好员工不是管出来的
企业之间的竞争力越来越表现为人才之间的竞争。拥有好员工越多的企业，其竞争力无疑越强。所以，企业也花费越来越多的时间和精力进行人力资源管理，并制定了各种各样的规章制度，希望通过加大人力资源管理力度和制度约束管出更多的好员工。
但是大量的事实告诉我们，硬性的规章制度往往起不到企业管理者期待的效果。对成功企业管理经验的调查发现，赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。
被人赏识总是一件令人愉快的事情。人们都希望得到别人的赏识，但并不是每一个人都学会了去赏识别人。
每个人都渴望得到赏识，不论是身居高位的人，还是地位卑微的人；不论是刚进入企业上进心正强的青年人，还是晋升无望即将退休的老人，即使是一个每天都板着脸的人，别人赞美他时，他的面部肌肉也是放松的，因为人人都希望得到别人的赞美。
当你想到赏识的时候，首先想到的是什么？是提拔、津贴、礼券、奖金，还是奖状？很多企业领导认为这就是赏识，但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是赏识的真正意义。领导者的这种“赏识”只能使他们看见作为赏识载体的实物，却看不见给予他们的赏识本身。他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义，而不喜欢这些手段流于形式。
员工深信，心意最重要。对于表达赏识的奖励，员工需要真正感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有“高山流水遇知音”的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，才能提高工作效率。
一些企业热衷的小恩小惠和各种津贴、刺激手段，并不能够算作有效赏识。有效赏识是那种能够激励员工对你说“你让我觉得功成名就”的赏识。
“赏识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。作为企业的管理者，将其运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，从另一个侧面来讲，也是企业管理者自身修养和魅力的一个重要方面。对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。
有效赏识的四个要素
要做到有效赏识，必须确保至少包含有效赏识4个基本要素中的一个，如果一个都不包含的话，那所做的就不是赏识，而只能称为刺激、奖金或者礼品之类的东西。有效赏识的4个要素是：赞扬、感谢、机会和尊重。
对员工进行赞扬，要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分，不能太夸张。最为关键的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾时才赞扬，最好看见就说。但“一鞋难合众脚”，有的员工喜欢得到上司私下的赞扬，而有很多人更乐意上司当着很多人赞扬自己。作为上司，要搞清楚员工的性格特点，再决定是私下赞扬还是公开表彰，甚至是给予一个更有个性化的赞扬方式。否则，赞扬的效果可能会适得其反。
诚心诚意的一声“谢谢”，是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司，应该常怀感恩之心，即使员工只完成了分内的事情，也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会积极回应，员工将为向自己表达感谢的上司更加努力地工作。不过要使自己的感谢达到预期的效果，一定要说清楚他们为什么得到你的感谢，感谢的理由一定要说得详细、准确、清楚和简洁。
机会是有效赏识的一个非常重要的因素，给自己的部属一些新的机会，让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权。这些源于机会的赏识，会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力。
如果缺乏了尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半。员工都希望因为自己是员工而不仅仅是因为自己所能做的事情而被重视，如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求，听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识。了解与自己共事的人员的一些情况，了解他们的兴趣爱好，在他们有困难的时候伸出援助之手，就自然表达了你的尊重。
零成本的激励术
员工们渴望得到赏识，这种赏识应该来自于对他们的事业最有影响的人，即他们的领导。各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到的赏识的人。如果上司没有赏识自己，大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此，企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之过，用人之长，记人之功，委之以任，待之以礼，施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识，将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化，从而使公司内部形成宽容、和谐、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，最终提高公司整体的工作效率和经济效益。
领导不是一个头衔，而是作为赏识主体存在才有意义。领导者在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。在赏识员工的同时，引导和鼓励员工相互赏识，使员工，也使自己的工作变得更加愉快和有意义。
在企业里，任何一种开支的预算都可以削减，唯一不能削减的预算是赏识预算。赏识预算可以有多大做多大。领导的赏识预算越大，优秀的员工越多，团队的卓越程度越高，企业的核心竞争力就越强。
