管理实践
作决定，不可以感情用事，如果掌握确切的数据，并且产生从经验得来的直觉，就该下定决心，拿出自信来付诸行动。
在阿里巴巴刚刚成立的时候，曾经有员工问创始人马云：我们收集到很多数据，该对它们怎么办？马云的回答是：不用谈数据，忘了数据是怎么回事。现在，阿里巴巴已经成为知名的B2B网站，并把淘宝网搞得有声有色。这时候的马云却不再排斥数据了。2005年，在上海交大安泰管理学院的一次论坛上，马云说了这样一句话：“没有直觉、本能，就没有今天的阿里巴巴，但是没有数据，就不会有明天的阿里巴巴了。”
直觉有时确实是“神来之笔”，甚至可以帮助企业扭转乾坤。苹果电脑的创始人史蒂夫在重新执掌公司之后，做了一个让公司股票一下子涨了1/3的决定，那就是和死对头比尔·盖茨合作，这个决定当初苹果公司没有一个人赞成，但是史蒂夫相信自己的感觉，所以他打了一通电话给比尔·盖茨，事后证明这是一步绝妙好棋。
直觉和经验在企业的发展过程中起着不可忽视的作用。但是，当企业发展到一定阶段，单凭感觉来决策，就有可能给企业的发展带来很大的隐患。所以，在说了上面一句话后，马云紧接着说：“不相信数据，就不能成为好的CEO。”
由于市场竞争日趋激烈，企业所面临的情况也越来越复杂，以往的经验往往不再适用于当前，而且各种环境因素交织在一起，你不可能完全正确地把握一切动态。这时你如果想得到一个正确的定性的结论，往往就得借助于定量分析了。正如亚马逊网站的前首席科学家、美国斯坦福大学教授韦思岸所言：“你不能再在迷雾里开车了，必须要有很透明的环境。数据反映了环境的真实状况，应该拿起数据来帮助决策。”
亚马逊书店连图片的摆放位置也要先进行实验，看图片放在左边的页面点击率高还是放在右面的页面受欢迎，以此来决定页面设计。在德国甚至出现了装备FID芯片技术的商店，当你去买奶酪，你拿起一瓶，犹豫之后放下，又拿起另一瓶，这所有的细节都会被记录下来，成为数据。现在的市场不再是由大公司来导向的了，在透明的环境下，是消费者说了算，企业要听听消费者的声音。
当然，经验判断的方法仍然是不可或缺的。尤其是对于企业日常的管理问题、业务问题，一些涉及到社会、心理因素的决策，需要有领导者的经验判断。
在作决定的时候决不可感情用事，要充分利用数据和直觉，但是，直觉和数据的关系并不是对立的。马云把直觉和数据划了个六四开，他认为，如果决策依据80%是靠数据的话，那么任何一个人都可以做CEO了。但不管比例如何划定，有一点是肯定的，那就是企业家必须兼具敏锐的嗅觉以及掌握数据分析工具的能力。
——可口可乐之父罗伯特·伍德鲁夫
管理心语
一次决策失误有可能导致全军覆没，而一次英明而大胆的决策则可能创造奇迹。
1941年12月7日，日军偷袭珍珠港，将美国拖入世界大战的漩涡。受战争影响，可口可乐公司的经营陷入困境。国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。时任可口可乐公司董事长的罗伯特·伍德鲁夫为此焦虑万分。
正在这时，一位被派赴前线的老同学给伍德鲁夫打来电话。伍德鲁夫说：“难得你还想着我啊！”
老同学开玩笑说：“我不是想你，我是在想你的可口可乐。”
伍德鲁夫心里一动：美军将士征战异国他乡，多么需要他们以前喝惯的可口可乐啊！如果将可口可乐送到前线去，既能鼓舞战士们的斗志，又能为公司打开销路。
次日，伍德鲁夫向全公司员工发表了讲话，并提出了一个目标：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定要让每个军人只花五分钱就能买到一瓶可口可乐。”
为了让员工们对这一目标引起高度重视，可口可乐公司向每一位员工印发了题为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。小册子强调：由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。这个小册子使公司因产品滞销造成的低落的士气为之一振，爱国热情激励着全体员工忘我地投入到工作中去。
可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接输出，但是，战时的运输却是个极大的难题。于是，伍德鲁夫设计出了另一套运输方案：仿照美军使用脱水食物的方式，把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在美军驻地设立装瓶厂。可口可乐公司一共派遣了248名职员随军到国外。尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖了100亿瓶可口可乐，建立了64家装瓶厂。
