年龄、知识、气质、能力和性格的人优化组合，这样才能取长补短、相互配合，形成一个处于最佳运行状态的团结、协调、高效的领导团体。这样的领导团体在实际工作中才能发挥多种功能，才能胜任日益复杂的领导职能，顺利完成组织目标。
团体的行为，是指在团体中个人统一于组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着目标的实现。团体行为是以个人行为为基础，但是又制约影响着个人行为，离开个人行为的团体行为是不存在的。对于团体行为来讲，它是以组织目标为依据，并规定个人行为的方向，只有统一于组织目标的个人行为，即与组织目标相一致的行为才是有效行为。因而，个人行为效率的高低直接影响着团体行为效率的高低。
心理学家霍曼斯曾对团体行为进行剖析，以寻求所有团体普遍存在的要素。经过研究认为，任何一个团体的行为，都包括以下三个因素：
（1）任务活动：即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如：谈话、学习、工作、外交等等，它常常是组织衡量一个人的工作效率的依据。
（2）相互作用：是指人们在完成任务的活动中，团体成员间的行为相互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟通与接触，以及分析他人在做什么，有什么反应，与自己有什么关系，自己应如何动作等等。
（3）情感活动：即个人之间以及个人与团体、个人与工作之间的情感反应。它虽然不容易被直接观察到，但是通过人们的活动和相互作用一般可以表现出个人的态度、感受、意见和观点。
团体的存在，一般都离不开这三个因素。一个高效的团体或称为士气高昂的战斗群体，本身应具有以下七种特征：
（1）团体的团结来自内部的凝聚力，而非起源于外部的压力。
（2）团体的成员没有分裂为互相敌对的小团体倾向。
（3）团体本身具有适应外部变化的能力以及处理内部冲突的能力。
（4）团体成员之间具有强烈的认同感和归属感。
（5）团体中每个成员对团体的目标及领导者，持肯定和支持的态度。
（6）团体成员都明确地意识到群体的目标。
（7）团体成员承认团体的存在价值，并具有维护其团体存在和发展的意向。
领导集团要达到高效的目标，就应该内部团结一致，就应朝一个方向努力，减少分歧。而要达到这种效果，各个企业都应该探索出具有各自特色的团队管理精神。在这方面，日本“最佳”电器株式会社的成功经验值得借鉴。日本“最佳”电器株式会社社长北田先生为了更好的团结团队，更好的管理企业，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理方法时说：“员工的眼睛是雪亮的，领导一举一动，员工都看在眼里，如果以权谋私，员工知道了就会瞧不起你。”金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，无论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。所谓“金鱼缸”式管理，就是管理具有透明度。管理的透明度增大，自觉地将领导者的行为置于众目监督之下，就会严于律己。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”正是这种以身作则的感染力，团结了内部，排除了分歧，提高了团队效能。
过去麦当劳也采取过相类似的方法来提高内部效能。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁克罗克亲自到公司各部门检查工作，他发现公司各职能部门的经理都喜欢坐在高靠背椅上指手画脚，于是便向各地麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理坐椅的椅背去掉。这一招虽说不是什么大举措，甚至会令人惊讶，产生怀疑，然而正是这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。只有领导与下属同甘共苦，在情况紧急时，这个团体才会上下一致，同舟共济。去椅背这一招，去掉了团队中上下属之间的隔阂，密切了团队上下属之间的关系，产生了凝聚力；而且这一招也将原来的内部矛盾转化为了外部矛盾，即面对对手，齐心协力搞好公司。正是这看似简单的一招，却起到了“四两拨千斤”的巨大作用。
作为团队的主要领导，在明白了高效团队的特征之后，就应该学以致用，提升你所领导的团队的效能。
钢铁团队，高效凝聚力
