118．感情留人人长留，事业留人人更多
国内知名民营企业正泰集团股份有限公司始创于1984年7月，现辖8大专业公司、超过2 000家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有超过40家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等几大产业，畅销世界超过70个国家和地区。正泰集团的快速发展引人关注：25%以上的经济增长率、80%以上的员工满意度和不到3%的员工流失率。正泰集团人力资源部经理汤彪认为，正泰集团的快速发展，关键在于其独特的用人之道。
2001年12月26日，浙江省学生联合会第六次代表大会“知名专家、企业家成才报告会”气氛异常热烈。一位学生代表问在台上作报告的正泰集团董事长南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，但他（她）是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”
南存辉没有直接回答。他讲了两个故事，一个故事说，造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材；而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。另一个故事讲的是，画家们要画出一个人的光辉形象，而被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。很多人都被难住了，却有一个聪明的画家画了一个持枪打靶的姿势，令人拍案叫绝。由此说明，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。对于用人者，要尽可能用人之长，避人之短，使人尽其才，才尽其用。对于被用者，则要有种平常心态，正确认识自己，努力发挥优势，才能做出成绩。
最能系统体现南存辉用人之道的，是他发表在1998年1月11日《浙江日报》理论版的一篇署名文章。在这篇题为《制胜之道在人才》的文章中，南存辉谈了三个观点：
第一，用人求专不求全。金无足赤，人无完人，一个人很全面当然好，但现实中很难得到。在实际工作中，我们只能根据需要，选择在某一方面有专长的人，而非完人、全才。重要的是对有专长的人使用得当，即所谓好钢用在刀刃上。领导者必须根据不同岗位，选择不同类型、不同层次的人才。选择人才还有个德才兼备的问题，这不仅仅是对党政干部的要求，民营企业用人同样如此。正泰在选择人才时，除了考虑其应有的思想品德外，还把能否接受“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念作为一个重要条件，要求受聘的人必须具有“中国心、民族情”。
第二，用人宜尊不宜怠。如何用好人，首先不是方法问题，而是态度问题。这态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。南顾辉对人才奉行八个字：尊重信任，宽容谅解。当人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，还应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。
第三，留人在钱更在情。人才难觅，人才难留，是众多企业的同感。有人为此开出了许多药方，如“高薪留人”等。南顾辉认为，把人力当资本，给人才以高薪，这是理所当然的。人才既然进入市场，也如同商品，质量高的，价格自然也要高，这是符合价值规律的。然而，凡成为人才的，一般学历较高。知识分子有个特点，他们对人格的尊严比对金钱的满足更看重。另外，就是要给人才以大显身手的舞台，让他们有事业的成就感；要创造良好的生活环境、工作环境、人文环境，努力做到待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人。
“有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品！”“感情留人人长留，事业留人人更多！”南存辉脱口而出的一些话，成了正泰人耳熟能详的“人才经”，而这也是正泰集团的用人规范，正泰集团正是靠着正确的人才观走上高速发展之路的。
著名的猎头公司万宝盛华日前对全国126家企业的人力资源经理进行了一项调查后发现，最流行的留人方式就是“事业留人”，其中有62%的人力资源经理选择了依靠事业留人；有23%的人力资源经理人选择了金钱留人；采用感情留人的比例仅为15%。在事业留人上，首选通过“帮助员工制定未来职业发展目标”方式的，占到了参与调查人员的52%，其次为提供个性化的学习和发展机会，如在职EMBA培训、工作轮岗等，占到了20%。
在调查中，之所以大多数企业选择通过“事业留人”，是因为有不少员工希望通过跳槽“升职”。调查结果显示，在参与调查的职场人士中，有28%把“升职”作为自己新一年事业的首选项，期望自己的职业发展上有新突破。而在首选升职的人群中，70后升职欲最为强烈，这部分年龄在30～39岁的人群占到了其中68%的比例。
对此，人力资源研究方面的专家表示，这反映出当前职场的就业观中，“成就感”已经成为了一个极为重要的因素，单纯的薪酬激励已经无法成为挽留员工的决定性因素，而感情因素在就职中的作用更是淡化。专家建议，企业应当提高员工参与企业经营活动的深入度，如参与企业决策，给予员工更多说出自己改进工作想法和建议的机会等，从而提高他们的归属感和成就感。
119．找到那些条件稍差的人，发掘他们的能力即可
高精尖的一流人才不是到处都有的，每个单位都有一些条件稍差的员工，对于这样的“二流人才”，领导者千万不要把他们当成累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。同样，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。
二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对处于劣势的人，如学历较低者；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员，等等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
国内外很多企业已摒弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些条件稍差的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件稍差的人去干，他们会全力以赴、专心致志地工作，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他们就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到合适的工作。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了；学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为公司的业务骨干。
从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位名牌大学毕业的软件工程师，要不了多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女孩来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
二流人才中有很大一部分是值得领导者特别重视的，即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力，却缺乏工作意愿的下属，即所谓“深藏不露”型，领导者应设法予其发挥潜能的机会。
对“深藏不露”型的下属，领导者可以将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
总之，当领导者面对能力较差的下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类下属的身上。
能力欠佳的下属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于那些能力欠佳的二流人才，一种解决方法里领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得到了提高。
另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即经常怒骂特定的一个人。当被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是能力欠佳的下属的一种激励吧！
120．辩证地“因人设事”和“因事设人”
柳传志认为因人设事是真正的以人为本，而传统意义上的因人设事多含贬义，但是他的理解是：人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进入。他进入投资领域后更强烈地感觉到，因人设事并非什么坏事。然而，因人设事却素来是中国式管理的一大忌讳，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。
赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年，他和朱立南商量好了再开辟一个战场做并购投资，但一直没有合适人选。计划被搁置了两年之后，赵令欢才得以走到台前。
赵令欢在他正式加盟联想之前，已经拥有一定的知名度。第一次见面时，柳传志感觉他不是一般的人，复杂的事情他立刻就能抓住头绪。但是，柳传志并没有马上起用赵令欢。这期间，赵令欢用了两到三年的时间赢得柳传志的信任。因为柳传志认为，从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，是找死的行为。
房地产行业最热时，联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当地挑选时机将陈国栋推到台前，自领一班人马，树起商业地产的大旗。有人觉得柳传志决策迟缓，贻误了最佳时机。此外，掺杂私人情感的因人设事也是失误，其实，这说明别人对柳传志的用人法则还不够了解。
联想控股旗下的新业务柳传志更加倾向于让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。柳传志认为，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。
融科智地的诞生也体现着这一投资原则。2002年6月，北京融科智地房地产开发公司成立，这是联想为进军房地产业而专门设立的全资子公司，公司的前身是联想科技园公司，主要承担物业的建设任务。柳传志曾表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才。而当房地产行业成为推动经济发展的支柱时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。
曾被杨元庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事。他做过五年惠普中国公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为：因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
但是，柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
在柳传志看来，企业好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏，愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，将舞台打造得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，再好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫地轰轰烈烈地大干起来。
