翁格玛利效应是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在企业用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
期望下的潜力
通用电气的前任 CEO 杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”（例如头衔）来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。
韦尔奇在自传中用很多词汇描述理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等，以此来暗示团队成员“If you want，you can。”（如果你想，你就可以）。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5.今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看做生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
期望与压力和工作成果的关系。
有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，大多数情况下，他总能找到座位。
他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。他说，这是因为像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他所在的车厢里尚余很多座位，而在其它车厢的过道和车厢接头处，居然是人满为患。
他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。
与生活中一些安于现状、不思进取、害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客不是找不到座位，而是没有找座位的勇气，所以大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。
在企业中，也有一些不思进取的、“找不到座位”的员工。企业领导者应该怎样引导这些员工“找到适合他们的座位”呢？有一个流传于苏格兰地区的故事，能给企业领导者一些很好的启迪。
苏格兰地区有很多古堡与古迹，因此闹鬼的传闻也颇多。
有一天，一位小学老师因为公务繁忙，所以回家已是午夜时分。在他回家的路上，需经过一个坟场，而那天刚好有人新挖了一个墓，他经过时一不小心，便摔到了那个大坑里，可是那个大坑又大又深，老师怎么爬都爬不出去。后来，他索性坐在坑内，等天亮了以后再说。
没想到不久后又有一个人途经此路，也是不小心而摔在坑内，只见他拼命地往上爬，当然是使出吃奶的力量也毫无办法。
“不用爬了，”那个小学老师说道，“你是爬不出去的。”
后来掉下去的人，大概以为是见到了鬼，吓得魂不附体，立刻手脚并用地往上爬，没想到三两下居然爬了出来。
由此可见，一个人有多少潜力，没有人知道固然可惜，更可惜的是不到千钧一发之际，都不太容易显露出来。企业领导者首先要让员工相信他能行，能够胜任他所从事的工作，在企业员工群体中形成“齐加尼克现象”；其次，企业领导者要给员工施加一定的压力，目的是将他们的潜力充分爆发出来，让每个员工都能顺利跨越障碍的鸿沟，从而实现企业整体目标。
在教育心理学中有一个著名的“翁格玛利”效应，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。著名的心理学家罗森塔尔做过有关“翁格玛利”效应的有趣的实验，他到一个学校随机地从一个班级的名册中抽出几名学生神秘地告诉学校领导和教师说，这几名学生智力超常，将来肯定大有作为，并且要求学校领导和教师不要对学生讲这件事。
