事实上，随着股份制在中国的快速发展，史玉柱的初衷也有所改变。在史玉柱涉足网络游戏行业后，他在巨人网络中大约占三分之二的股份。刘伟、张路、何震宇、宋仕良、袁晖、汤敏、陆永华都拥有股份，这些都是长期跟着史玉柱的人，他第一次采用股份制的方式和他们合作。也许这个改变是因为史玉柱想更好地激发他们积极性；也许是觉得这么多年了，应该给旧部一次总回报。但母公司巨人公司仍然是史玉柱独资，巨人网络在上市之后，才使股份制发挥了它最大的作用。
80．大规模进行股权“手术”
正泰的成长过程，是一个非常好的中国本土草根企业转变为大型现代商业组织的样本。
截至2003年，正泰集团已经拥有31亿元的总资产、101亿元的当年销售额和在国内低压电器市场30%的市场份额，并已跻身全球五大低压电器巨头之一。在正泰集团不断成长的过程中，创始人南存辉以过人的胆识和谋略将股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团，使得一个家族企业走向了社会化。南存辉稀释股权经历了家族成员入股、对加盟企业进行股权改造和要素入股三个阶段。
1984年，南存辉与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共5万元投资兴办求精开关厂，约定每人股权一半。但这种股权分配存在一个问题：两人在企业重大决策中出现冲突时，谁说了算？尽管两人后来约定厂长和法人代表每年轮流做，但终究不是企业长久发展之计。于是两人在1991年“分家”。
1991年9月，南存辉在妻兄黄李益的帮助下融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，正泰公司成为典型的家族企业。南存辉的个人股份下降到60%。
南存辉的第二次产权革命源于国家对柳市假冒伪劣电器的打击。当时存活下来的电器企业不足20%。正泰公司在这次风波中凭其质量过关脱颖而出。在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取1%的品牌费和少许管理费。但由于很多加盟企业都有独立的法人资格，很难管理。
1994年开始，正泰开始了对48家加盟企业的股权改造，最终完成了对48家企业的兼并联合。“这次改造中，有独立法人资格的企业取消法人资格（给予其股份），健全了股东大会、监事会和董事会，并且实行了所有权和经营权的分离，加强了对分公司的控制力，使集团成为真正的集团。”正泰的股东增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。
正泰在这次股权稀释中获得的好处不只是管理规范化。“想想看，那时候能够出来跑跑码头，把自己的工厂开起来的人，都有各自的资源和能力，股权稀释了，却把一群有能力的人带进了正泰，产品、市场、规模都迅速飙升。”正泰集团因整合了大量的社会资源，净资产从400万左右飙升至5 000万元，南存辉个人的财富也在3年间增加了近20倍。
虽然正泰集团在规模上达到了一个空前的高度，但是正泰仍然是一个家族掌权的企业。为了留住家族外的人才，实现正泰的可持续发展，南存辉第三次对正泰动了大规模股权“手术”。
1998年，南存辉开始推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。此时，南存辉个人的股份空前地下降到不到20%，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。
正泰集团股份有限公司副总裁王永才总结说：“正泰的股权开放，股东从1人到现在的400多人，南存辉个人股份从最初的100%到后来的60%再到40%，最后不足30%，现在大家可能更多的会觉得这是南存辉的眼光和胸怀所致，但其实放在当时，也是形势所迫。正是这种‘形势所迫’导致的离散型股权结构、非家族资本的介入，使得南存辉领导下的正泰很早就开始实践两权分离（所有权、经营权）和两会制衡（董事会、监事会）的现代企业治理模式。”
南存辉认为：“中国当前特定经济环境下，出现了很多有代表性的法人治理模式，如大股东意志治理、强人治理、行政治理、能人治理。正泰治理模式代表家族企业发展的一种探索，治理模式和以上都不同，它是中国式家族企业文化结合了西方现代公司治理理论，虽然不一定成熟，但具有鲜明的时代性。”
中国企业有一个很有意思的现象。一方面，有一大批担心权利被稀释的经营者们、企业家们高喊MBO（管理层收购）。结果股权增加了，权利也增强了，在员工和公众中的影响力却鲜有根本改变；另一方面，有一批从来不控股，甚至要继续减持股份的企业领袖们，用一种独立于股权之外的力量领导着他们的企业。比如，通信设备制造业老大华为公司，施行全员持股，公司创始人任正非个人持股比例不足1%；联想教父柳传志在联想集团持股仅0.28%；马化腾在腾讯公司也只占有12%的股权。但是，没有人否认，这些人在他们的公司里都是绝对的精神领袖、灵魂人物。员工在团队中为共同的目标而努力，这样的团队才是真正有力量的团队。
81．评估企业的核心是人才
比尔·盖茨在美国与温总理会谈的时候，温总理问比尔·盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔·盖茨回答说：“我们创新就是靠人创新。”比尔·盖茨曾坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”“在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。”
微软公司最根本的财富是什么？代码？还是固定资产？都不是！是那些在微软工作了多年，开发过多个重要产品的开发团队和程序员。为了建立和维持这个一流的研发团队，比尔·盖茨建立了一套很好的网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制。这套机制中最重要的就是股票期权激励。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。公司有年度奖金和给员工配股。一名员工工作18个月后，就可以获得股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。这种薪酬制度将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。有人估计，近3 000人在微软被打造成百万或亿万富翁。
星巴克也是用股权凝聚团队。星巴克创始人舒尔茨出生在一个犹太人家庭，在纽约贫民区长大。他与家人挤在一个狭窄的小公寓里，与兄弟姐妹分享着一张小床。屋外的地面肮脏不堪，飞往肯尼迪机场的飞机每天在屋子上空无情地吼叫。有一天当舒尔茨一进家门，就发现自己靠打杂工维持生计的父亲躺在了床上，原来他的脚踝断了。从此他失业了，由于没有医疗福利，家里的经济更加拮据。舒尔茨说：“我永远忘不了这一幕，我父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，这使他觉得很辛酸和愤怒。所以我下定决心绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。”舒尔茨的平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所作出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。
星巴克在1991年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫合作伙伴，这使得员工有了自己是公司股东的想法。星巴克通过股票期权把员工和企业连在一起，企业要创造利润，公司股价上升，员工手上期权才能获利。例如有一个从肯尼亚移民来美国的普通员工，6年后执行了自己的期权，得到2.5万美金，为自己寡居的母亲建了一栋房子。
