——马云的“管理课”
打破常规、逆向思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的“火星式”风格给人意外，也给人奇迹。
早期，马云被称为“疯子”、“异端”，但他坚持他那疯狂的梦想。他十分擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。
云式太极管理
中国企业都有一个从少林小子到太极宗师的过程。对于功夫，少林小子可能会比划几下，但太极宗师才能有章有法，有阴有阳。中国企业要从建立的第一天起，就开始着手练太极。
——马云
台上，“风清扬”一身古装武侠打扮，步履轻灵地演练他的太极拳，人们常视这样的马云在“表演”和“作秀”，却不知道他正用太极推手与世界高手过招，以“太极智慧”推动阿里巴巴走向伟大。
以“太极智慧”进行管理
从小就喜欢看武侠小说的马云，在自我建设上，也是从“太极拳”的“虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中寻找管理之道，把握着使阿里巴巴永续经营的“劲道”与“节奏”。
太极拳讲究“往复须有折迭，进退须有转换”。阿里巴巴此时也处在这个“折迭”与“转换”的关键点上，每一步动作都将决定着其未来的“往复”与“进退”。此中“枢纽”，正是马云。
一个卓越的企业需要一个卓越的企业家来领导，但企业家的境界很容易形成一个企业的天花板，因此企业家的境界决定企业的高度。阿里巴巴总参谋长曾鸣说：“为什么成功的企业容易走向失败，那是因为一个企业越成功，企业家越容易特立独行，越容易一意孤行，直至最后众叛亲离。这是很多企业家都会掉进去的陷阱。”
因此，对于一个真正成功的企业家来说，最难的就是“突破自我”：保持反思的心态，不断自我提升，跟上形势的发展。在阿里巴巴的关键点上，以这次金融危机为契机，马云正在主动寻求自身境界的突破和阿里巴巴的超越之道。
练太极拳的人都知道，想练成天下第一的功夫，必须遵循一个原则：根基要稳。稳，主要体现在步法转换上。活与不活在于步，灵与不灵也在于步。步法转换得好与不好，决定了武者所能达到的功夫境界。
于是，马云开始了一系列“步法”修炼——去重庆缙云山白云观禁语、抄经；去日本京都拜访稻盛和夫探讨人性、灵魂；去美国考察Google、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯……从一开始就主张用“东方智慧，西方运作，全球大市场”思路做企业的马云，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与阿里巴巴的转换、超越之道。
用目标和使命指引未来
马云常常自问：“我为什么要办企业？办企业的目的是什么？”他希望带领大家找到这盏指路明灯。
在与一些世界伟大公司“照镜子”的过程中，马云日益发现“目的”的重要性。“优秀企业首要解决的一个问题，那就是目的。目的不一致，则无法做事。”马云认为，利润虽然重要，但企业存在的意义在于它有超出赚钱之外的目的。他说：“如果企业不赚钱，那是不道德也不负责任的企业；但如果仅为了赚钱而活着，这样的企业存在的意义也不大。”
一个企业是不是伟大的企业，并不在于它有多大规模、能够产生多大利润、拥有多大的市值，而是这个企业是否有建立在崇高理想基础上的伟大目的，是否能为社会创造价值。
“目的”实际上是决定企业伟大与否的本质所在，是企业能否超越自我、实现基业长青的基点。
“目的”的核心是对“何为正确？何为价值？”的回答，它不是草草选定的，需要不断探索，更需要时间的考验。
“成功的目的来自你对自身和所处环境的深入了解，以及明了自己将要完成的使命。它需要用到情感上的自我认知和睿智的思想——需要动用你的全部资质、全部经验和全部信仰。目的是你信仰中的基因，是不经思考就能相信的东西。”尼科·默克基尼安斯如是说。
阿里巴巴能不能明确自己的目的，并坚定不移地走下去？能不能坚持围绕这个“目的”展开思考和行动？能不能使这个目的成为企业走向伟大的根本？关键在于一盏明灯的指引。
企业越往上走，眼界越高，对社会影响越大，调集资源的能力越强。此时，梦想的基因便会在合适的环境下，由自发的、潜意识的变成显性的、自我驱动和自我约束的，目的和使命感也才会明确起来，从朦胧变得清晰，从自发变成自觉。
学会尊重内行
其实外行是可以领导内行的，关键是尊重内行。
——马云
见过许多IT界的青年才俊的人，在看到马云的时候，总不能将他和中国最大的电子商务网站的CEO画等号。倒不是因为他其貌不扬，而是发现在互联网世界游刃有余的他，对电脑竟然如此一窍不通。
对于马云来说，不懂技术的他永远不跟技术人员吵架。因为他始终认为，外行可以领导内行，但关键是尊重内行。技术不管多么伟大，多么复杂，都是为人服务的。马云没有海外留学背景，没有很高的学位，但他如今掌管的阿里巴巴已经拥有了上万名员工。
其实外行是可以领导内行的
创业初期，在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分民主讨论的基础上完成的。
当时阿里巴巴有三个负责写程序的工程师：吴妈、狮子、宝宝。不久又来了个香港小伙子名叫Tonny。Tonny当时只有20岁，但已算得上香港的IT高手了。Tonny的父亲是马云的朋友，是父亲介绍他到阿里巴巴应聘的。马云一见Tonny开口就说：“每月工资500元。”Tonny一惊：“这钱还不够我给加拿大女朋友打电话的。”马云掉头就走。待Tonny与阿里巴巴的几个同行谈过之后又找到马云：“我还是在这儿干吧。”
