在预算管理过程中，最重要的环节非预算实施和控制莫属，它们是价值管理目标实现的重要环节，也是企业战略落实的过程。这一流程主要涉及信息传递、反馈控制、预算调整等内容。其中，预算控制包括预算执行控制、预算调整控制、预算反馈控制等。
一、预算实施过程应注意的问题
在预算的实施过程中应注意以下几方面的问题：
（一）权限划分
预算是企业内分权最常用的技术方法之一。在责任中心的基础上，可以按预算管理的程序和步骤进一步对预算实施过程的监督权、预算调整权、预算争议处置权等进行划分，如为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，就要对预算额度的使用设置必要的审批权限。
（二）信息传递
预算管理系统本身就是一个信息系统。信息在预算责任网络中不断流动，被重新进行分类汇总，不断为决策提供支持。例如，在组织中，所有的经理都必须了解其他经理所作的计划，预算就是一个将组织中每位经理的计划信息总汇的过程。为管理者提供的预算信息有历史信息、预测信息、执行的反馈信息、评价信息、财务信息以及非财务信息等。
（三）资金监控
在市场经济条件下，企业的所有交易活动都以资金为基础。企业的资金反映了企业经济活动的规模及趋向，对经营管理与决策活动的过程、结果起着综合反映与控制的作用。无论是现代预算还是传统的预算，对资金的监控始终是预算管理中的主角。预算管理中对资金实施动态的监督和控制，可以确保其安全性和财务的稳健性，利于防范财务风险。在企业集团中，对成员企业资金的预算控制应以资本预算为中心。
案例5-10 “开源节流，生财聚财”
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。以资金集中为前提，对资金的流入流出实行全过程的监控，受到了较好的效果。
公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，实行结算监督，并办理对外所有本币结算业务。如，公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开设的结算账户，各二级单位做缴款处理；原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。公司从1997年7月实行二级单位，财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，“你的钱，我看着花；你的账，我替你记；你的财，我帮你管”。此外，公司还完善了授权制度，让内部结算中心严把对外款审批制度；制定资金运作的基本战略等等。
（四）预算仲裁和鉴定、审计
预算执行的过程不总是一帆风顺的，当各责任主体之间发生利益冲突而导致经营活动无法进行时，可以先有各责任中心的负责人之间进行协调，协调无效时，可提交预算委员会进行仲裁。预算委员会作出决议后，下达预算仲裁决议书给相关单位，决议一旦形成，各责任中心必须无条件的严格执行。预算仲裁一般由预算委员会执行，应本着公平、整体利益高于局部利益的原则。此外，还可对预算活动进行监督与控制，即实行预算鉴定、审计。
二、预算反馈控制
反馈控制制度和预算反馈报告共同组成了预算反馈控制。在预算执行过程中各级预算单位会定期召开预算例会，按照召开的频度形成不同形式的预算反馈报告，并对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进的措施。
（一）预算业绩反馈报告
业绩反馈报告是预算控制的基本依据，也是企业责任会计信息系统的重要组成部分，一般按照责任中心设计和提供，以责任中心可控的关键业绩为主要的报告内容。及时、准确和可理解的业绩反馈报告可为企业指出需要纠正的方面，它的使用频率和方式多样灵活，可以按周、月或季度来编制，也可以采用文字、图表或口头的形式。
（二）预算差异分析
预算差异分析是利用业绩反馈报告中的实际数据与前期数据或与标准数据比较分析，找出存在差异的深层原因，确定责任单位的业绩，并为业绩改善提供依据。对于作业层次的预算差异分析，传统的以财务指标为基础的差异分析已不能满足要求，应加入对非财务指标的分析。
目前，国内许多实行企业管理的企业，基本都面临着一个难题，即执行结果和所编制的预算有一定的差异，这种差异导致预算的指导意义降低真挚有些企业根本不能编制有效的预算，使预算管理流于形式。
1.预算差异产生的原因。引起预算差异的原因主要由一下几方面：
（1）外部因素导致出现的预算差异。企业在编制预算时，要假定外界的宏观环境稳定或比较稳定，但是，当国际经济发生动荡、国内的经济政策出现不可预见的变化时，经常会导致预算出现差异。若这种以外界影响为基础的预算差异较小时，可以不必考虑，只要在差异分析时加以说明即可；若这种差异过大时，则表明预算编制的失败，需要对预算进行调整或重新编制预算。预算差异也可能有外界的不可控因素造成，如恶劣的气候造成的重大损失，但这些因素是可以辨识的，可对损失进行评估，并对预算进行调整。
（2）内部因素导致出现的预算差异。这种差异应是企业进行预算差异分析的重点，内部因素导致出现预算差异的情况有两类：一是，企业的基本情况发生了变化，如，采用了新的工艺及设备、调整了生产流程、设备的更换等，生产效率的变化等各种定额发生变化，从而影响到预算数据的准确性，出现预算差异。这种差异是企业可以管理的差异，在分析差异时，要注意以后在预算编制时应尽量避免它，分析差异时应侧重于提出改善措施。二是，由于管理水平及预算编制方法产生的预算差异，主要原因包括以下几点：首先，在编制预算时，需要对一些经济变量进行预测，在选择预测方法时，不合适的预测方法使预测数与实际情况产生差异。其次，预算差异是特定的经营决策造成的，如，为了扭转经营中的不利局面，或者为了应付某种紧急事故而使管理者采用一些非常措施等。这类预算差异是由于在编制预算时，考虑不周到而生产的，对企业的影响也只是对相应部门的业绩变化，因而不必对其成因分析。第三，由于会计核算上的错误导致的预算差异，在分析各个部门预算完成的情况时，经常会用到会计部门提供的数据，但是当这种数据出现错误时，也会导致产生预算差异，如，将一个部门的一笔业务记录到另一个部门，可能会使该部门产生不利的预算差异，而造成另一个部门有利的预算差异。
（3）不明原因造成的预算差异。预算差异产生的原因非常多，在进行预算差异分析时，人们常常非常关注由于外部及内部条件发生变化时对预算的影响，而忽略不明因素导致的预算差异。而这些不明原因常常会将企业带入困境，因此，对预算差异的分析要特别关注使预算产生差异的不明因素。通过对这种预算差异分析，找到引起的原因，可以为企业消除隐患。这种预算差异的分析是最困难但又是非常重要的，在预算分析是要特别加以注意。