对下属倾注真情
在大多数情况下，下属对领导的要求并不高。只要能够得到领导的承认，获得领导的言语鼓励，员工们就很高兴、很满足了；同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。
因此，领导如果能够适时适地地给下属以言语鼓励，就能拉近与下属的距离，激发其干劲和热情。当然，领导如果对下属的家庭生活和个人困难再表示一下关心的话，可能会收到更好的效果，这当然也是言语感情投资的一项重要内容。
言语感情投资比较有效，但有时又难以取得预期的效果，这时候就需要以资鼓励，顾名思义，就是用利益来驱动员工更加勤奋地工作。
常言道：“利之所在，趋之若鹜”，“重赏之下，必有勇夫”，利益是刺激人、鼓舞人、推动人的有效工具。每个人要生存，首先必须有物质资料的满足。因此，利欲之心人皆有之，也本属正常的事情。特别在现代社会，人们对物质利益的追求越来越实际。下属在领导手下工作，很大部分就在于获得较为丰厚的物质利益。这说明，精神方面的鼓励尽管对下属而言不可缺少，十分重要，而物质利益方面的满足也很重要。因此，领导对下属感情投资的另一个重要的方式便是以资鼓励。
面对下属，领导用以资鼓励的方式进行感情投资时可以采用：
（1）单独式以资鼓励。当下属做出成绩时，领导可以单独给予其升级奖金或红包。
（2）大众式以资鼓励，即对所有下属给予鼓励。可考虑聚餐的方法，领导请客，员工参加。以上两种方式可择一而用之，视具体情况而定。
不管是言语鼓励还是以资鼓励，领导对下属的关心重要的是“以小见大”，于细微处见真情，使下属感到其确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。日常工作中，普遍的情况是大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作汇合起来后便共同成就了领导的事业。因此，作为领导，必须注意从细微入手，多关心、爱护、体贴、理解下属，尊重员工的每一次工作，鼓励其每一点小小的进步。
善于挖掘下属的潜力
我们知道，如果一个人动辄得咎，总是挨骂，那么他的情绪一定会大受挫折，信心也会在不知不觉中丧失殆尽。而一旦整个人在精神上萎靡不振，就算有高超的智慧、才能，也将难以发挥。所以，领导者如果能从欣赏的眼光来观察部属的优点，那他的部下将因受人尊重而振奋，对上司交付的工作也能愉快地去完成。如此，不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。不只上下级关系如此，这道理对普遍的人际交往也是实用的。例如我们对于性格不同的人才采取科学的方法来培养，从而有利于发展他性格的一面。
对于活跃型人才，要着重培养其扎实、专一的精神和勇于克服困难的精神；防止他见异思迁；创造条件，多给予其活动机会；对其缺点进行严厉批评。
对于稳定型人才，要着重培养亲切、友好、善交、刚毅以及富有自信的精神；对其弱点要多关心、爱护，不宜在公开场合下指责，不宜进行过于严厉的批评，可以通过鼓励其多参加集体活动，培养其友爱精神，增强其自信心。
对于坚定型人才，要着重培养其自制能力和坚持到底的精神；不被轻易激怒，可以进行有说服力的严厉批评。
对于奔放型人才，要着重培养热情、爽朗和生气勃勃的精神；对其弱点的批评、帮助、教育要耐心，要容许其有考虑与作出反应的足够时间。
从领导的角度来看，“经营者绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司，结果正好相反。所以唯有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。”
分析下属的过错，如果他是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控制的因素而失败，那么即使出现大笔亏损，也不要去责备部下，而应该去安慰他、鼓励他，这样必能使他反败为胜，将功抵罪。所以，领导者不能拘泥小节而忽略大事，其对部属的缺点应了解，但不可斤斤计较，重点在于发挥个人的优点，这才是真正积极的方法。当下属完成工作时，要诚心真意地感谢他们，例如许多岗位和行业的人们都不能像大多数人那样日间上班。车站、机场、报社、邮局等，都是如此。正是这些人的工作，才换来了大多数人生活、工作的顺畅和便利。
虽然你是他们的上司，社会的分工如此，虽有差异，但并无贵贱之分。他们也是可敬的，也是应该感谢的。
用信任激发员工的自信与豪情
许多研究都清楚地表明一个道理，即自信是促使人们在工作中实现有效性的最重要的因素。
有自信的员工并不是那种“舍我其谁”的“跋扈君主”，他们心理健康，有一种“潜龙升天”的心境。与周围的同事能够以协作的精神促使工作顺利完成，这无疑为公司开展工作提供了良好的氛围，同时也使公司内部显得生机勃勃。
当务之急，公司领导者必须帮助下属找回他们缺失的自信，激发他们的热情。而要达到这个目的，就必须先信任下属。
人在受到信任的时候，一般都会产生快乐和满足感，进而诱发出全力以赴的心情。可以肯定地说，公司领导者信而不疑，那么员工不仅会被领导者信任自己的态度深深打动，而且会被领导者的能力和成就深深吸引。
说到底，一个真正信任员工的领导，一定也会受到大多数员工诚心诚意的信任。毕竟，人是有感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。而那种漠视他人对自己托付的责任、时刻想利用领导者对自己的信任的人，只是成千上万人中的极少数。
公司领导者只有充分信任员工，放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出工作的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用某人但又怀疑他，对其不放心，会出现什么局面？特别是在公司里，如果员工得不到公司领导者起码的信任，必然导致其情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生。上下级关系紧张这种彼此生疑生怨的状况，常是导致公司走下坡路的主要原因。
