俗话说，请将不如激将，诸葛亮可以说是精于此道的老手，他非常善于运用激将法来激励将士杀敌作战的勇气和智谋。诸葛亮第一次激黄忠是张率重兵攻打葭萌关时，当时守关将领抵挡不住，霍峻连忙向成都告急，果然老将军黄忠被军师这一“激”，精神抖擞，斗志振奋。先是一战告捷，接着又用骄兵之计智夺了曹操在汉中屯积粮草的战略要地天荡山。而第二次智激黄忠又斩夏侯渊，夺取了定军山。
激将法既可用之于敌，又可用之于己。上面所举的两例是用之于己的实例。激将法用之于己的目的是要振奋将领、部下和士卒的杀敌热情。运用激将法激励士气和斗志，是将帅带兵打仗的一种常法，也是经营管理中的一种常用艺术。
在现代管理中，有人把激将法拓展为精神刺激法和救灾式管理法。所谓精神刺激法，就是利用特殊的环境和特定的条件在人们心目中必然产生的特点影响，骤然激发人的动因，并给予强烈的影响。孔明第二次激黄忠就类似于此法。所谓“救灾式管理”，就是利用灾难式的情况来激发被管理人员的潜能。
1974年资本主义世界在石油危机的冲击下，普遍处于经济萧条的状况。日立公司和其他公司一样，在经济上都遭到很大的损失。在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。
首先，他们施用精神刺激法，让工人“暂时回家待命”。这种回家待命区别于一般的失业。按规定：工人离厂回家待命，保证发给大部分工资，这样不会影响工人的生活水平。从公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为，在生产任务不足的情况下，让全体工人在工厂里拖拖拉拉只干70％～80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工生产的紧迫感。
其次，按救灾式管理法调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％，参赞、参事、参事助理减薪15％；副参事减薪5％。这是该公司创立以来所采取的最严厉的一次措施，加深了管理干部的危机感。
这些刺激措施，促进了职工奋发努力，使该公司的恢复速度比其他公司快，日立公司为对付萧条时利润减少而采取的“激将法”是很成功的。