2.预算差异分析程序。根据预算差异产生的原因，建立预算分析的程序有助于对预算差异进行分析。由于外界的环境发生变化而产生的预算差异，需要今后加强对预算编制方法进行完善，力求在编制预算时考虑的因素更加全面；对不能确定的一些变化因素以预算准备金的方式来管理。企业内部的原因造成的预算差异，在进行业绩考核时需要仔细分析；一般应从加强企业内部管理的角度进行分析。而对于不明原因造成的预算差异，需要认真对待，及早发现问题，及早解决问题。
一般来讲，预算差异分析应以预算编制体系为基础，首先从总预算开始，明确差异额及原因后再做各个部门的预算差异分析。总预算差异分析时，应从全局的角度出发，即从资本收益性与财务安全性角度分析，按照构成总预算的各个部门预算的相互关系，将预算与实际相比较，进行全面分析；部门预算差异分析时，要分析预算与实际的差额，进而分析条件、原因、责任。在对企业各部门进行考核时，需要将各个部门的预算差异进行仔细分析；一般对部门预算差异的差异中，细小的差异不必关注，只对重大差异进行分析；对发生的较大的预算差异，要仔细的分析其产生的原因、影响和处理措施。
3.预算差异分析的方法。
（1）总预算差异分析。由于总预算是以财务报表为主，总预算差异应以预计损益表差异分析和预计资产负债表差异分析为主要内容。
预计损益表差异分析是为了评价企业的综合经营成果，分析企业的总资本利润率合经营利润率，将预计损益表进行比较分析其差异。有时，为了具体分析预算差异产生的原因，还需要分析其各个构成项目。预计资产负债表差异分析主要是分析预计资产负债表和实际资产负债表的资产、负债、所有者权益及其构成项目，以及与资产负债表有关的各种财务比率，明确其差异额，为了分析差异产生的具体原因，还需要对各个部门预算进行分析。
（2）部门预算差异分析。部门预算差异分析是各执行预算的部门，对本部门的预算执行情况进行分析，通过部门差异分析，找到各个部门工作中存在的问题。它包括销售预算差异分析、管理费用预算差异分析、设备预算差异分析、财务预算差异分析等。
销售预算差异分析是对销售预算、销售成本预算、销售毛利预算、销售费用预算的差异进行分析。制造预算差异分析包括产量差异分析和制造成本差异分析。管理费用的差异分析，可根据不同部门进行分析，将各项目的预算数与实际执行数相互比较，分析其增减与产量的关系。设备预算的差异分析，要与生产相结合，注重事前控制。财务预算的差异分析是以现金预算的差异分析为中心，必须要调查现金的收支状况，比较预算数与实际数的差异，若差异额很大时，必须分析出原因。
4.预算差异分析的责任者。预算差异的分析首先应由各个部门的主管进行，各个部门的主管根据预算的实施经过以及环境的变化，将本部门的差异进行分析，将分析的预算差异产生的原因以及对本部门及这个企业的影响，在预算报告书中进行认真的分析。但是各个部门主管由于不掌握企业整体情况，同时，预算差异分析有时会暴露本部门的问题及管理的弱点，因此，预算差异分析最好由第三者进行。由预算管理委员会进行最为合适，在预算委员会下的预算审核部门承担具体的分析工作，将预算的执行实际情况作分析，明确原因及责任后向预算管理委员会报告，预算委员会对其评估确认。若企业有独立的审计机构时，预算差异分析也可由审计部门进行，审计部门根据预算及预算实施情况进行分析，制作乘预算差异比较表，将差异分析的结果向董事会或董事长报告，由董事会或董事长评估确认。
三、预算控制与调整
所谓控制是指依赖已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。由预算系统所产生的信息主要运用于预算控制。按照不同的标准和角度，预算控制可以划分为紧控制和松控制、诊断控制和交互控制。
（一）预算的紧控制和松控制
按照高层管理者利用预算监控业务部门工作的频率，可将预算控制划分为预算紧控制与预算松控制。频率高则称之为预算紧控制（Tight Budgetary Control），反之，称为预算松控制（Loose Budgetary Control）。
1.预算的紧控制。这是一种传统的预算控制模式。实施紧控制的管理者，一般以组织行为学中的X理论为假设，认为：当要求下级管理者和员工实施具体的短期目标（通常是一年）时，他们能工作得更有效率，预算具有强约束力。此时，管理者会以经济性的激励为主要手段，强调权力和控制，并要求严格的执行预算管理制度。如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。
2.预算的松控制。这是一种相对新兴的预算控制模式。实施松控制的管理者，一般以组织行为学中的Y理论为假设，认为：我们的员工是优秀的，让他们独立地完成工作会更有效，预算起到一种引导作用。此时，预算不被当作是对员工的约束，而是将个人目标与企业目标相融合，强调发挥员工潜力，实行自我控制。当情况发生变化时，以修正预测的形式传递给高层管理者，原先的目标没有达到并不意味着业绩不佳。
有趣的是，在对从企业获得的真实数据的研究中，紧控制与企业的绩效有可能是正向关系，也有可能是反向关系。所以，预算的紧控制模式的选择依赖于企业的组织环境。如多元化公司战略、收益型的SUB战略以及成本领先的竞争战略更合适实施预算紧控制，相反，对于单一化公司战略、构造型SUB战略以及产品差异化竞争战略，非财务控制更为有效。
上海宝钢集团的预算管理体系是紧控制与松控制的结合。即从整体而言，以松控制为主；但在预算管理分解、落实责任指标上，又强调紧控制，特别是对月度执行预算的控制。在宝钢，两种控制是相辅相成的，它们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证了公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
（二）预算的诊断控制和交互控制
1.预算的诊断控制。预算的诊断控制好比病人生病了才会找医生诊断病情，仅当企业出现不利的预算差异时才会关注和分析问题，并注重以差异为依据进行业绩评价。企业通过诊断性控制系统，帮助管理者跟踪个人、部门，使得企业向着既定战略目标前进，并定期将工作结果与当前的评估标准比较。
2.预算的交互控制。当高层管理者对预算业绩的关注和讨论成为一种常规性的活动时，并且利用预算反馈信息进行组织各层级之间的交流和学习，对潜在的数据、既定的方案进行讨论和决策时，预算控制就是一种交互控制。如同气象跟踪系统，不仅要关注气象信息的时时变化，还要对未来的天气状况作出预测。
（三）预算的调整
在预算执行过程中，常常会遇到“预算太死板”、“计划赶不上变化”等等。因此，在发生以下情况时，需要对原来的预算进行调整：公司董事会、管理层交办的追加任务，市场形势发生重大变化，国家相关政策发生重大变化，预算单位主要管理、经营人员变动导致的公司内部调整，突发事件等等。如，上海宝钢对预算调整的理解是：由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程。