公司初创时，没有严格的管理制度，也没有严格的工作流程，而是自由争论，平等决策。楼文胜说：“决定页面时，彻夜不停地争论；设计标识（LOGO）时，争论过二十几个方案，当盛一飞拿出今天人们到处可见的那个字母a的变形时，大家一致认可。其实这个标识的人形就是孙彤宇的侧面像。”设计页面时，开始由宝宝做了个模板，这个模板做得很成功，有很好的扩展性；然后大家在这个模板基础上一起开发程序，狮子主要负责写Windows下的程序，很快阿里巴巴的页面就设计出来了。
马云说：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说：那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”
尊重和不干预，马云对待工程师一直是这个态度。但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持：技术很重要，但技术不是第一位，技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节，但要干预技术设计的原则。
“有一段时间我就像公司里的技术检查员，有时候技术人员做出一样东西后说这样东西非常好，我一看我不会用，我说，因为我不会用，所以80％的人不会用，如果我会用这东西还可以拿出去。”“真正的高科技就是一摁一开，不要弄得很玄乎。我坚信一点，电子商务很简单，应把麻烦留给自己，不要留给用户。”
马云提出来的阿里巴巴设计原则是：简单。马云还和其他人一起干预了主页面的设计，“我们极其挑剔，仅一个主页面，我们就枪毙了16稿。”
尊重内行是成功的关键
马云是技术上的外行，但他却是管理上的内行。
外行能否领导内行，这个问题向来存在争议。持否定意见的人认为，外行领导内行，那不是瞎指挥吗？这种担忧并非毫无道理。如果领导者、管理者仅仅因为“在其位”，便理所当然地“行其令”，尽说些外行话让别人无法照办；或者担心被手下小看、瞧不起，不是内行却硬要冒充内行；或者事事喜欢大包大揽，对内行“干预”不当成了“干扰”……这样的外行领导内行，结果就可能是成事不足，败事有余。
然而，倘若能像马云那样，首先，坦承并正视自己的“短处”。谁都不可能是“百事通”，领导者也不一定就是全才。借用韩愈的那句话：“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，“闻道有先后，术业有专攻”，在技术、业务上，手下不必不如领导，领导不必强于手下。其次，开阔胸襟，放宽气量，“海纳百川，有容乃大”。不仅不嫉贤妒能，反而心甘情愿地为内行搭建舞台、搞好服务，让他们一显身手、建立功业。第三，扬“长”避“短”，尊重内行。虚心听取内行的专业意见，放手让他们创新、创造，既充分发挥他们的长处，同时也是发挥自己用人、管理上的长处。如此，外行领导内行，又有何不可？
其实，内行领导内行，又何尝不需要“尊重内行”呢？如果领导者、管理者认为自己是行家里手，在工作上就“唯我独尊”，不听其他人特别是手下一些内行的意见，一则谁都有考虑不周、照顾不到的时候，容易造成决策失误；二则也难以调动手下的积极性，甚至造成抵触情绪，处处与你作对，事事拆你的台。须知，再专业、再能干的领导者，如果没有凝聚力，变成“孤家寡人”，也是孤掌难鸣，干不出什么名堂来的。
不论你是内行，还是外行，做到尊重内行，让手下的内行心情舒畅、各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。
不靠控股来管理
我们很健康，股份每个员工都有，最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念，我们不是东方家族企业。
——马云
“我对我的同事说，我今天不是你们的老板，而是你们的CEO，我不付你们工资，工资是你们自己挣的。我不希望你们爱我，而只希望你们尊重我。”
马云的创业思路与众不同。他走的是共同创业，团队控股，共同成功，共同致富的道路。只有为自己干才能焕发出世界上最大的动力和干劲。这也是阿里巴巴能够所向披靡的重要原因之一。
用胸怀领导企业
1999年1月的一天，马云把十几个创始人召在一起说：“我们开始创业了。请大家把自己口袋里的钱放在桌子上。但有一个原则，第一不能向父母借，不能动老人的退休本钱；第二不能向亲友借，影响人家一辈子的生活；我们是愿赌服输，输了，钱都是自己的；如果不成功，大不了重新来过！”说完，马云率先把自己全部积蓄放到了桌子上。
接着，大家开始你1万他2万地凑，最后凑了50万。
这次集资的重要意义首先在于，它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。当时中国人创办公司绝大多数是自己控股，自己当老板，而且一般控股都在60%～70%以上。以后即便股权稀释，创始人也永远控股，永远是大老板，就连新生的网络公司也未能免俗。阿里巴巴的50万启动资金，马云自己完全可以解决，无非多借点而已。当时马云要想控股要想当老板轻而易举，而且团队其他人也不会反对。但马云还是慷慨地把自己的股份分给了18个创始人。他看重的是团队，是朋友，是友情，这是阿里巴巴价值观的源头。他说：“我们很健康，股份每个员工都有，最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念，我们不是东方家族企业。”
其次，他把阿里巴巴一开始就放在了一个坚实的可持续发展的轨道上。马云当时就接受了西方最先进最健康的公司理念。他说：“家族气、小本本主义、小心眼，这些东西都不行，西方的公司是用制度来保证，而我们中国人是用人来保证。”他当时就提出：公司是永远的，人是会换的！正是这个理念这个制度保证了阿里巴巴持续长远的发展，才使阿里巴巴有可能做一个持久的伟大企业。
