齐景公在位的时候，有一年，大雪一连下了三天三夜还没有停止。齐景公披着白色的狐皮大衣，坐在殿堂侧边的台阶上欣赏雪景。
这时，晏子进来拜见景公。景公对他说：“真是奇怪啊，大雪下了三天三夜，而天气竟然不寒冷。”
晏子反问道：“天气果真不冷吗？”景公笑了笑没有回答。
晏子趁机说：“我听说古代的贤德之君，吃饱的时候能够想到有人在挨饿，穿暖的时候能够想到有人在受寒，安逸的时候知道有人在辛勤劳作。现在君王您却不知道民间的疾苦啊。”
景公听后，惭愧地说：“你说得对，我听从你的教诲。”于是就派人巡行全国，统计生活困难的人口，发放救灾物资，并命令凡看见有饥寒的人，就拿出衣物和粮食发放给他们。
现在，大多数已经不再为吃穿发愁，但俗话说得好，家家有本难念的经。你的下属虽不为吃穿发愁，但他们很可能为别的问题而发愁。作为管理者一定要把下属的疾苦放在心上，为下属真正解决一些实际问题。
没有领导者对下属的真正的关心，也就不可能出现下属对公司集体的真正的忠诚。关心下属，要真正地做到“以下属为本”。
——台塑集团创始人王永庆
管理心语
王永庆崇尚压力式管理，认为只有施加压力，才能充分激发员工的潜能。但是，对于员工们创造的成果，他也从不吝于回报。事实上，薪酬激励一直是王永庆在台塑集团进行经营管理的一个重要手段。
过去，台塑的奖励以奖金为主，除此之外，还有行政奖励和精神奖励。
台塑的奖金名目繁多，其中以年终奖金最为普遍。
年终奖金根据企业的效益而定，人人有份。效益好的年头，奖金可达五六个月的薪水；不景气的年头，也有三四个月的薪水。
对管理人员来说，除年终奖外，还有“黑包”和“杠上包”。
“黑包”是根据管理人员的职务高低而定的。以20世纪80年代为例，其发放标准按新台币计，大致是：课长、专员级10万到20万；处长、高专级20万到30万；经理级100万。“杠上包”是专门为奖励特殊有功人员而设的。
为鼓励员工积极参与管理，王永庆还在台塑集团全面施行提案制度。提一个好建议，按预期改善效益百分之一计奖，奖金从新台币一百元至二万元不等。
上述奖励制度执行后，开始效果很好。后来，其他公司也陆续实行了这些奖励制度，对员工的影响力就大不如前。而且，这种奖励办法有一个弊端：奖励标准不是很明晰，主观成分较大。为了量化奖励标准，台塑又推出一项新的奖励制度——绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。作为这一制度的指导思想，王永庆还提出了“创造利润，员工共享”的口号。
自绩效奖金推行后，台塑各生产企业产量大幅度上升，单位成本则大幅度下降。工业技术学院教授陈明潭认为，台塑因为推行绩效奖金制度，将公司最重要的资源——人力，发挥到最大的效用。
例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在80％左右；而台塑内部纺纱事业单位一人看六至八台机器，生产效率在90％以上。
台化接收该纺纱厂后，拿出绩效奖金的办法。规定，如果员工看机台数从三台增加到六台，生产效率提高到90%，就可以按绩效提高部分提取奖金。结果，在绩效奖金的驱动下，员工很快达到了绩效标准。
实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。如果标准订得太高，拼命努力也达不到目标，只能“望梅止渴”，员工就会认为公司在欺骗他们，影响士气；如果订得太低，员工轻易就能达到目标，那么，奖金就变成了变相津贴，反而养成员工懒惰的习性。
为了尽量求得公平合理，台塑企业内的各部门分别核算并确定了标准成本，以此为基础计算各部门所属人员的真正绩效，再按绩效给予适度的奖励。由于有据可依，员工们自然心服口服。
绩效奖金制度使员工们自然而然地对生产效率与效益问题关注起来，公司的成本、利润不再是老板和少数高层主管的事，而成了每个人都关心的问题。
在绩效奖金的基础上，王永庆又设想出了成本中心制。即将某个单位看成一个成本中心，独立核算，根据标准成本核定工资和奖金。
例如，台塑关系企业内部有69部电梯，原先都是各电梯使用单位委托代理商维修，每年维修费约20万美元。由于代理商或责任心不强，或专业知识欠缺，电梯维修效果很不理想。
于是，王永庆将69部电梯的维修工作收回来，指定由工务部门一个7人小组负责。每年付给这个小组14万美元的维修费用，由这7个人平均分配。此前，他们每人每年约可获得1万美元的工资；现在每人每年2万美元，增加了一倍，因此，工作尽心尽力，电梯维修再也没出过什么大问题。对公司来说，每年也省下6万美元的费用，可说是一举三得。