所谓预算调整，狭义上是指由于预算前提发生重大变化，为业务体制划转、机构调整、核算方式改变等原因，导致某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正，使得原有预算出现重大偏差而不再适宜时，而对原有预算实施的调增或调减等修改的过程。预算调整是在已有预算项目之间的调整，属于预算内调整的行为。就广义而言，预算调整还包括预算追加情形，即由于生产经营规模扩大等导致业务量增加或出现新的业务，需要调增原预算标准或增加新的预算项目的行为。预算追加大多属于新增项目投资，应比照新增项目报批程序，经总部决策批准后，方可正式纳入预算。
1.预算调整的条件。为规范预算调整行为，企业必须结合企业自身的具体情况，对预算调整的条件及权限划分作出明确的规定。通常，只有内外部环境，特别是市场环境出现重大变化，或企业发展战略发生重大调整时，预算调整才是必要的，主要包括：（1）市场形势发生重大变化；（2）国家政策发生重大变化；（3）企业战略发生重大变化；（4）企业发生重大并购、重组等事项；（5）企业内部资源支持能力发生重大变化；（6）原有预算存在重大缺陷；（7）发生非人力可控制的重大自然灾害；（8）企业预算委员会或总经理临时增加任务；（9）企业预算委员会认为其他必要的调整情形。但应说明的是，在有关“重大”事项的把握上，不同行业以及不同规模的企业有着不同的理解，没有统一的标准，各企业可以结合自身的具体情况、因素变化的内部消化能力等分别加以确定。
2.预算调整的原则。对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，应当遵循一定的原则，以保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。具体包括以下三项原则：
（1）预算调整事项应当符合单位发展战略和年度生产经营目标；
（2）预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；
（3）预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
对于不符合上述要求的预算调整报告和调整方案，单位预算管理部门和单位决策机构应当予以否决。
3.预算调整的方法。预算能否进行调整，首先取决于预算自身的弹性大小。为了解决这一问题，要求企业在确立责任单位预算责任目标与奖罚标准时，既要有一个原则性的目标框架，指明必须达到的基本责任目标与应遵循的基本要求，同时对一些细节问题，只提出一个总的指导性方针，由各层次、各环节预算执行组织灵活掌握。对于一些预算中未列示的，可以由各责任单位逐级提出申请，经企业批准后进行调整，并按调整后的预算目标或标准实际考核奖罚。不仅各层次各环节预算责任单位的责任预算目标应当有一定的灵活弹性，企业整体预算目标也需要考虑一个稳定与相机适度调整的问题。
但应指出的是，依据环境变化而对预算作出顺势调整，并非意味着环境稍许变化预算便要进行调整。弹性调整其主要目的在于提高预算的应变能力，而刚性则是预算的本质特征。从市场竞争以及资本本质对预算目标的客观强制出发，要求企业在有关预算的调整上必须从严把握，谨慎处理。通常只有当客观环境发生较大变化，或出现未能预期的重要问题，使得原有预算已与实际严重不符时，对原有预算进行全面的调整或者废止才是必要的。
4.预算调整程序。作为一个有机的系统，预算的调整不是一个孤立的行为，往往会牵涉到企业方方面面的连锁变化。鉴于此，在预算的调整上，必须采取严格的申请、审议和批准的决策程序，并保证企业高层对重大预算事项调整决策权力的高度集中。
（1）预算调整申请。对于确实需要调整预算的，必须首先提出预算调整申请书，详细说明调整的理由（如内、外部环境变化情况、执行原预算遇到的不可克服的困难或损失等）、调整的初步方案（如具体的调整事项、调整方法等）、调整前后的预算指标对比（如调整后的预算指标测算、指标前后对比差异、相应的补救措施等）以及调整后预算责任人或执行人情况等。经所在部门负责人或分子公司负责人签字同意后，报请企业预算办公室，并通过预算办公室提交企业预算委员会审议。
（2）预算调整审议。部门提出预算调整申请后，应经由企业预算委员会实施必要的审议程序，并提出审议意见。审议意见应说明审议参与人及审议过程、审议结果（同意、反对或补充修改内容）及相关支持理由。为了使审议意见切合实际并有理有据，在审议过程中要对申请调整事项进行深入调查和可行性论证。切勿随意作出同意与否的意见。预算委员会主任必须对预算调整审议的意见及其后果负责。
（3）预算调整批准。经审议后的预算调整申请及调整方案，应按照预算调整事项的性质、调整幅度及调整金额分别提交企业授权负责人批复。批复负责人应在审阅有关资料后，明确签署同意或不同意调整的书面意见。对不同意调整的，应说明理由。对同意调整的，应说明补充意见，然后通过企业预算办公室以企业预算委员会的名义，下发成员企业依据调整后的预算执行。
需要注意的是，由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由部门负责人或分子公司负责人总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。
四、预算考评与激励
预算的考评与激励也是预算管理中非常重要的一部分内容，它涉及预算执行的效果及其对员工和部门的激励。
（一）预算考评
全面预算的考核与评价，是全面预算管理的重要环节，是对预算自身进行检查、衡量与评定，并为企业实行奖惩措施提供主要的依据。它通过对全面预算进行核查及总结，能够促使企业全面预算的改进。
1.预算考核原则。
（1）客观公正、科学合理原则。考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理；考评结论由考评人员判定得出，因此，评议人员必须以客观公正为工作准则，作出与实际情况相符的评议结论。
（2）透明原则。透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是确定的；考核者与被考核者对考核目标不存在明显的分歧。
（3）长期发展原则。对考评指标的评价，不仅要立足于考评对象当期经营状况，还要充分考虑国家政策、经济周期变化、企业发展战略等因素对企业长期发展的影响，对企业发展潜力作出评判。
（4）稳健稳妥原则。为使考评结果不对公众产生误导，使考评结果充分反映经营风险，对每项指标要慎重确定等级。对某些所含风险较大，有可能威胁企业正常经营的因素，应予以充分关注，并视风险大小适当调整评价等级。