半年后，罗森塔尔对该班学生重新进行测验，发现这几位同学的成绩都取得了惊人的进步。这个现象也被称作“罗森塔尔效应”。为什么非常普通的几名学生能够取得惊人的成绩呢？原来在他走后，学校领导和教师虽然嘴上不说，但在行动上总是对这几位同学另眼相看，并把对这些学生的期望变成了对学生心理的潜移默化的影响，从而使这些学生的成绩能飞速前进。可见老师良好的期望和帮助对学生的成长和发展是多么的重要。
美国著名的教育家和心理学家布卢姆认为，“只要提供足够的时间与适当的帮助，95%的学生能够学习一门学科，并达到高水平的掌握。”在企业用人方面也是如此，企业领导者只要为企业员工提供足够的时间与适当的帮助。几乎所有的员工都能为企业带来可观的收益。所以一些精明的领导者也会对员工进行各种各样的心理暗示，十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
把压力转化为动力。士光敏夫担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏夫还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力、机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管才大才小，企业员工都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
传递信任和期望。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做使员工的归属感得到增强，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现技术泄密事故。松下招聘人才时，一般只选中才，他认为高才未必愿埋头苦干，且易跳槽。而中才反而会踏踏实实地工作，更珍惜来之不易的升迁机会。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。
团队精神对企业具有很大的支撑作用。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持长盛不衰的原因所在。
让健康的员工安全过河。
山洪暴发，洪水紧贴着独木桥流过，不时有浪花溅到桥面上。有好心人在两岸连起一条绳索，横空挂在独木桥上方。
四个人来到岸边：一个盲人，一个聋哑人和两个健康人。他们都要到对岸去。聋哑人不言不语，迈步上桥，摇摇晃晃地到了对岸。一个健康人引导着盲人，小心翼翼地安全过了桥。剩下一个健康人松了一口气，心想残疾人都能顺利地通过独木桥，自己就更没问题了。事实上，他却不幸中途滑落水中。
所有人都感到奇怪，为什么盲人和聋哑人都能顺利过桥，而那个耳聪目明的健康人却落水了呢？
其实人们只是看到了现象，却没有仔细分析形成现象的本质。聋哑人听不见河水汹涌的涛声，所以心中就少了很多的顾虑，他只是看准每一步的落脚点，他相信走好每一步就可以安全到达对岸。
盲人的优势就更大了，他根本就不知道他在什么地方，面对着什么样的危险，心中一点顾虑也没有，他只要按照那位健康的好心人的指引，一步也不走错，就可以顺理成章地到达对岸。
可是同样是健康人，为什么一个人安全地通过独木桥，而另外一个人却掉入水中了呢？
通过分析可以知道，这两个健康人的心态也是不一样的。那位引导盲人过桥的健康人心中存在着压力——他既要保证自己顺利安全地通过独木桥，又要扶持盲人过桥。所以他迈出去的每一步都非常谨慎。他知道自己的行动很重要，万一他的决策失误，或是执行不谨慎，掉到河里的是两条人命。所以说他既要看好脚下的路，又要不时提醒身后的盲人，打起十二分精神来，根本没有考虑外部风高浪急的环境。既然环境不能给他带来任何影响，而他自己每走一步又异常小心，所以也就自然可以走到对岸了。
落入水中的那位健康人其实是这四个人里最应该安全过河的人。因为他没有残疾的身体妨碍他的行动，没有多余的负担牵扯他的精力，只需要决策果断、执行谨慎就可以安全渡河了。可是正是因为他自身的这些“优势”让他遇难。