采用绩效奖金和成本中心制获得成功后，王永还希望将它们更深入和广泛地运用于企业各个层面。他说：“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们拿六成，我拿四成，相信采取这种措施，一定能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的，透过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”
尽管台塑暂时还未将成本中心制做得像王永庆设想的这么彻底，但它带来的推动力已使台塑前进了一大步。目前，台塑在台湾的经济地位首屈一指，它在世界塑胶业的“霸主”地位至今不可动摇。
管理实践
弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”如何才能让员工百分百地投入工作，以创造更大人力价值？答案就是：激励。激励有内在激励和外在激励，即包括满足感、成就感、使命感和提升、加薪等内容。其中薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。奖金在固定工资的基础上能更好地达到这样一个效果，因为可以让员工知道多劳多得，使员工更努力工作。
薪酬是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。薪酬能够吸引优秀的、符合企业所需的人才，有效的薪酬既可以提高员工的工作积极性，使员工对于公司产生一定的依赖程度和归属感，从而为企业创造更大的价值。
薪酬激励是激发员工潜能的一种手段。对于管理者而言，薪酬总是一个敏感而尴尬又不能躲闪的问题，所以管理者要用恰当的方法来制定和调整好薪酬制度，做到薪酬透明化，使员工和企业双赢。有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”的角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。要想使薪酬激励达到最佳的效果，就必须注意：企业要设计员工需要的福利项目，保持激励的及时性，重视团队的奖励等。
——美国克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡
管理心语
1924年10月15日，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州。由于他特殊的经历，他被誉为“打不倒的奇才”。
1970年，艾柯卡当上了他为之服务20多年的福特汽车公司总裁。在他的出色领导下，福特公司每年的利润达10余亿美元。可惜，由于功高震主，他被福特二世踢出了福特公司。
不久后，艾柯卡受到克莱斯勒汽车公司的诚意聘请，出任董事长。当时，这家曾名列世界第三的汽车公司机构臃肿，正陷入年年亏损的困境。艾柯卡一上任，便进行了大刀阔斧的改革。他裁撤了一些不必要的机构和那些缺乏进取的人，并换上了一批敢于担当大任的干才，公司士气为之一振。
改善了管理，克莱斯勒公司并未立即起死回生。因为它以前的积弊太深，亏损太多，而且资金极度紧张，就像一个奄奄一息的多发症病人，虽经苦药，却不能立即痊愈一样。艾柯卡率领全体员工，兢兢业业干了一年，公司仍未扭亏为盈，只不过亏损比以前少一点而已。
公司出现亏损，就应该有人负责。艾柯卡不可能去追究前任的责任，也不可能对股东和员工们说：这不关我的事！他决定自己惩罚自己，将年薪降为象征性的一美元。尽管他以前在福特公司薪金优厚，赚了够用一辈子的钱，但这不是钱的问题，而是荣誉问题。他这种勇于承担责任的精神，令部下都十分感动。
艾柯卡作出自动减薪的决定后，高级主管弗兰克·西纳特当即表示愿意帮艾柯卡的忙。他告诉艾柯卡：“要是你挣一块钱就这么干，我也不含糊。”其他的经理也纷纷表示愿意降薪。最后，除了最低级的职员——秘书外，公司所有经理主管级人员的薪金都降低了。这在汽车工业史上是从未有过的事。克莱斯勒的员工们的工作态度也变好了，这也是多年来的第一次。
为了获得启动资金，艾柯卡几经艰辛，争取到一笔14亿美元的政府贷款。政府贷款的规定之一是让每一个工人拥有公司股票。艾柯卡非常乐意接受这条规定。他认为，让工人分享利润，他们会把活干得更好。1980年，艾柯卡走遍了公司的每一个工厂车间，与工人们直接对话。在工人大会上，他感谢工人们在这段艰苦的日子里和公司有难同当，并告诉他们，情况好转时，即改善他们的待遇。