（5）对等原则。对等原则包括：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；考核目标与企业实际客观条件相对等。
（6）可行原则。可行原则是指考核标准是可以操作的，包括：考核者对于考核方法能正确应用；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的等内容。总体把握指标的数量和权重，指标不宜太多，并要按照科学的方法确定各指标的权重，为对指标进行科学统一的记分测量打好基础。指标体系应是能有效反映内审部门关键业绩驱动因素的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映，考核不能面面俱到。
（7）一致性原则。在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的标准、方法具有一致性。
（8）动态实时原则。考评强调及时反馈，及时处理，实行动态即时考评，对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评。
（9）综合全面原则。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。
（10）方法多样性原则。考评方法须应用多种方法，使考评结果客观、公正。
（11）定量评价与定性评价相结合原则。定量指标和定性指标有机结合，定量指标部分应包括经济、财务和技术指标；定性指标应包括与部门职责及业务发展战略相一致的软性参数。
（12）申述原则。被考评者有权按程序进行申诉并获得相应的解释。
2.预算考核方法。进行预算考评，可资利用的方法是多样的，包括：
（1）指标法：运用经济、财务、技术等指标对预算进行考评。
（2）趋势法：由于更加重视企业的持续经营能力，所以将趋势的考评作为预算考评的重要内容，如：销售趋势、成本变化趋势、市场占有趋势、利润变化趋势等。通过过去几年的数据，判断未来的发展趋势，以考评企业或部门的预算情况及结果。
（3）情景模拟法：是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评部门及人员进行预算考评。
（4）强制比例法：根据正态分布原理，优秀部门及人员和不合格部门及人员比例应基本相同，大部分部门及人员应属于工作表现一般的情形。在考评标准中可强制规定优秀部门及人员数量和不合格部门及人员数量。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%。
（5）评语法：由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
（6）重要事件法：“重要事件”是指被考评部门的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
（7）小组评价法：由两名以上熟悉部门工作的经理组成评价小组进行预算考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和部门员工个人评价结合进行。
（8）相对比较法：是对不同部门、具有相同预算指标或预算任务的部门（员工）进行考核的一种方法。它是对预算部门（员工）进行两两比较，任何两个部门（员工）都要进行一次比较，较好的部门（员工）记“1”、较差部门（员工）记“0”，所有部门（员工）相互比较完毕后，将每个部门（员工）得分相加，总分越大，预算考评成绩越好。
（9）序列比较法：对相同预算指标或任务的部门（员工）进行考核的一种方法。将相同预算指标或任务的所有部门（员工）在同一考评模块中进行比较，根据其预算工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。
（10）目标考评法：根据被考评部门完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评小组与被考评部门应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评小组根据被考评部门工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目或部门。
（11）等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评部门（员工）的实际工作表现进行评估。
（12）综合法：将各类预算考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
上述方法，企业可以根据实际需要选择应用，通常为几类方法的综合使用。
3.全面预算考评标准、计分方法及考评指标。全面预算考评标准与计分方法，基本上由预算管理委员会确定。其中，对于考评标准中的定量指标，一般由企业预算管理委员会制定有关指标的评价标准。在考评标准的基础上，制定考评计分方法。企业预算考评的计分方法可采用功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分，以满足多目标规划的原理和多档次评价标准的对比判断需要。同时，也可以在功效系数法和综合分析判断法的基础上，积极探索其他定量指标计分方法，细化定性指标的评价计分，建立有关辅助指标的加分或扣分机制。
在进行考评指标选取时，应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。考评指标根据预算考评范围分为七类：预算执行结果类指标、预算编制类指标、预算调整类指标、预算执行情况分析指标、预算控制类指标、预算执行行为类指标以及持续改进类指标。
案例5-11 运用平衡计分卡法设计供电分公司预算考核指标
供电分公司承担着电网企业的主营业务（即输配电业务）电网公司提高核心竞争力的重要途径就是要提高各分公司的经营业绩。构建以平衡计分卡四维度为基础的供电分公司考核指标体系比较切合实际。
平衡计分卡法把对企业业绩的评价划分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度四个部分。
1.财务维度。财务维度反映了企业在财务管理和经营结果方面的情况。它包括收入、成本、利润、现金流、投资回报以及资产、负债和所有者权益等多方面的关键指标。从预算分析的角度看，选取的财务指标越细就越能反映出企业存在的细节问题和潜在问题。但是，对于预算考核指标设计来说，应该遵循“宜精不宜粗、宜少不宜多”的原则。一是分公司的数量多，地区差异大，必须选取适合进行横向比较的统一的考核标准；二是主管考核部门由于人力、物力限制的原因不可能对财务状况的每个细节都考虑得面面俱到及进行考核；三是考核指标过多过细容易导致各分公司应付了事。因此选取的考核指标必须具有代表性、可比性和可操作性。