他的耳朵不聋，所以听见了惊涛骇浪拍打河岸时可怕的声音；他的眼睛不盲，所以看见了汹涌湍急的河水，想到了河水可以在一眨眼间就可以将落水的人冲得无影无踪的结果；他的行动上无牵无挂。所以每次做出向前迈一步的时候，就可能马虎大意……
这个健康人在过桥的四个人里，本身应该是最有优势的，可是由于他没有利用好他的优势，将他的优势变成了劣势，所以成了唯一落水的人。
这个故事应该引起企业领导者的深思，为什么高学历的员工却做不好高要求的工作？为什么有经验的员工反而工作懈怠？为什么规范的管理制度却不能形成员工规范的工作行为？
其中的原因是值得我们深思的。
“不了解”管理。所谓不了解管理就是一方面企业领导要尽量做到不去“了解”员工：不要记住企业员工的考核成绩；不要了解员工过去的“劣行”；不要了解员工曾经犯过的“错误”……企业领导与员工之间保持相对的陌生与距离。
另一方面，企业领导要让员工尽量不“了解”工作的难度，不“了解”可能会存在的危险，不“了解”会影响员工士气的外在因素等。这样做的目的就是使员工在应该失去“双眼”、失去“耳朵”的时候，能做到“不看”、“不听”，忠实地按照主管制定的工作进度“一步一步”地完成工作的最终目的。
企业领导不让员工“看、听、说”的目的是为了不让员工产生“恐惧工作”的心理。如果企业员工在工作中有“恐惧心理”的存在，就会打消他们工作的积极性，使他们在还没开始工作的时候就怀疑企业领导决策的可执行性。在工作任务开始进行以后，如果前期员工已经对这项工作有了“恐惧”的感觉。执行起来，员工想的不是“如何达到目的”的问题，而是充满“目的是否能达到”的疑惑。总有这样想法的员工是做不好任何工作的，有这种想法的团队是没有战斗力的。
然而，“不了解”并不等同于“不参与”，让员工不了解是为了更好地激励员工，让他们完成工作目标。员工“不了解”的只是不利于他们完成工作的侧面。企业领导者要控制员工“不了解”的内容，不能将“不了解管理”变成一种让员工只干活、不参与的工作方式。企业领导要让员工忽略他们不该知道的事，比如说工作压力、任务难度等；也要让员工重视他们应该重视的事，比如说工作态度、工作积极性方面的表现。
使命感下的压力。使命能把每个员工聚集到一起并激励他们向使命推进，因而能给组织增加价值。一般来说，非赢利性组织是使命驱动型，而企业是利润驱动型。
关于使命和价值观，企业可以从非赢利性组织中学到很多。现在很多公司有利润目标，同时也始终保持使命导向。
“以使命为导向”使那些成功的企业变得与众不同并且更成功。他们通常具有强烈的使命感，能跨越公司的围墙去建设社区，而不只是创造利润。成功的企业开始越来越有社会责任感。例如，德士古石油公司（Texao，Inc。）曾因种族歧视被起诉。现在，该公司已经成为清除工作场所种族主义的模范。Peter Drucker曾经说过：“企业可以从非赢利性组织学三件事：第一是使命感，即以使命为导向；第二是董事会运作机制；第三是管理知识员工的能力。将来，对知识员工的管理不能再运用传统模式，很有必要借鉴非赢利性组织对志愿者的管理方法。”
企业的使命感就像是健康人扶持的盲人，本来企业是以营利为目的的，不需要使命感这个“瞎子”碍手碍脚，况且多了这样一个盲人，会给企业“过桥”的行动造成很多不方便。可是有其弊必有其利，使命感可以让组织增加价值，因为使命宣言是非常有力的工具，能把每个员工聚集到一起并激励他们向使命推进。
美国的著名服务公司Service Master，它的使命是“一切为了上帝的荣誉，帮助人发展，追求优异，在赢利中成长。”他们认为利润只是一种手段，是生存和发展的必要条件，而不是目的。强生公司的使命“为了摇篮”，非常简短有力，催人奋进。
企业领导要将使命感贯穿到每个员工的心中，这样员工的生产就不再只是为了单单的利润，而是为了一个组织集体努力的大方向。使命感能给员工工作压力，从而进一步激发出他们的动力，让员工为企业而战，为未来而战！
故事中独自过桥的健康人按理说是绝对没有理由落水的，从客观条件上讲，他的优势最为明显——既没有盲人需要他扶持照顾，又没有聋哑人失去对环境的感知。可是也正因为如此，他看着条件不足的人都到达了“成功”的彼岸。由此产生了过大的心理压力，反而变得不自信起来，于是落入了水中。