为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。士兵以及军官们都对这些“技术观察员”感激有加，因为正是这些人在他们进行生死战斗时送来了难忘的家乡味。一封大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，即可证明官兵们对可口可乐的感情：“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”
可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪伍德鲁夫后来感慨地说：可口可乐的真正黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。
五星上将巴顿也是一位可口可乐爱好者。他将一地窖可口可乐当做必需品，无论他转战何处，都要“技术观察员”跟着搬迁装瓶厂。巴顿有一次开玩笑说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去打那些混蛋了。”
盟军司令艾森豪威尔与可口可乐的故事，更有趣味性：1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛的午宴。午宴之后，侍者问艾森豪威尔将军是否还需要点什么。
艾森豪威尔笑容满面地说：“给我来杯可口可乐好吗？”
将侍者递来的可口可乐一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”
侍者肃立恭听。艾森豪威尔说：“我还要一杯可口可乐。”
在战争中，可口可乐公司也付出了惨重代价，不少“技术观察员”牺牲在枪林弹雨中。此外，五美分一瓶的可口可乐，赢利有限，却使可口可乐公司避免了“发国难财”的嫌疑。战争结束后，可口可乐在公众心目中成了一个爱国者的形象。也许，伍德鲁夫真正想要的正是这个良好的公众形象和公众亲和力。尽管他当初提出的目标并未直接针对利润，但公司为这一目标所作的努力事实上为可口可乐在战后成为世界第一饮料品牌奠定了基础。
管理实践
在做美联储主席初期，伯南克的就职承诺仅仅是自己将努力维持现状。但是，在他任期将满之际，美国面临自大萧条以来最严重的经济衰退。他曾一心承诺将跟随其传奇前任格林斯潘的脚步，要做的只是增加美联储货币政策的透明度。但由于金融危机的重创，他执行了中央银行从未采取过的大胆激励政策，目前这些举措对稳定信贷市场似乎还卓有成效。
而正是在此次金融危机及经济衰退中颇具创造力的想法为他赢得了尊重，奥巴马总统提名他连任美联储主席。
日本的大都不动产公司创始人渡边正雄曾是一个小商人，他发现不动产业是个有前途的行业，想去经营，但一没资金，二没经险。他决定去大藏不动产公司工作，以便学习经验为自己创业打下基础。可大藏公司不愿接受他，无奈之下，他做了一个大胆的决定，他要求在大藏公司免薪工作一年。这一年渡边拼命工作，掌握了大量的信息和经验。在大藏公司高薪聘用他时，他却离开了。他千方百计筹得了一些资金，开始经营房地产生意。
渡边免薪工作之举，看起来好像不算什么，但对于十分贫穷的渡边来说，却是冒着极大的风险的。也正是由于他的这一大胆决定，为他以后的成功打下了坚实的基础。
一次决策失误有可能导致全军覆没，而一次英明而大胆的决策则可能创造奇迹。对企业来说，任何事件都有利弊两面。
面对机遇和挑战，我们总能看到成功的企业中有人曾做出过大胆的决策。像可口可乐能抓住战争的有利因素，积极参与其中，并扮演重要角色，就体现了它的管理者独到的眼光与魄力。
——摩托罗拉公司前董事长盖瑞·吐克
管理心语
盖瑞·吐克（GaryTooker）生于1939年，1962年进入摩托罗拉公司（Motorola），在半导体部门担任过市场行销工作，由于工作表现杰出，一路升迁，1997年成为摩托罗拉的董事长。移动电话有今天这种普及的局面，盖瑞·吐克可以说是功不可没。
20世纪80年代，无线通讯市场是贝尔公司的地盘，摩托罗拉只占很小的市场份额。不过，摩托罗拉的开发部门已研发出一种新的通讯设备，就是制造小型的移动电话，摩托罗拉估计这项成果有足够的实力与贝尔的设备相抗衡。
出乎意料的是，销售部门听到这项消息不但兴趣缺缺，还被高层“这可不是儿戏”的话严厉斥责，因为他们觉得风险太大，担心如果造成营业额下滑，恐怕连饭碗都不保，因此公司内部的反对声浪很高。但是吐克力排众议，他认为本身若有自信，反对意见正好可当做一项契机：正因为有人反对，更使这种想法具有意义，而且若是成功，也可以证明自己的能力。如果能一直保持现状还算好，但可怕的是，不但无法保持现有市场，又因拒绝新的挑战而置现状于险境。