（1）超售电量。电网公司的核心业务就是销售电量主营业务收入也就是售电收入。考核供电分公司的售电收入，其本质就是考核它的售电量。根据各供电分公司所处的地理位置当地经济发展水平、该分公司拥有的输电配电线路以及变电站的数目、人员编制以及上年度的实际售电量等不同实际情况结合分公司本年度上报的预算售电量以及适当的增长率核定该分公司的年度基数售电量。这是一个滞后指标，年底根据分公司的实际完成情况进行考核。基本公式：超售电量实际售电量一年度基数售电量。
（2）单位供电成本。电网公司的主营业务成本主要由购电成本和供电成本构成，购电成本主要在电网公司本部开支供电成本则由各分公司分别承担。同样是根据各分公司所处的地理位置等以及上年度的实际发生的供电成本等不同实际情况，结合分公司本年度上报的预算售电量，依据收入成本配比原则核定该分公司的年度供电成本和单位供电成本。这同样是一个滞后指标年底可根据分公司的实际完成情况进行考核。基本公式：单位供电成本实际供电总成本÷实际售电量。
（3）应收电费余额。应收账款过多是很多企业的“老大难”问题。对于电网企业而言客户信息准确度特别是用电大户和欠费大户的信息准确度提高客户满意度的行动都是建立在完整和准确的客户信息资料的收集基础上的。对陈欠电费的清缴也同样都需要完整和准确的客户信息资料。应收电费余额应该是预算考核的重点指标原因还在于各分公司可以通过调剂应收电费余额进行资金运作。严密控制电费资金的走向，密切关注应收电费余额情况建立用电大户数据库并每月进行更新这是控制电费资金现金流的有效途径。这是一个前置指标分公司根据对用电大户的数据进行跟踪分析，就能在事中控制该指标。
2.客户维度。客户维度反映了企业在获得客户保留客户和提高客户价值方面的能力。对于电网企业来说，客户维度不是一个简单空洞的“提高顾客满意度”所能覆盖的。电网企业提高客户满意度的最终目的是为了提高自己的盈利能力。所以任何提高客户满意度的行为都需要考虑成本和回报。电网企业目前承担的社会效益责任大于企业内部盈利的目的是在客户维度方面，电网公司考虑更多的应该是为大用户和普通用户的追踪服务，追求更大的社会效益树立电网公司的良好企业形象。
（1）顾客申告障碍次数。电网企业最直接的售后服务就是对电力用户申告障碍的处理，而作为直接面对用户的各分公司来说，其对线路维护质量的好坏其对用户需求处理的优劣甚至对用户工程施工质量的高低等服务问题的评价标准就是顾客申告障碍次数。应专门在各分公司设立的客户呼叫中心，专门受理顾客障碍申告统计各分公司每周、每月每季和每年的顾客申告障碍次数实时汇总到总公司客户营销中心机房并能实时进行横向（各分公司之间）和纵向（各时间段之间）的对比分析。顾客申告障碍次数越多说明我们的服务工作很多地方都还不到位，客户不满意的地方还很多；反之，顾客申告障碍次数越少，说明客户的满意度正在逐步提高。这是一个滞后指标一般年底进行统计对比、考核。
（2）安全用电普及活动。安全有效地用电，享受优质的电力服务对所有现有的和潜在的电力用户进行安全用电普及活动这是电网企业应尽的社会责任和义务。不管是公司本部还是各分公司都应积极组织各种安全用电普及活动。这些活动都要求各分公司按月进行并将活动时间、形式、内容上报总公司。这是一个前置指标这些活动的结果不仅普及了安全用电常识而且树立了企业形象还拉近了企业与用户的距离。
（3）受理用户业务时间。用户办理初装、扩容、改装甚至迁改线路等业务受理时间是衡量一个电网企业用电窗口服务质量的标准。各分公司都应在各自的用电营业大厅显著位置张贴服务承诺书，受理用户业务时间是承诺书中的一个重要内容，它不仅要接受来自客户的监督，同样应成为在客户维度内的考核指标之一。这是一个前置指标，它的出台有助于面对客户的营业员端正态度，为所有客户提供快捷、优质的服务。
（4）解决投诉的间隔时间。投诉是售后服务不可避免的话题尽管来自于客户的投诉是客户不满的直接体现。通过设在各分公司的客户呼叫中心来处理投诉并对投诉的客户实行追踪道歉制，在收到投诉时进行道歉，在投诉的问题解决时对客户进行确认并再次进行道歉。一周后对解决的问题是否出现新问题对客户进行询问，并再次对客户造成的不便进行道歉。解决投诉的间隔时间应该成为客户维度内的考核指标。这是一个滞后指标，客户呼叫中心年底对各分公司解决投诉的间隔时间进行统计、分析并对比、考核。
3.内部业务流程维度。内部业务流程维度反映了企业在内部运营的资源和效率。内部运营直接影响到客户维度的关键指标，进而间接影响财务维度。电网企业内部运营的考核包括内部运营的效率部门协调的能力、电网建设和维护（资本性支出预算考核指标）等多个方面。
（1）线损预算控制率。线损率是指各分公司区域内配电电网的损耗率而网损率是指连接各分公司之间的输电电网的损耗率。线损率和网损率的高低与输配电设备和线路的维护质量休戚相关这是考核电网管理水平的最具代表性的两个综合性指标。通过线损预算控制率来考核各分公司的电网管理和维护水平。具体流程为：各分公司自行上报年度线损指标总公司根据历史水平，和新增输配电设备和线路情况，核定分公司的线损率年度预算指标。这是一个前置指标，有助于各分公司加强电网资产的运营维护对该指标进行过程控制。
（2）上报预算目标的准确率。在分公司的上报预算目标准确性方面，必须纳入内部业务流程维度的考核指标内。根据不同性质的预算目标规定了不同的上报准确率（例如，预算线损控制率的准确率为士10%；预算应收电费余额的准确率为土5%；而预算售电量的准确率为±3%等），在范围之内即视为完成。这是一个前置指标它能有效防止预算松弛现象的出现。
（3）电网安全运行天数。电网安全稳定运行指标是考核内部业务流程维度综合性最强，也是最直接最有效的指标，它直接反映了电网企业内部管理的效率和有效性。分公司调度部门都应悬挂着电网安全运行累计天数一旦发生电网安全事故这个指标将会被清零重计。这是一个滞后指标，是对分公司内部管理流程的有效回顾。
（4）农网改造工程普及率。农网改造工程是“社会效益工程”作为一项“民心工程”，将其纳入内部业务流程维度考核指标能有效评价各分公司对国家、社会所作出的贡献。这是一个滞后指标年底可在各分公司之间对比考核。
4.学习与成长维度。学习与成长维度反映了企业在最根本层次上的发展动力方面的成绩。学习与成长维度的内容有员工素质、员工满意度、团队的学习与成长等等。应该看到这个维度指标的改善对于企业财务方面的影响，是非常间接和缓慢的。但是对于强调“以人为本”的现代企业来说这个维度的重要性也是不言而喻的。