企业领导者应该深思，企业中是不是也有各方面素质都不错的人才，却没有取得很好的业绩呢？是不是也有“健康人落水”的现象发生呢？企业领导应该如何避免这样的事情发生呢？
其实，“健康人落水”的情况有一定的条件限制：首先是他自身的压力过大；其次是失败后没有重新来过的机会；第三是心态不平衡。知道了“落水”的原因，企业领导就应该找出不让员工“落水”的办法。一方面要避免员工有过大过重的心理压力，还没开始执行工作任务之前就已经在担心任务可能会砸锅，自信心产生严重的下降；其次是保持员工心态的稳定，信心的加强。而加强信心最好的办法就是适时地褒奖员工，让员工在赞扬中坚定自己的信念，树立必胜的信心。只有这样，企业领导才能有效地发挥员工全部能力，甚至让员工像其他过桥人一样，完成超出自己能力范畴的工作。
用赞美增加效益。一个制造企业聘请了一位有特殊管理专长，却在专业技术方面并不是很强的厂长。因为前任的厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内员工对于新任的厂长并不十分心服。不但对于新的管理改革方案不热心配合，而且看到他就远远地躲开不愿亲近。新任厂长看到这个情形，认为自己该和他们打成一片才可以贯彻自己的管理改革措施。
第一个月他经常带一些小礼物，在晚间到两位管理主管的家里，和他们及其家人谈天说地，后来几乎是无话不谈，他也就因此了解了主管们的一些不为人知的小缺点。
第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的特殊的个性或是近况，并且将自己遇到的一些事也做一番报告。这样，新厂长就对厂里的员工们有了比较详细的了解。
上班的时候，只见厂长四下走动。
当看到管仓库的女职员就说：“嗨！我看到过你的男朋友在工厂门口等你，他好帅好高啊！今天他来吗？”其实他并不曾遇到过女孩的男友。
“嘿！听说你儿子功课特棒，他的头脑一定跟你一样聪明。”
新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位主管的一些小缺点都讲出来，而和厂长早有默契的两位主管，在一旁只是心有灵犀地笑。
没有多久，厂里便上上下下打成一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。
一道生硬的命令会遭到员工的普遍抵制，为什么会这样呢？不是因为“命令”本身不好，而是没有激发起员工自动自觉的执行热情。企业领导者应该像这位新厂长一样，能够主动地贴近员工并且拉近领导者与员工之间的心理距离，而拉近距离最好的方式莫过于真心的赞美。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净！”就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并在关键的时候为公司赴汤蹈火。
美国著名女企业家玛丽·凯曾经说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需要——认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而企业领导者真诚赞美下属，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
就像每天都需要摄取食物一样，每天也必需其他人的赞美。有人形容说：“全世界有30亿人每晚饿着肚子睡觉，却有40亿人带着空虚感入睡，因为整天未曾得到一句鼓励或肯定的话。”一天到晚，或是跌坐在电视机前，握着遥控器一个一个频道跳过去，却找不到想看的节目；打开冰箱无意识地浏览食物，还是找不到特别想吃的东西；躺在澡缸里，只想永远泡在水中，不用再起来……
大多数人的灵魂饥渴地想知道，每天努力活着的意义与目的，是不是只为银行存款与信用卡额度，是不是只有收入才能证明个人在这个地球上的价值和意义。
优秀的企业领导不能让下属带着空虚感上床睡觉，真诚的欣赏和善意的赞许会让员工带着成就感投入工作，必然会激发出员工最大的工作热情。只有企业领导者尽可能地满足员工的需要，员工才能将感激的心情回馈过来，在工作中投入更多的精力。