信任员工，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于那些担当试验者、拓展者、探索者角色的员工，那些敢于直面老板的错误提建议、意见者，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正者，公司领导者的信任是其最后的精神支柱。柱倒则屋倾，在上述情况下，切不可轻易动摇对他们的信任。
对员工的信任与员工感受到的责任感常常是一致的，但生活中的误解也是常常发生的，因此公司领导者对员工一定要坦诚。如出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背地里议论员工的短处。对员工的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是指责式的，相信员工不是傻子，好意歹意自会心中有数。总之，与员工经常保持思想交流非常重要。
一点一滴传递信任
领导者对员工表示信任的方式应灵活巧妙，多种多样。
①在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造一种隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
②在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用员工，就像刘邦听到别人议论陈平有欺嫂、受贿之嫌以后照样重用陈平一样。
③不以一时的胜败论英雄。在员工屡遭挫折，工作进展不大时，绝不能因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而应及时向员工提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑虑，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
④在和员工一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听员工的意见和看法。当员工由于自己的看法和你不一致而表现出含糊其辞或竭力“靠拢”领导者的观点时，作为老板，应及时鼓励员工坦率地提出不同意见。当员工在你的鼓励下大胆发表了不同意见，而这些意见确实比你原来的想法高明时，应当予以肯定；如果员工表述的意见毫无可取之处，也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风正体现了你对员工的最大信任。
⑤有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对员工在工作中偶尔出现的小过失佯作“不知”，只要本人知错改错，不再重犯，就不予深究。通过这种宽容的做法，使员工切实感受到老板对他的充分信任。
⑥在制订计划、执行、检查、总结等管理过程中，公司领导者应尽量吸收员工“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对领导者的信任感。
⑦对员工不必统得过死，管得过严，应给予员工适度的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“目标”。有时候，员工在个人小目标上取得的进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而更有助于大目标的提前实现，对于整个社会也能多做一些贡献。对员工的自我约束能力适度“松绑”，也是对员工的充分信任。
利用榜样的力量
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人粗暴而出名。他一看见下属做得不对，拳头立刻就会打过去。对虽没有做错，但只是照葫芦画瓢而没有一点创新的人也和做错事、闯大祸的人一样，同样会打一顿。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉下属挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但也只是在脸上稍有点“对不起”的表情。尽管如此，下属们并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。因为本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事儿、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，“你们也要这样干”。
1950 年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，并做了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它又回到宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动，藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了，但是那不就是以金钱来达到“打肿脸充胖子”的目的吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳到粪池打捞起来。美国大器晚成的女企业家马丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为：领导者的行为就是下属们的行为，称职的领导者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任，除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想象，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做。”她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的领导者是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，他们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力。他们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，他们围办公桌转，似乎再也结识不到适合做美容顾问的人了，他们甚至不知道这是为什么！另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再以实际行动激励部下那样做了。”