（1）学习型小组创建个数。公司的人力资源部的创建学习型小组必须经过考核认定，主要是每年对该小组创建的目的、解决的问题、持续学习的时间及效果进行认定。这是一个滞后指标可以对基层的班组、某个部门或某个科研小组等团队学习能力、科研能力和解决实际问题的能力进行有效考核同时也是反映各分公司创建学习型组织能力的指标。
（2）员工参加职业培训人次。员工参加职业培训人次是人力资源管理中一个常见的考核组织学习能力的指标，这个指标同样也适用于学习与成长维度的考核。它能有效地提高员工的职业技能，对员工的职业生涯进行规划提高员工的满意度。这是一个前置指标，通过这个指标可以预见各分公司的专业人才的培养层次和技术骨干梯队的建设能力。
（3）挂职锻炼与机关借调人次。将挂职锻炼与上级机关借调使用这两个指标纳入学习与成长维度考核指标可以有效地预见各分公司培养后备管理人才的能力和后备管理人才涌现的层次这是一个前置指标。
（二）预算激励
为了得到较高报酬，上级在预算协商过程中期望获得一个略低于或等于下属工作能力的较高预算目标，而下属则希望获得较低的预算目标，可见，在确定预算目标时上、下级之间发生了意向差异，消除这一差异的最佳途径就是上、下级之间的沟通和协商，而协商必然要求企业推行预算参与制，经过上下结合、分级编制、逐级汇总的程序使下属参与预算的制定，先由下属提出最初的预算建议，交由上级审查、调整，再反馈给下属讨论是否接纳；当预算协商由于上、下级之间的利益取向不同而失败时，上级拥有对最后预算的决定权。
如果信息对称，上级对下属的工作能力完全了解，不会对下属提出的较低预算作出让步，下属的提议只有在与他们的工作能力吻合或接近时才会被了解情况的上级采纳；同样，上级决定的预算只有在低于或等于下属工作能力的情况下才能够被卜属接纳并积极执行，此时，预算协商比较容易达成一致，意向差异较易消除。
但是，在信息不对称条件下，下属通常比他们的上级更了解自己的工作能力和影响预算执行效果的环境因素，受利益驱使，客观上存在着错误地呈报私人信息以换取较低预算，提高个人报酬的动机。而上级也会对下属提出的预算提议产生质疑，即便是接近下属工作能力的预算提议也会被上级认为偏低，很明显，信息不对称加大了预算协商达成一致的难度。
在信息不对称情况下，上级应积极、主动地与下属沟通，多了解他们的工作状况，掌握他们的工作能力，努力改变自己的信息劣势状况；而对于处于信息优势地位的下属来说，则应诚实地报告他们的私人信息，只有充分的信息沟通和协商才可能使预算目标的确定与分解真正体现激励机制的要求，使预算目标的意向差异得到解决，促使预算的顺利执行。
根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的，因为未满足的需要又会导致动机，而动机又引发人的行为，所以人的需要的多样性导致了人的行为的多样性，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们不希望的，因此，通过实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。
通常，我们所说的激励机制包括激励和约束两个方面，激励和约束相辅相成。激励是在一定约束条件下的激励，而约束往往是建立在激励基础上的约束。如果没有约束，行动就有可能没有秩序和规则，每个组织和个人就可能各行其是，为所欲为；但是，如果只有约束而没有激励，行动就有可能缺乏积极性和主动性，行为就会僵化、教条，从而也就失去了约束应有的作用。可见，激励与约束机制的有机结合，是促使行为高效运作的根本保证。
在预算目标的协商和分解与接纳过程中，上级与下属目标选择的不同是建立激励机制的理论出发点，在企业中，预算通常是上级用来规划和激励下属员工行为的重要工具，因此，预算目标应具有激励和约束的双重功效。由于预算目标一旦确定，作为受托责任，对预算执行者来说就具有强制约束力，预算指标的完成程度将会直接影响上级主管和下属的经济利益。因此，无论是上级还是下属，在预算目标的协商过程中都会非常慎重。
对企业来说，预算是上级用来规划和激励下属员工行为的重要工具。然而，预算指标的确定，或者说预算指标的分解，并不是由上级单方面地作出决定的，它经历了一个由上到下，由下到上的反复循环过程，预算的编制过程，实际上是一个广泛参与的过程，在这个过程中上级与下属要进行多次的协商。在信息不对称情况下，让下属诚实地报告他们的私人信息可能会对预算目标的确定与分解，以及预算的顺利执行更为有利。因此，在企业中一般采用广泛的预算参与制即全员预算管理模式，通过提高预算的参与程度，提高预算目标到适当程度，将预算目标与员工的经济利益挂钩，充分发挥预算目标的激励和约束力，进而提高预算管理的工作业绩。
案例5-12 全面预算管理在航空公司的应用
A航空股份有限公司（以下简称“A公司”）是国内航空运输的核心企业，并成功发行股票成为上市公司。作为国内规模最大的国有航空运输企业之一，A公司也提出了自己的战略目标：即成为在亚洲地区具有国际竞争力的航空运输企业；在国内竞争中，要实现成本低于行业平均水平，销售收入和利润率超过行业平均水平。
1.A公司设定的战略目标是成为国内领先的航空运输企业，但是从经营业绩来分析，公司距离实现这个目标还有较大的差距，这主要体现在以下两个方面。
第一，缺少实施战略目标的具体手段。虽然A公司高管层已经明确了公司发展战略目标，但是由于没有具体的战略实施方法，使这些目标仅成为领导讲话的口号。公司的资源配置无法与战略目标的要求相对应，各层管理者均未意识到战略目标与本部门、本人工作的具体关系，所以都按照一种约定俗成的习惯在工作，久而久之，以部门利益为主发点的工作思路和工作方法在许多核心部门/单位扩散和加强，相互推诿、扯皮，造成整体业务流程的不畅，公司服务的整体效率下降。另外，工作成效缺少动态反馈与调整，使得公司经营成效与战略目标的偏差不断加大。
第二，绩效考核约束力不强。A公司现行的绩效考核为经营责任制考核方案。从形式上看，是以月度考核和年度考核相结合的形式对各部门分别设置考核指标并实施考核，但经过调查分析，发现现行的考核方案对部门/单位的运作并未产生较强的约束力，绩效考核往往成为走过场，究其原因，主要体现在以下几个方面：
（1）考核指标的制定和权重与公司整体战略目标联系不紧密，使考核与战略实施脱节。战略目标提出在国内同行业实现成本领先，但对各部门的成本，特别是与其他航空公司相比成本支出大的项目，却基本没有制定相应的成本控制指标，也没有将成本控制目标分解到各部门/单位，造成公司成本控制缺少有效的约束。
（2）没有将预算完成情况系统纳入考核体系，使预算失去硬约束。由于预算的执行情况与月度和年度的考核没有必然的联系，使各部门/单位对预算执行的重视程度下降，“执不执行一个样”的思想大大弱化的预算的权威性，也直接促使预算管理的失效。
