“史玉柱语录”巨人在用人的机制上不用“空降部队”，如MBA、海归派。因为像这样一些人，对中国的国情了解不多，每一个企业又有自己独特的企业文化，要想完全体融合很难。
“史玉柱创造”喜爱足球的朋友都知道原来AC米兰的“乌克兰核弹头”舍普琴科，在意甲赛场是威风八面，不仅帮助球队取得了欧洲冠军杯、意甲冠军等诸多荣誉，自己也夺得了包括金球奖、意甲射手王等在内的众多荣誉。后来他转会去了英超的切尔西，结果一直融不进球队，找不到自己的竞技状态，最后只落得个替补的地位，浑浑噩噩地在板凳上浪费了几年大好时光。
从意甲射手王的威风八面，到英超的“把板凳坐穿”，舍普琴科的遭遇很令人同情，其原因就是因为英超和意甲，切尔西和AC米兰的足球环境、足球文化不同，使舍瓦这位“核弹头”发挥不了自己的“核威力”。
企业和足球在这一点上是相通的。不管多么优秀的人才，如果不能够融入企业的文化之中，不能融入到企业之中，那他对企业就没有一定的作用。因为“空降兵”到一个新的组织当中，真正能影响这个组织的能力是很有限的，他自身的理念与才能至少60%到70%需要融于企业，20%到30%的留给自己，能够给企业带来的影响，就是剩下的10%到20%。如果“空降兵”自身的文化基因、思想理念、行为方式与新企业的发展战略格格不入，那么此人即使进入了，也会很难融合。
这已经被很多实例所验证，例如阿里巴巴的马云，就组建过“全海归团队”，结果由于水土不服，导致全面溃败，无奈之下阿里巴巴只得“出口转内销”，全部回归“本土团队”。
同样的例子在史玉柱的巨人身上也曾经出现过。1994年，巨人公司由于发展迅速，员工数量不断增长，管理上显得有点捉襟见肘。要向着更高的目标迈进，就要在管理上上一个新台阶。于是，史玉柱想到了“空降部队”，准备从外面聘请管理精英来帮助管理。1994年春节过后，史玉柱请来了北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人的总裁，公司实行总裁负责制。
史玉柱是搞技术出身，没有从事过管理工作，而且在巨人早期，纯粹是靠着一股子创业的激情来带领着大家创业，所以管理上比较松散，没有实行过制度化的管理，基本属于“无为而治”。楼滨龙“空降”到了巨人，开始实行严格的制度化管理。由于楼滨龙并不熟悉巨人内部的情况，而且没有能够树立自己在巨人的威信。结果并没有任何悬念，娄滨龙以失败而告终。“空降部队”使公司更加混乱。据小道消息报道，当时珠海巨人集团最赚钱的部门是公司食堂。
后来，史玉柱总结道：“纵观中国企业，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但是中层如果抵制，被用的人即使是高才，也毫无用武之地。让老总换掉所有的人，他也做不到，还是不用为好。”
从此，巨人形成了一个不成文的用人原则，那就是，只从系统内部提拔培养人，坚决不用空降部队。理由就是内部人员对企业文化的理解和传承更到位，并且相对来说执行力更强。这个原则抑制延续到了史玉柱的第二次出山。
2001年，史玉柱复出后，曾经这么说：“未来的‘上海巨人’中，领导层的一半将是‘珠海巨人’时期的。可以这样说，我的核心班子一直很稳定，我们将是患难与共的战友。”
这可以算是对史玉柱不用“空降部队”理论的一个注脚。
“创业宝典”史玉柱说：“企业发展最核心的还是人才，真正的人才是企业发展的关键。”所以，创业者是否能够成功，要看自己的人才储备够不够多，板凳厚度够不够深。
很多技术人才是可以从社会资源中整合的，但有一种人才，是创业者自己必须储备的，这种人才应该是自己的嫡系部队，是自己创业的子弟兵。简单的讲，这些人应该是在自己创业过程中久经考验的、忠实的追随者，就象阿里巴巴的18罗汉，史玉柱的4个火枪手，碧桂园的十二门徒等等。进入一个全新的领域，如果你身边没有这样的人才储备，完全依赖空降兵，那最好现在放弃创业，因为等你把空降部队培养成子弟兵的时候，市场已经被别人占领了。
所以创业者应该着手建立自己的人才培养机制，为企业扩张做足人才准备，同时也为底层员工提供一个成长的机会，提高企业向心力。
“创业实战”很多创业者在发展壮大的过程中，都会面临中高层管理人员紧缺的问题。所以创业者要立足于内部挖潜，早做培养人才的准备。
1.健全管理制度
要培养人才，首先要建全完善的管理制度。对于员工的晋升制度、薪酬制度有一个科学的规定，这样能够使员工看到自己的前景，安心在企业工作，培养出员工对于企业的认同感和荣誉感。
2.加强员工培训
企业不仅要对职工进行技术和技能两方面的培训，而且还要对职工进行富有自身特色的企业精神和道德方面的教育，企业通过这种培训来培养员工对企业的忠诚，强化和改善员工的职业道德，提高员工的劳动技能，从而促进企业的稳定和发展，加强企业的凝聚力。
3.敢于放手使用
再好的人才，如果不能够放手使用，充分发挥他的作用，也不能够创造价值。所以对于人才要放手使用，给他们发挥才能的空间，这样才能够尽快地使他们成长起来。
4.创造良好的条件
创业者要为员工创造良好的工作条件和生活条件，使他们能够有更好的工作环境，获得足够的人格尊重，使他们安心于在企业中工作，这样才能够留住人才，培养出自己的人才。
需要注意的是，现在是一个更为开放的时代，有时候如果单纯依靠自己的“嫡系部队”，往往跟不上企业发展的速度。所以，有时候聘请“空降部队”也是不可避免的。但是“空降部队”往往缺乏和团队的磨合过程，很难融入企业文化，实际作用也就会大打折扣，令创业者大伤脑筋。
正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。在选择“空降部队”的时候要做好充足的准备工作。
挑选“空降兵”时，要做到知己知彼，才能够充分发挥“空降兵”的作用。
首先要对自己有一个明确的评估。寻找“空降兵”之前，要对自己的企业做一个充分的评估，明确自己的要求和选择标准。要对自己企业的发展战略、发展的瓶颈，对所需要人才素质的要求，要有一个清晰的了解。明确自己为什么要引进“空降兵”？引进时必须看中“空降兵”的哪一点，这一点和组织中的切合度是什么样？这一点如果不了解的话，就很难找到适合自己的“空降兵”。
其次，要充分评估“空降兵”的才干优势和能力优势，以及发挥的环境，与组织之间的匹配程度是多少。因为他成功的平台或者环境，未必在新的企业中就能够去复制，如果企业当中不存在这样的环境，盲目地引进这些人，可能失败率会更高一些。
尤其要避免这种错误的观点，认为只要是所谓外企的长期性的经理人，都可以拿来就用，于是一窝蜂地去找。最适合的“空降兵”是比自己企业先进两、三步的人，不要找先进二、三十步的人，或者是多走了二、三十步的人。如果先进的太多，他的管理理念和经验会不适合企业目前的发展状况和需要，反而很容易出现问题。