结果小型移动电话问世后，赢得市场狂热支持。这项成功引发公司对研发部门少数意见的重视，甚至产生“少数意见报告”的制度，提供给经营阶层开会时作判断之用。后来，摩托罗拉又相继推出“铱计划”、“威力芯片”等赢得顾客青睐的新方案。
管理实践
成为一名出色的管理者需要具备很多技能，而善于倾听不同的声音是其中非常重要的一点。
从前，鹰王和鹰后从遥远的地方飞到了一个大森林中，它们打算在森林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，并在橡树最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。当鼹鼠听到这个消息后，就大胆地向鹰王提出警告说，“这棵橡树可是不安全的住所，因为它的根几乎快烂光了，随时都有倒掉的危险，最好不要在这儿筑巢。”然而，老鹰却不屑一顾，心想我老鹰还需要你鼹鼠的提醒吗？你们这些整天躲在洞里的家伙，难道能否认老鹰的眼睛是锐利的吗？
鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，反而立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后就孵出了一窝可爱的小鹰。一天早上，当外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家时，却发现那棵橡树已经倒掉了，它的子女都已经摔死了。看到眼前的情景，鹰王悲痛不已，放声大哭，“我把鼹鼠的忠告当做耳旁风，所以，招致命运给我这么严厉的惩罚。不曾料到，一只鼹鼠的忠告竟会有这么准确。”于是鼹鼠就告诉它，“你想想，我就在地底下打洞，和树根很接近，树根的好坏有谁还能比我了解得更清楚呢？”
从故事中不难发现，倾听不同的声音是多么重要，在管理中又何尝不是这样呢？
管理者如果不愿意考虑各种不同的方案，就会导致思想闭塞。成功的决策者往往不求意见一致，而是十分愿意倾听各种不同的意见，只有通过比较选择，才能做出有效的决策。
——美国企业家保罗·道密尔
管理心语
他专门收买濒于破产的企业，而这类企业一到了他的手中，一个个都奇迹般地起死回生，他也因此赢得了企业界的赞誉。他就是众多美国企业家中的一位奇特人物——保罗·道密尔。
保罗·道密尔是从匈牙利到美国发展的，初到美国时要找到一份工作勉强度日并不是很困难。然而，道密尔并不以能够维持生计为满足——在18个月中，他变换了15次工作。一旦碰上了较好的工作机会，他就把原来的工作辞掉，另谋新职。他这样做的目的是为了更多地了解美国，更快地增长自己的能力，学会做自己不会做的事情。
他先在一个制造日用杂品的工厂做主管，不久就“弃官经商”，干起推销员的差事。经过2年，他的月收入达到2000美元。但他又把亲手建立的销售网卖出去，以高价买下了一家即将倒闭的工艺品制造厂。买下了这个烂摊子后，道密尔按照自己的想法，进行了大刀阔斧的改革和整顿。一年之后，就实现了转亏为盈，成效显著。道密尔的事业也从此蒸蒸日上。
7年后，道密尔又从一家银行买下一家停工的玩具公司，玩具公司是作为抵押品由银行接收下来的。道密尔要的正是这样的企业，他要通过自己的手使这样的企业重新显现出生机来。
来到这家混乱不堪、停工待闭的公司，道密尔仔细了解了公司的实际状况，对存在的问题进行透彻的分析。他把整顿的重点放在两个关键的问题上：一是简化组织，精选人员；二是清理财务，杜绝浪费。经过6个星期的整顿，公司面貌完全改观了。道密尔再一次表现出了他经营企业的卓越才干。
从此，在美国艺术品和玩具行业中，没有人不知道保罗·道密尔的名字。
道密尔买下玩具公司时，有几位企业管理理论家为他出谋划策，认为应如何才能整顿好。其中有位专家还给道密尔写了一篇很长的报告。道密尔同这位专家本来是很好的朋友，可他对那篇不切实际、纸上谈兵的报告看也不看，就扔到一边去了。
这位专家很生气，他质问道密尔：“为什么这样不尊重朋友的意见。”
道密尔说：“我在决定一件事情之前，不愿被别人的意见所左右。我正在实地考察公司里的情况，研究如何根据实际情况采取应有的措施。”
还有一次，有位朋友自信地对道密尔说，报告上计划和措施都有了，只是照着做就得了。
道密尔很不客气地说：“我是公司的老板。一切照你的计划行事，你就成了我的老板了，我自己倒成了没有思想、没有头脑的人。如果计划不出自我的头脑，执行中出现偏差，我就很难觉察错在哪里。如果计划是我费了心血订出来的，自己去执行，出了问题马上就能看出来，纠正也就很容易。”
道密尔虽然很自信、自负，但他是脚踏实地的，因而他在经营上能取得成功，并且能让人心悦诚服。
道密尔作为一个外国人侨居美国，而在事业竟能取得这样大的成功，他是积累了许多经营管理和处理人际关系的经验的。
在谈到自己的感受时，他说：“我不认为我的成就是什么奇迹。我相信美国有很多人经过努力完全可以完成同我一样的事业。”