（3）考核方案只奖不罚，使考核成为发奖金的代名词。
2.航空运输企业预算管理中的几个行业特点。
（1）成本控制是核心。作为航空运输企业，A公司建立全面预算管理体系，与其他行业公司有较大的差别。由于航空运输的机票价格目前还由民航总局实行统一控制，企业自主权利较小，并且国内市场已经处于充分竞争的状态，所以在票价方面，企业预算发挥空间有限。在客座率方面，受制于航线的分布、机型的调整等因素，需要根据市场平均的客座率作为目标，逐年进行调整。从整体来看，收入预算管理相对简单。
与收入预算相比，航空运输企业的成本预算是核心内容。由于本行业成本构成比例高，成本项目复杂，单项支出金额均较大。在收入水平短期内难以大幅提高的情况下，有效的控制成本，就是有效地提高经营利润。对于航空运输企业，可以起到较为明显的效果。
对大型航空企业，特别在飞机用高消耗周转件摊销费、餐食供应品费、客舱服务费等成本项目方面，具有较大的成本控制空间，所以优先将成本预算作为航空企业预算管理的重点部分。
（2）划分可控成本与不可控成本。全面预算管理要求划分不同责任中心的成本控制范围，所以区分可控成本和不可控成本对于预算绩效考核和成本管理具有重要的意义。不可控成本是指在相关范围内，与航空公司非可控因素相关的成本费用。如与航油价格相关的航空油料消耗、购买飞机关税和增值税、相关的飞机、发动机折旧费、经营性租赁费、飞机发动机保险费、国内外机场起降服务费、计算机电脑订座费等。
航空公司的可控成本是指在相关范围内，与航空公司的经营管理相关的成本费用。如工资、奖金、津贴和补贴、福利费、制服费、国内国际航线餐饮供应品费、飞行训练费、客舱服务费、高价材采购、其他直接和间接运营费，以及管理费用、财务费用等。
（3）预算编制周期特点。一般行业以日历年度作为预算编制的基础，但作为航空运输企业，根据国际惯例，执行每年两个航季的飞行计划管理，每年的4～9月为夏秋航季，每年10月到次年3月为冬春航季，每个航季的航班计划有较大区别，一个日历年度将跨越三个航季。为了使预算更为切近飞行计划的实际情况，以便于预算的执行监控，预算编制周期需要按照航季为周期编制，以每个航季的起始次月为预算编制的起点，按照航季编制本航季的月份经营预算。
3.战略目标下的全面预算管理架构。
（1）基本框架结构——建立动态管理循环。A公司全面预算管理以“制定公司长期总体战略→制定公司中长期计划→制定公司年度预算目标→预算编制→预算执行反馈→绩效考核→进入下一预算周期”的模式推动公司完成既定战略目标，并进入下一周期的管理，是公司实现战略管理的有效工具。
A公司全面预算管理框架结构包括预算组织、预算目标、预算编制、预算执行和预算考核五大模块，目标是建立一个联系公司战略目标、经营运作及公司绩效的动态管理循环。
（2）全面预算管理的组织——多层系统结构。预算组织是预算机制运行的基础环境，为预算的实施提供了组织保障，它以A公司组织结构为基础，根据不同的功能进行相应的调整，并赋予不同的管理组织相应的管理权限，并作为责任中心管理的基础之一。
预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者并非相互脱离，而是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。
（3）预算目标的确定和分解。年度预算目标是公司战略发展目标在预算年度的具体工作任务，应充分体现公司管理层面临或确定预算年度的工作中心和工作目标。
预算目标是公司战略发展目标在本预算期的具体体现。因而公司年度预算目标必须考虑公司中长期战略发展目标，并从公司所处市场地位、公司管理提升的潜力、未来市场前景和竞争对手的发展判断、国家政策和行业政策的可能变动等出发，以行业内先进企业水平为标杆确定。
具体来说，公司年度目标收入以实现目标利润为目的，以预算年度年初已有运力和预算年度可能新增运力为基础，以最优运力安排为标准，充分考虑市场竞争因素和从民航总局可能争取到的航线资源来确定。
目标收入首先按运力安排所对应的航线进行分解，确认航线预算收入，其次按各责任中心重点负责的航线和各责任中心对航线收入的贡献率进行分解确定各责任中心年度总收入目标，最后按照航季变化趋势分解到各航季，最后分解到月份。
目标成本费用首先按照成本分类的标准：固定成本、变动成本和不可控、可控成本费用进行分类，然后按照成本费用发生或归口管理的主体分解到各责任中心。
（4）预算的编制。
①预算编制期——以航季为基础。预算编制和调整是全年预算执行的基础，也是一系列基础工作中的核心环节，A公司的预算编制时间周期既与其他行业企业有一致性，根据行业特点也有自己的特点。
②预算编制主体——责任中心管理。责任中心是为了明确预算的责任主体，它们是公司内部收入、成本、利润及投资等业务活动发生单位，在被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制。
A公司预算引入责任中心的概念，是为了使各个部门/单位通过预算的编制和执行进一步明确在企业经营中的责、权、利，通过以预算执行情况为主的分析报告，给各个责任中心都按期出具管理报告，使其明确工作职责的执行情况，也为对各部门/单位提供了以责任中心考核为基础的量化考核条件。
A公司责任中心的划分与其组织机构与管理层次相对应，按照不同层次组织机构在企业管理活动中所赋予的不同权利和承担的不同责任。
③预算编制内容。根据全面预算的基本体系结构和A公司的实际情况，确定A公司预算编制内容主要包括公司经营预算、投资预算和财务预算三部分。
其中，公司经营预算是A公司经营业务活动在年度业务计划的数量化。公司的经营预算主要包括：收入预算、成本预算（包括直接营运成本预算、间接营运成本预算）、销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、其他业务收入及支出预算、营业外收入与支出预算等。
A公司投资预算（也称资本预算），是公司在投资业务活动中年度投资计划的数量化。公司的投资预算主要包括：长期股权投资及投资收益预算、新增固定资产投资预算。
A公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是公司量化的财务目标，是公司财务决策的结果。财务预算主要包括：预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表（也称现金预算）。
经营预算、投资预算、财务预算三部分内容既是彼此独立自成体系，又是相互联系共同作用的有机整体。预算编制首先以根据公司战略规划确定的年度预算目标利润为起点，据此编制收入预算、相应的成本费用预算与投资预算，在此基础上再编制财务预算，即预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。