以己之心，换人之心
一个团体、公司或单位汇集了来自五湖四海的人，他们都有着各自不同的目标和目的；同时，由于每个人知识水平和文化层次不同，他们在工作中的需求也有各自不同的特点。因此，对于一个领导者而言，要用好每一个员工，让他们每一个人都充分发挥其才能，就必须了解他们各自不同的目标与目的，洞察他们的内心需求，摸清不同的特点，然后采取不同的方式去解决。
一位成功的总经理说：“由于我始终采取与一般人不同的观念来管理公司，所以才有今天的成就。这个观念就是捕捉下属的心理状态，攻心为上。例如，我们所成长的大环境都强调不要看别人的脸色生活，但我却总是在注意下属的脸色及表情。当然这不同于迎合他们，而是为了掌握他们当天的心理状况，以便轻易地找出配合他们当天心情的指导方法。”
可见，一个成功的领导者必须要善于察言观色，从下属的一举一动中细心推测他们心里在想什么，了解他们的心理状况，然后再针对他们的实际情况而采取相应的行动，这样就能达到事半功倍的效果。
但如何才能摸清下属的心呢？除了细心观察员工的一举一动，从中看出他的心理状态之外，还要深入地了解他心理上的弱点和不同的心理需求。
首先要做到“以己之心，换人之心”。在所有的用人谋略中，“攻心为上”是一种最重要、最关键的用人谋略。一般来说，要想使用人行为顺利地进行，有两个先决条件是必不可少的：一是领导者愿意使用下属；另一个就是下属要愿意接受上级的使用。从企业的角度来说，后者比前者更为重要，而且难度也更大。因为下属的心态一般都比较复杂，而且每位下属都不尽相同。因此，对于企业领导者来说，要想成功地使用下属就必须了解他们的内心世界，在此基础上进一步征服他们的心，使他们从心底信你、敬你、服你、爱你，心甘情愿地为你效力。
刘备三顾茅庐均遭到诸葛亮的怠慢，因为诸葛亮想以此考察刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的气量。当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深地打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生便欣然接受了刘备的邀请，出山助他收复汉室江山。由此可见攻心谋略在用人行为中所起的巨大作用。
贯彻以人为本的精神
对于企业来说，最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术、新产品，有了企业的创造力和革新精神，有了企业的生存竞争能力和经济效益。谁拥有最多最好的人才，谁就会在竞争的道路上跑得最快。“人才是企业最重要的资本”是现代企业管理者的价值观念。
美国麦肯塞公司驻东京办事处前主任鲍罗恩曾经这样说：“日本人用了最简单的方法管理着最复杂的机构。日本企业的成功在于：第一，他们把人看做是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于企业策略之中；第四，他们乐于听取所有人的意见。”
如果将鲍罗恩以上四点作进一步概括，就是：日本企业在经营和生产中贯彻以人为本的精神，使企业中的每个员工都把自己当成是企业的主人。
成功的日本商人或企业家都十分懂得关心职工、爱护职工、鼓励职工的创造精神，他们清楚地意识到，企业的经营者只有赢得全体职工的敬仰，才能带领职工勇往直前，扫除企业发展潜在的障碍。永野重雄曾颇为感慨地说：经营者和雇员如同一辆车上的两个轮子，其重要性及所肩负的责任是相同的。在企业内部，如果没有经营者和雇员之间协调一致的巧妙配合，企业这部车子就难以正常运行。一个企业的领导，最重要的工作是把所有有能力的人组织起来，并能充分地发挥他们的长处。
热爱自己的雇员是经营者最根本的投入。一个优秀的企业家，只有做到让职工们具有充分的自信，重视人才的开发与合理的使用，他的事业才能稳步发展。
对员工负起责任
松下幸之助的经营哲学是爱护职工、关心职工、心里时刻想着职工。他认为“人是事业的根本”这句话是管理的经典。任何经营，在有了能够尽职尽责的人以后，成功就是举手可得的事了。他这样写道：“组织和手段在经营中固然重要，但这所有的一切都是靠人来实现的。不管有多么完善的组织，有多么先进的技术，如果没有使之发挥效力的人，就不能完成其企业使命。说到底，一个企业要想对社会作出贡献，让自己昌盛地发展下去，关键在于爱护你企业中的每一个人。”
松下幸之助经常对人这么说：在与对手谈判时，也有想放弃的时候，但当他的心里想到满身油污而努力工作着的年轻员工们的时候，他的心里有一个声音在喊“我要对他们负责！”有一次，遇上了一个非常能讨价还价的对手，当他想在不亏本的情况下成交时，脑海里立刻浮现出满身油和汗的职工，他想：“我这一点头，怎么能对得起这些拼命工作的职工。”于是，他便将自己的这一想法告诉了对方，对方注视着他，好像从他的脸上读懂了一种情感，然后微笑着说：“坚持你出的价格的理由有很多，但你讲的这个理由把我说服了。就按你说的价格，成交了。”
日本索尼公司前总裁盛田昭夫在他的《日本造》一书中也这样讲过：“所有成功的日本公司的成功之道和它秘不传人的法宝，既不是什么理论，也不是什么计划和政策，而是人，确切的说是‘爱人’。只有‘爱人’，才能使你的企业走向成功。日本经理最重要的工作就是发展与员工之间的那种微妙的关系，和员工建立一种情感，把公司建成一个充满感情、充满爱的大家庭。”
以人为本，对于任何一个企业管理者来说都是成功的关键所在。
善于聆听员工的心声
绝大多数管理者都有强烈的自我主张，这种主张一方面可以帮助你果断、迅速地解决问题，而另一方面也会使你极不易倾听别人的意见，一意孤行，从而导致工作上的失利。