20 世纪 40 年代，德国社会心理学家勒温（Lewin）提出了“团体动力”理论。他借用物理学中场的理论和力学理论，按动态和系统的观点来说明成员之间各种力量相互依赖和相互作用的关系。他的团体动力理论指出：①团体对个体的行为规范能产生巨大的影响，个体在团体中会产生不同之处在单独环境中的行为反应；②团体不是个体的简单相加，而是超越了个体的总和；③团体动力来自于团体的一致性，这种一致性表现为团体成员有着共同的目标、观点、理想、思想感情、兴趣爱好等。他所说的团体动力主要是指团体的规范、团体的压力、团体的内聚力等。
所谓团体的内聚力，是指团体成员留存在团体之内的吸引力，即成员在团体内部活动和拒绝离开的吸引力，通常表现为成员对团体的向心力。团体对成员的吸引力，在组织管理心理学中称为内聚力。团体内聚力又称为凝聚力和凝聚性。
团体的内聚力是团体之中个体与个体之间、个体与团体之间的一种相互关系的反映，或者说是满足程度的反映。它既包括团体对其成员的吸引力，又包括成员对团体的向心力，同时还包括成员与成员之间的相互作用、相互影响。因此，它对团体任务的完成起着重要的作用。
由此可见，团体内聚力的重要性是显而易见的。它不仅是维持团体存在的必要条件。而且也是增强团体功能，实现团体目标不可缺少的条件。一个团体如果失去了内聚力，则是一盘散沙，很难维持下去，更不可能完成组织赋予它的任务，这样的团体即使名义上存在，但也失去了存在的意义。
团体内聚力的大小受到很多因素的影响。主要有：①团体的领导方式。不同的领导方式对团体的内聚力有不同的影响。②团体外部的压力。当团体遭到外界压力时，会增强团体成员相互间的价值观念，促使其他成员紧密地结合在一起抵抗压力，从而提高团体内聚力。③团体内部的一致性。就是指团体成员的共同性或相似性。一般来讲，成员之间一致性越大，内聚力越强。④团体内部的奖励方式和目标结构。经研究表明，个人与团体结合的奖励方式有助增强团体的内聚力。⑤其他因素的影响。如团体的地位、团体的规模、团体的信息沟通以及团体的心理状况均影响团体的内聚力。
怎样来提高团体内聚力呢？
（1）作为团体的主要领导者，其领导方式应具有个人魅力。研究发现，在“民主”、“专制”和“放任”这三种领导方式下，以“民主”型领导方式最好，在该方式领导下的成员比其他组成员间更友爱，团体中思想更活跃，情感更积极，内聚力更强。
（2）应该提高团体的忧患意识，增强团体的竞争性，要争做该行业的“领头羊”。将内部矛盾化解转移为外部矛盾，就可减小内部矛盾产生的机会，而使团体内部出现“一致对外”的局面。在这种情况下，往往能增强团体的内聚力和自信心。
（3）确定团体内部一致性的长远的发展目标，加强成员的一致性，同时将团体成败的利害关系与团体成员产生直接联系。在外国的许多企业都采取让员工直接参股的方式，来密切员工与企业间的关系，从而增强团体的内聚力，提高生产效率。
（4）团体内部管理机制应该完善，应当做到赏罚严明，公平公正，而且应该将个人奖励与团体奖励相结合，把个人目标与团体的目标相结合，这样就会增强团体观念和团体内聚力。
（5）加强团体内部的信息沟通和交流，密切团体成员之间的关系。一个团结的团体内部成员间的交流与沟通是非常必要的，团体成员间的交流和沟通可以加强团体的一致性，密切相互间的关系，从而达到增强团体内聚力的作用。
在美国通用电气公司，有这样一条要求，它要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。该公司对各员工的评价和职业安排，是通过与上司的面谈以及部门内的讨论来决定的。尽管评价职称是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具的价值观。在这一过程中，“360 度评价”可算通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段做出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。董事长韦尔奇明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司是不会要的。”
这种独特的方式可以说是通用电气公司的企业文化，这种做法使得公司员工的目标与利害关系关联到了一起，加强了公司内聚力，从而激发了通用电气的经营活力。
总而言之，团体内聚力提高了，该团体就会为其预定目标而共同奋斗，从而提高生产率。
每个人的能力都是有限度的，善于与别人合作的人，才能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的。