从具体操作上来讲，预算编制过程是通过各类预算表格的逐层汇总完成的。根据预算层层分解及汇总的关系，将预算表格分成四类，分别是：
预算总表，A类表格，B类表格，C类表格。预算编制过程，简言之就是：填报C类表格、对应到各B类表格、汇总成各A类表格，最后形成预算总表。
④预算编制流程。预算编制过程是公司战略目标分解的过程，所以要以公司年度预算经营目标为依据，以预算年度年初已有运力和年内可能新增运力为基础，将目标收入和目标成本费用具体化并分解下达到各责任中心，最终形成责任预算为各责任中心执行预算提供行为指导标准。
预算编制和审批主要经过几个主要的阶段：
a。公司提出年度战略目标和各责任中心预算目标，各责任中心提出初步经营预算草案；
b。市场营销系统根据市场分析预测和飞机安排编制运力计划和航线收入草案；
c。预算管理办公室根据航线收入草案和公司整体经营目标下发对各预算责任中心初步经营预算草案的调整意见，各责任中心再次调整经营预算草案；
d。预算管理办公室汇总经营预算草案，并根据相关的投资预算草案，编制公司年度预算草案；
e。年度预算草案报预算管理委员会和董事会审批后执行。
（5）预算执行与监控。预算执行与监控是实现预算动态控制和主要形式，在A公司主要通过以下方式实现：
①预算监控。
A公司预算监控包括事前控制、事中控制和事后控制。
a。事前控制。事前控制实现预算指标下达对象明晰、指标内容完整、指标分解落实到位。具体程序包括：
预算管理委员会/预算管理领导小组将经过论证、平衡的预算指标按照业务分工下达到公司高级管理人员。公司预算管理办公室协助公司高级管理人员将预算指标下达给分管各部门、二级单位负责人，明确本责任中心的预算指标。二级单位预算管理办公室（预算管理岗）负责将公司下达的责任预算指标具体分解到下属各部门，并指导其编制预算执行计划。预算指标下达时，必须明确各部门、二级单位预算内项目审批程序和不同层级和部门授权审批额度的界定与审批程序；及超预算和预算外项目的审批程序。
b。事中控制。事中控制指预算执行过程中的过程控制，包括业务审批和财务监控。业务审批在公司规定的内部授权职责范围内审批预算项目；财务监控负责监督财务预算指标的完成程度，定期向责任部门和上级管理部门反映预算执行情况。
A公司业务审批设计包括审批权限、审批程序两个层次。
审批权限规定预算项目的业务审批人必须是公司业务授权文件中所列示的指定高级管理人员、部门和二级单位负责人。
审批程序分为预算内一般预算项目的审批、预算内大额项目的审批、超预算项目审批。一般预算项目指预算内而且金额属于分级授权范围内的项目；预算内大额项目是指在分级授权的情况下，当金额超过一定数额时，下级部门只能进行初审，最终审批权由被授权的高级管理人员或部门、二级单位控制。预算外审批，必须经过公司预算管理委员会进行。
c。事后控制。A公司在预算管理中的事后控制主要方式是预算执行分析报告和纠正措施。通过预算执行分析报告，公司管理层可以获得预算执行进度、指标完成情况及相应的分析和改正效果信息。
预算执行报告一般由三个部分组成：
首先是预算执行情况分析。各部门对本部门预算执行进度进行比较。
其次是差异分析和评价。各部门根据预算完成情况，通过差异分析方法，分析差异原因，差异原因分析详细程度应根据差异的重要性来判断。
最后是提出对策与建议。根据预算完成进度，在年度预算目标的指导下，提出相应的改进意见，为各级管理层决策提供支持和建议。在不影响年度预算目标的前提下，各部门对以后各期各自预算调整提供必要的建议。
除预算分析报告外，A公司上级部门对下级对口部门预算执行情况进行检查。审计部门对于公司各部门的预算执行审计。
②预算调整。
a.预算调整条件。为了保证预算的严肃性和权威性，A公司规定只有当以下情况出现时，而且对公司或部门经营活动带来实质性影响时，方能对已制定的预算项目和指标进行调整：
国内外经济形势发生重大变化；
国内外突发事件对航空业造成了重大影响。
b.预算调整审批制度。预算调整按照分级授权的原则设立审批权限。预算调整的最高决策机构在公司董事会和预算管理委员会，日常审批权限集中于预算管理领导小组，预算管理办公室在预算管理领导小组授权的范围内负责审核批准预算调整事项。
预算调整一般按航季进行修订，无论是部门和二级单位已经批准的预算调整申请，还是由公司决策层决定的预算调整，都统一在编制航季预算时进行修订。
（6）预算考核和绩效管理。根据预算执行情况进行绩效考核，是A公司将战略目标和绩效管理相结合的重要措施。
①绩效考核的原则确定。为了改变现行考核机制的不足，A公司确定的预算考核原则是：
a.目标原则。以责任预算目标为考核基准，按照责任预算完成情况评价责任中心的业绩。
b.激励原则。预算目标是对责任中心业绩评价的主要依据，考核与激励制度相结合。依据考评结果，切实兑现奖惩，可进一步调动各级人员执行预算、力争超额完成预算目标的积极性，最终促成公司预算总目标的完成。
c.总体优化原则。按照公司总体绩效考核和部门绩效考核相结合的原则实施预算考核，避免责任中心为追求局部利益而损害整体利益的行为。
d.时效原则。预算考核是动态过程，每期预算执行完毕应立即进行考核。
e.例外原则。对于一些影响预算执行的重大因素，如行业政策变化、市场变化及重大意外灾害等，考核时应作为例外因素进行剔除。
f.分级考核原则。预算考核与责任中心划分、预算目标的分解相适应，针对每一个层次的责任中心进行考核。
②预算考核的形式与流程。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
预算考核以月度、季度、年度为周期。
考核的依据是预算执行报告差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除公司根据航季调整的影响，计算指标完成差异率，从而使考核趋于公平、合理。
③考核基本指标。绩效考核按照责任层级设定不同的考核指标。指标分定性指标和定量指标、总量指标和结构指标、增长率指标和效益指标等几类。
公司总经理考核主要依据公司总量指标、效益指标。考核指标包括：利润总额、收入总额、净资产收益率、资产负债率、总资产周转率、主营业务利润率等。
公司副总经理等高管层考核内容中30%～40%与公司总量指标、效益指标挂钩，70%～60%与分管业务责任部门预算指标完成结构挂钩，以保证其既为公司整体经营服务，又能有效地管理所负责业务和部门。
另外，A公司针对不同层级、不同类型的责任中心设置不同指标，并根据预算年度管理重心调整指标的类型及权重。
除定量指标外，考核中还包括定性非经济性指标，这些指标体现公司内部管理提升的指标，如工作流程改进和目标管理制度和实施成效的考核，定性指标在考核中作为参考指标。