就这样，艾柯卡赢得了全体管理人员和工人们的理解和支持。他们患难与共，团结奋斗。那真是令人鼓舞的岁月，克莱斯勒公司在艾柯卡的领导下，开始为荣誉而战，为一个共同的信念而战。人们爆发出来的工作热情甚至让艾柯卡都感到意外和吃惊。他说：“我在克莱斯勒三年，对人们的了解，比在福特公司的32年还要多。我发现，只要大家决心共渡难关，大家就甘受痛苦。人们如果患难与共，就能移山倒海。但是，如果有人吊儿郎当或者不尽职责，就会成为一盘散沙。”
在艾柯卡和全体员工的共同努力下，克莱斯勒公司终于转危为安，并步入顺境，提前七年归还了政府贷款。自然，艾柯卡也没有忘记奖赏那些做出贡献的有功之臣和对员工们付出优厚的报偿。
管理实践
孤军奋战的英雄岁月已经一去不复返了，企业的生死存亡要靠全体员工的共同努力。在每一个企业当中，每一名员工都应该有强烈的归属感，员工的责任心、忠诚度是决定企业成败的关键。一个企业最理想的境界就是，员工之间有共同的目标和远景，大家团结一心解决公司所面临的问题。
一枝筷子很容易就被折断了，而十枝筷子放一块就不容易折断。——这就是集体的力量。作为管理者，即使聪明无比，也不可能靠自己来完成所有的目标，所以一定要学会发动全体的力量。杰克·韦尔奇总是不厌其烦地告诉那些年轻的、缺乏经验的各级领导：“我能够给你的最大的忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于和你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到了这一点，那么恭喜你，你已经把世界都抛到屁股后面了。”
2008年开始的金融危机给中国的企业带来了巨大的影响，许多企业破产了，还有很多企业采用降薪、裁员的方式来度过这段经济的“寒冬”。其实，降薪也好，裁员也好，都是一把“双刃剑”。降薪裁员，也许能够解企业的一时之急。与其降薪裁员，不如让员工按国家规定正常休息，让他们有更多自己的空间，也有更多的时间去调整工作状态，以便更好地工作。为了企业的未来，让“降薪裁员”的刀挪开，让员工随企业在患难中一同度过。大家患难与共，不仅提高了员工的忠诚度，而且每个人都多了一份责任感，不会吊儿郎当，这样会更好地度过这场严寒的冬天！
一个人的力量毕竟是有限的，所以成功的管理者就是能够想尽一切办法调动大家同甘共苦的人。集体的力量是无限的，所以只有发挥大家的作用才能成就企业的伟业。
——美国管理学家蓝斯登
管理心语
美国管理学家蓝斯登提出了著名的蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。它实际上阐明了企业管理的一条黄金规律：员工在愉快的环境下工作，相较有较大压力的工作环境，能带来更高的工作效率。
研究结果表明，企业内部生产率最高的员工，不是工资最高的，而是心情最舒畅的那些员工。因为愉快的工作环境会使人心情愉悦，因而会使工作效率大大提高。在压力很大的工作环境只会使人从内心产生抵触情绪，从而严重影响工作的效率。
很多公司管理者喜欢板起面孔，像严肃的“父亲”一样教训员工。在他们看来，只有这种严肃的面孔才能树立自己的威信，从而赢得下属的敬畏。
当员工犯错时，为了促使员工迅速改正错误而进行批评教育当然无可厚非，但若总是一副冷冰冰的样子，对待员工没有笑脸，总以为自己是权威，这就犯了管理的大忌。
你给员工快乐的工作环境，员工就给你高效的工作回报。可敬而不可亲，最终难以获得尊敬；有权而没有威，常常会失去权力。现代人的平等意识普遍增强了，严肃的面孔不能真正成为权威！只有放弃你的尊长意识，跟你的下级做朋友，他们才会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，从而也使你的事业一步步走向辉煌！
只有让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，才可以充分调动他们的积极性和主动性。
管理实践
亨氏公司是源自美国的一家超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利·霍金士。
亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个“酱菜大王”的称誉。
到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司之所以能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。
当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。“经济人”假设认为员工惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工之间除了利益之外毫无情感可言。