当然在赞美别人的时候要真诚。而且不能期望有所回报。
《中华日报》副主编吴涵碧刚进报社的时候，被指定为儿童写历史故事，前途不被看好，别人教她买书抄一抄即可，但吴涵碧查古书，做了好几抽屉的卡片，写出现代版的历史故事。当时的韩国大使朱抚松的夫人，也就是著名的记者兼作家徐钟佩，提到吴涵碧，对她的才能非常赞赏。
“这是我进入社会后得到的第一个大鼓励，更何况是我最崇拜的新闻界前辈，”吴涵碧说，“有时碰到挫折不想再写时，想到徐阿姨喜欢，就一直写了下来。”她后来20年共写了1100多个故事连载，出书50本。
吴涵碧之所以能在若干年后成为《中华日报》的副主编，与徐钟佩的赞扬和嘉许是分不开的，徐钟佩的褒奖不带有任何目的，纯粹是出于真心的赞赏，这样的赞赏对人的激励作用往往是最大的。企业领导让员工喜欢企业，首先要发自真心地赞赏员工——赞赏员工的能力、工作热情、个人品质等。因为只有这样，员工才能在企业中找到归属感，才能进一步激发员工的工作热情和内在潜力。
在《窈窕淑女》原著小说里，作者萧伯纳描写外表邋遢、谈吐举止粗俗的卖花女，虽获教授调教，却跟上校私奔，她对上校说：“你才是真正把我变成淑女的人，我在教授面前仍忍不住想做粗鲁动作，但你的真心赞赏，使我想活出你心目中的样子。”
企业领导发自内心地赞美员工，也会让员工内心产生感动，就会促使员工“活出”领导者“心目中的样子”。由这样的员工组合而成的团队会让企业的经营活动无往而不利。
从生理角度看，因为笑声可以刺激身体制造儿茶酚胺，这种荷尔蒙会引发大脑释放一种能减轻疼痛，使人舒畅的化学物质——脑内啡，并且可以阻止身体产生压抑免疫细胞活动的荷尔蒙，而改善了免疫功能。心情好，脉搏、血压和肌肉张力也会降到正常水准以下，让人松弛，使人产生更敏锐的感受力，能使人以不同的观点面对困境。
美国休斯敦贝林医院收容艾滋病者，病人大多已被亲友与社会遗弃，因此他们都有很深的自卑感，临床出现沮丧现象。但医院工作人员发现，只要给一些赞美，例如称赞他们“气色看来真好”，或称许他们“来医院就诊，这再正常不过了”，这样简单的话就能使那些已放弃人生的患者愿意继续到医院看病，并志愿分担一些医院工作，甚至会鼓励其他心情沮丧的患者去积极面对人生。
企业领导必须知道，人对人的期望永远不致白费的。如果对别人表示信心，他们很快也相信自己能做到，就会有办法完成企业领导所设下的目标，这就是翁格玛利效应，这就是快乐荷尔蒙的催化作用，这就是赞美的力量。
所以要求高的老师，学生的分数较高；常预期球队会赢的教练也常凯旋而归；对员工期望高的领导人，通常收获较大。
心理学家王行说，男人在外面世界与工作中追求肯定，“士为知己者死”，战国末期荆轲受燕太子丹赏识，愿为他刺杀秦王，虽然明知必死无疑，也绝不推辞。也有很多“现代版的荆轲”，为老板赴汤蹈火，往往只因为领导者的一句话：“公司发展不能没有你。”
前任福特汽车总裁皮特森就有每天写纸条称赞员工习惯。他评价说，“每天最重要的10分钟，就是花在鼓励员工上的时间。”皮特森认为，管理人“把事情做对”，领导人更要“做对的事”。如果企业领导者只照书本做管理，只从企业经营的角度去衡量员工的努力，企业进展就十分有限；但如果同时用“脑’，与用“心”去领导，肯定能激发每个人的工作动力，当每个人都成功时，团体必能成功。
即兴表演管理专家布兰查与洛勃提出“一分钟管理”——包括“一分钟目标设定”、“一分钟赞赏”与“一分钟惩罚”。不论赞赏与惩罚都要强调它们的即时性，但其中一分钟赞赏却是帮助员工发挥潜能，提高工作绩效，增加生产力的主要关键。
一分钟赞赏需注意以下几点：
1.看到属下有良好的行为表现，应当立即适时赞赏他。千万别时隔太久，等到第二天才赞赏。
2.要具体明确、精确，而且不能多。真正能激励人心的，莫过于精确指出他哪些地方做得很好。但是赞美的话多了就会变成客套话。企业领导者要避免用模糊的字眼、陈腔滥调，否则听的人会当做社交寒暄应酬语，随口应付一番，不以为意。大多数人常以笼统的方法赞美别人，例如很多领导者评价员工的优点时。常说外表等与工作无关的方面，像酒量很大、很会穿衣服等等，这种不痛不痒的话语稀释了赞美的功效。