在实际工作中，一个好的建议、有创意的想法往往会给部门带来意想不到的巨大利益。经常让员工有反馈意见的机会，是成功的管理者的一个十分明智的做法。要让自己的下属清楚地认识到，你不仅允许，而且鼓励他们提出自己的看法和主张，并且会认真地加以对待。如果你能对不同的意见一直保持宽容的态度，下属们就能比较自由地提出自己的观点，或是对别人的看法进行发挥。实际上，一个人由于知识的局限性和看法的片面性，会忽视很多具体的问题。有些情况也许你并不重视，但它却可能会对实际工作产生深刻的影响。只有广泛地听取别人的意见、看法，并认真地加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成失误。也只有这样，才能鼓励员工开动脑筋，不断地思索，积极有效地去完成各自的工作任务。
此外，在日常生活中，注意聆听员工的心声是团结员工、调动员工工作积极性最有效的办法。
一个员工如果失去了干劲或意志消沉时，是绝对无法执行上司交给他的任务的。这时，你只要耐心地听听造成这种现状的原因，就会找出事情的症结，从而得到很好的解决办法。
对待犯错误的员工，好的管理者同样采用聆听的办法，不是一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会。例如迟到，迟到了一两分钟是否应该责骂？一年中偶尔迟到一两次也要教训吗？因太太生病或交通问题而迟到的人又该如何处置？要处理这种种不同的情况是很难的，搞不好还会招致不良的后果。
那么，该怎么办呢？给他们解释的机会。
“你为何这样？这种事是如何产生的？”从他的回答里也许你可以获得解决的办法。
“因为我忘了拨闹钟，所以起得太迟，我以后会小心的。”能够如此坦白的下属，就表示他只是一时疏忽，日后必会改善因此不必过于责备。
“最近老觉得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，顺便到医院去看一下。”若因为这样的原因而迟到，则已经不是一个简单的规则问题，而是牵涉到健康的管理了。遇到这种情形，作为上司不仅要查出其身体上的病因，更要注意他的精神困扰，比如是否由于家庭不和睦、感情纠纷、通宵打牌或工作上的烦恼等。只有明了这些个别的情况之后，你才能够对症下药，提出一套处理办法。
遗憾的是，不是所有的下属都会告诉你真实的原因，所以不要尽信他们的回答。在你询问下属时，他们或闷声不响，或心神不定，甚至清然叹息着……对这些反应你都要仔细观察，在观察中可以猜到真相，然后可以进一步问他是否如此，对方若被你看穿了，就会说：“对！实际上就是如此。”然后将他的困难一一说出。
到了这时，事情就好办了。你可以和他共谋对策，以他的意见为主，再从旁协助，问题就可迎刃而解了。但是有些管理者因过于相信自己的权威和经验，对于下属的过失总是草率诊查并妄下处方，其后果是不堪设想的。
与人才保持情感联络
没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知，而成为企业的局外人，人才都渴望与公司高层保持一种经常性的交流，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策，真正参与到企业经营中来。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，要建立顺畅的内部沟通渠道，重要的是，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
当1955年《财富》开始推出“世界500强”排名时，没人能够想到，一家零售企业会在2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志“世界500强”企业榜首，这就是全球零售巨头沃尔玛。
从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这个神话的成功缔造有很多方面的原因，其中，善于和人才进行交流合作可算是一项非常重要的内容。
沃尔玛公司把信息共享看做是公司力量的新的源泉，它也是“合伙人思想”的重要组成部分。公司经理人员办公会议经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的人才来和大家分享他的心得，这些做法激励人才们参与公司的管理，使人才们真正感觉到自己是“合伙人”。例如，公司经常邀请那些能想出节省金钱办法的人才参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。
沃尔玛公司认为，让所有人才共同掌握公司的业务指标，并让他们了解业务的进展情况，分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人才产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
信息共享是使人才最大限度地做好其本职工作的重要途径。在任何一个沃尔玛商店里，都公布着该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个人才、计时工和兼职人才公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。山姆·沃尔顿曾说：“当我看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们的管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位人才和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿都会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的人才（约2500人）到自己的家中举办野餐会，在野餐会上与众多人才聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，山姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内视察一下。股东会结束后，被邀请的人才和未参加会议的人才都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。山姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