每年的秋季，大雁由北向南以v字形状长途迁徙。雁在飞行时，v字形的形状基本不变。但头雁却是经常替换的。头雁对雁群的飞行起着很大的作用。因为头雁在前开路，它的身体和展开的羽翼在冲破阻力。其他的雁在它的左右两边的区域飞行，就等于乘坐一辆已经开动的列车，自己无需再费太大的力气克服阻力。这样，成群的雁以v字形飞行，就比一只雁单独飞行要省力，也就能飞得更远。
有一句名言：“帮助别人往上爬的人，会爬得最高。”如果你帮助一个孩子爬上了果树，你因此也就得到了你想尝到鲜美可口的果实，而且你越是善于帮助别人，你尝到的果实就越多。
但是有些创富者却信奉另一种哲学。他们认为，财富总是有一定的限度，你有了，我就没有了。
这是一种享受财富的哲学而不是一种创造财富的哲学。财富创造以后固然是为了分享，但是人们的注意力并不在这里，人们更关注的是如何创造更多的财富。
同样大的一块蛋糕，分的人越多，自然每个人分到的就越少。如果这样斤斤计较，我们就会相信享受财富的哲学，我们就会去争抢食物。反之，我们一起联手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不断地增大增多，我们就不会为眼下分到的蛋糕太小而倍感不平了。
因为我们知道，蛋糕还在不断做大，眼前少一块儿，随后随时可以得到弥补。而且，只要联合起来，把蛋糕做大了，根本不用发愁能否分到蛋糕。
合作是件快乐的事情，有些事情人们只有互相合作才能做成。美国加利福尼亚大学查尔斯·卡费尔德对美国1500名取得杰出成就的人物进行了调查和研究，发现这些杰出成就者有一些共同的特点，其中之一就是与自己而不是与他人竞争。他们更注意的是如何提高自己的能力，而不是考虑怎样击败竞争者。事实上，对竞争者的能力（可能是优势）的担心，往往导致自己击败自己。多数成就优秀的成功者关心的是按照自己的标准尽力工作，如果他们的眼睛只盯着竞争者，那就不一定能取得好成绩。
合作具有无限的潜力，因为它集结的是大家的智慧和力量；竞争的所得是有限的，因为它激发的是个人或少数人的力量。
合作就是个人或群体相互之间为达到某一确定目标，彼此通过协调而形成的联合行动。参加者必须有共同的目标、相似的认识、协调的互动、一定的信用，才能使合作达到预期的效果。在合作中双方的目标是共同的，所取得的成果也是共享的。所谓竞争就是互相争胜，要有输与赢，一方以胜利者的面目出现，欢呼自己的胜利；一方则是失败者，在下面悄悄地舔着自己的伤口，一方的喜悦是建筑在另一方的痛苦之上。而合作则是以寻求双方都赢为目标的。
微软公司老板比尔·盖茨指出，在一个团队中，合力的大小与管理人员的法则密不可分，就好像一只手的五指可以摊开，也可以松散地张开，更可以形成拳头，而只有形成拳头才能显示力量。这个握紧拳头的法则就是管理中的重要原则。微软公司的管理原则给我们的启示：
（1）团结精明人士形成小型团队
许多优秀公司一开始就采用最先进的管理办法，以微软公司为例，就是“聘请一批了不起的人物并成立小型团队……我们最突出的优势是优秀的开发员总是喜欢与优秀的开发员在一起工作”。
（2）变大型团队的工作方式小型化
“于是我们不得不拥有规模稍大的团队……我们被迫在许多方面正规化。经过每一个里程碑式的重要阶段时，我们都力争做到没有任何瑕疵，就像做项目评估工作那样。以上所有的这些东西都与项目的规模大小密切相关。”
（3）使团组相互依赖性减少的组织结构
在微软，其良好的组织结构能使相互依赖性降到最低程度，即使在开发组内部也是如此。
（4）集中力量开发新产品
公司所有的成员都在一块儿工作。这样，当你急需某人帮助时，你便可以与他碰头，当面求教……这也是一个很重要的优势所在。
（5）公司软件产品直接用于其工作机器
开发系统和目标系统完全一致。据笔者所知，许多公司不这么做。
（6）单一的主要开发语言
员工们可以争论什么是最优的开发语言。但是，一经确定，即是惟一。
（7）大量投资以支持人们的工作
公司乐意花费巨资为员工购买所需工具，员工们都有自己的办公室。
（8）公司内部使用自己设计的软件工具
公司内部使用自己的软件工具，所以大家能毫不费力地掌握它们……总的来说，大家从使用自己的软件工具中获得了莫大的好处。
（9）多人了解有关产品细节
公司极少出现这样的情况：仅仅一个人熟悉一个庞杂的代码，而其他人都嚷嚷：“噢，上帝！咱们头儿是惟一能修改这个代码的人。”
（10）管理人员既创建产品又进行技术决策
在微软公司，没有不懂技术的管理人员。因此，去寻求技术和管理之间的平衡不费力。如果你能运用以上10个原则，那么你的企业团队无疑是最有力量的组织。