3.分享感受。告诉当事人他做对了什么事情，还必须告诉他，企业领导者对他做对事情的感受。赞美像打靶，三个同心圆，从最外圈的“外表”，到最二层的“成就与性格”，到第三圈的“潜力”。一般人能打中第二圈就算成绩不错的了，优秀的领导者擅长打中赞美的靶心，可以将员工内心的感受直接点出来，分享员工的工作感受，也让员工分享企业成长的快乐，从而形成企业与员工的“互动”关系。
不要让犯错者继续停留
有一个人养了一只狗，相处时间长了，主人发现那只狗喜欢在房间里小便，总是让他苦不堪言。终于有一天主人忍无可忍，他发现狗又在房间里小便时，就迅速地把它抓住并从窗户扔了出去。
满以为从此以后狗就不敢在房间里小便了，但是却没想到，从那以后，那只狗并没有改掉在房间里小便的毛病，只不过在小便之后自动从窗户跳出去而已。
批评和表扬一样，也属于激励的一种方法。其目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为，保证企业目标的实现。遗憾的是很少有人能将惩罚作为激励的手段，让别人从批评间激发出奋斗的力量。大多数人只是像那只犯错的狗的主人一样，只是简单地将犯错者“扔出窗外”，而不是使批评起到纠正错误的目的。企业领导者应该重视批评，批评和惩罚是远比表扬更难运用的领导艺术。
任何人都可能犯错误。组织中的成员在其行为产生错误时，只有迅速地接受批评，承认错误，才能立即纠正偏差，改进工作，从而与企业的经营理念达成共识，准确地贯彻领导意图。在企业中，批评作为调控员工行为的一种手段，有其存在的必然性。一个不对犯错误员工进行批评的企业大多是搞不好的企业。但是无论什么样的批评，被批评者总有或大或小的抵触情绪。因为一般的观念，批评总是一件不好的事情。既然被批评者对批评产生抵触情绪是观念的原因造成的，那么企业领导者应改变固有的观念标准，变“批评是坏事”为“批评在某种程度上是好事”。
作为企业领导者，要有变批评为表扬的本事。要形成一种新的观念——批评是表扬的前提，批评是员工受重用的表现，批评也是上下级关系融洽的体现。企业领导者要将这种新观念注入到企业文化中去，让企业中所有的员工都意识到，批评就是纠正错误，纠正错误就是要更好地发展，更好的发展才能实现和提高员工自身的价值。
一般而言，员工做事多，错误也就多，管事越多，越宽，越复杂，犯过失的概率越大。所以说企业领导要看清员工犯错误的实质，很少有人故意犯错，对于“无心作恶”的员工，批评是以帮助改正为最终目的，而不是挖苦嘲笑、恶意中伤。正如吉普林忠告所讲的那样，将成败等同看待，企业领导者必须让企业中的员工将批评看做是“劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”的过程。在企业领导与员工之间建立一个轻松、真诚的批评与自我批评的氛围，最终达到共同进步的目的。
批评不是“骂人”。批评和骂人不同，它们之间有着本质的区别，骂人是气急败坏的表现，是无赖的表现，这不需要多大水平，在大街上扯个泼妇，肯定能骂得十分出彩。只是，骂人的行为除了让被骂者受伤，或者旁观者耻笑之外，没有多少意义。而批评不同，批评的过程是批评者站在一个公正的立场，站在一定的高度，通过摆事实、讲道理来对人与事进行的一场论证过程，它应该有着严谨有力的逻辑。
所以说，企业领导批评员工的时候，要将批评的话语建立在有理有据的基础上，要建立在逻辑的基础上，要建立在互相尊重的基础上。只有这样，员工能够正确理解批评的实质，对批评抱有正确的态度。从某种意义上讲，一个组织中的优秀成员，在其成长的过程中，都能够以良好的心态，来正确理解批评的实质。他们成长的效率，也正是与他们在受到上级批评时的认错、纠错能力成正比的。
企业领导批评员工，就要给员工服气的理由。作为批评者，就首先要加强自己本身的文化修养，对批评的人和事情，要有自己独到的眼光和见解，要公正地看待问题，而不能根据党同伐异的态度去行事。在批评的过程中，企业领导要保持自己个人的意识形态，有自己的鉴别能力。然后，通过自己对问题的看法，真诚地向批评对象提出自己的意见，并指明他应该努力的方向。只要企业领导者的见解是正确的、意见是真诚的、态度是诚恳的、员工又怎么会不接受批评呢？批评别人，就要给别人服气的理由。
企业领导者还要分清批评和嘲笑的界限。嘲笑员工，无疑是一种无知且残忍的行为。人都是有自尊心的，嘲笑不仅是使被批评者沮丧或者气恼，还会让在场的人觉得尴尬，担心这样被骂的遭遇在下次会轮到自己的身上。这样的批评方法，究其实质是领导者在拆自己的台，使自己和企业员工形成对立。
另外，在批评的过程中，企业领导者决不可以只批评不表扬。因为不管是人还是事，毕竟都还是有优点的。高明的企业领导者会在批评的过程中同时肯定员工的优点，让员工意识到批评他是为了帮他更好地改正缺点，增加优点。企业领导者批评员工，是想让他们知道错在哪里，而不是要把人整垮。所以在批评的时候，领导者要向员工进忠言，忠告要深刻，使人能够忍受痛苦的磨练而不至于伤害到自尊。要将忠言说得“顺耳”，将良药变得“不苦”。
适时运用糖衣炮弹的威力。
在重庆的一家以制造业为主营项目的工厂，姜新刚先生任该厂的厂长。有一次，他看见车间里有两个员工正在准备打架，两个人拿着铁棒在一块空地上对峙着。姜新刚走过去，制止了双方过于激动的行为，并将他们叫到了厂长办公室。
所有人都认为，这两个打架的员工必然要被“炒掉”了，可是姜先生批评员工的方法却非常独到。
他首先对这两个严重违反厂规厂纪的员工说：“是由于我平时对大家的培训不够、督导不足，才会有今天这样的现象发生，这不是你们的错，是我的工作疏忽所致。你们今天的行为虽然恶劣，但是从另一个角度上却提醒我对规章制度和督导力度还需要改进，所以我今天要奖励你们。”
说完，他拿出200元钱，对打架的两名员工说：“你们两位的行为提醒了我，并且能够配合我到办公室来进行这番谈话，说明你们很尊重我，我先每人奖励你们50元奖金。”说完分别将50元递到他们的手中。
两个人将信将疑地接过钱，疑惑地看着姜先生。这时候姜先生继续对其中的一位员工说：“据我了解，你和他打架是因为他欺负其他的员工，说明你很有正义感，”姜先生拿过 50元给他，“我决定奖励你的正义感。”
这时候，这个人羞惭地低下头，惭愧地说：“厂长，我错了，同事再不对，还有工厂的制度约束他，我不应该和他打架。我知道错了。”
姜先生笑着说：“你已经认错，并且知道以后要遵从规章制度，很好，再奖励你50元！我的奖金发完了，我们的谈话也结束了，希望以后不要再有类似的事件发生。你们都回去好好做工作吧。”
企业领导者在批评下级时，要注意方法，讲究艺术。下属对领导的批评是相当敏感的，尤其关注“弦外之音”是否含有其他的意味。“以理服人，威信自生；以势压人，无威无信”。因此，领导者在批评下属时，应该是说服而不是压服，应该是鼓励而不是威胁，应该是尊重而不是鄙视，应该是循循善诱而不是“电闪雷鸣”。要善于从正面肯定下属为完成工作所付出的努力，不失时机地给予适当的赞扬和鼓励，让下属首先从领导者那里获得安慰和自信，进而指出他的不足以及改进的意见。如果一味刺耳地批评或者不冷不热地采取“我不管，你自己看着办”的态度，不仅会挫伤下属的自尊心，让下属对你“敬而远之”，时间长了还会使其产生逆反心理而消极怠工，甚至“破罐破摔”。
在下属认识到自己的错误后，领导者应该尽快结束批评。过多的批评会让下属感到厌烦。另外，领导者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评的时候，领导者应该首先消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，领导者就要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，沟通是解决问题的最佳方法，而沟通的最佳方法是善用“糖衣炮弹”。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当领导者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多企业领导者的通病。
