为了激活福特公司的整个管理，纳塞尔还从外部招聘了一大批新生力量。最让纳塞尔得意的招聘是诺埃尔·蒂希。此人曾是通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的顾问。
詹姆斯·施罗尔也是一位大才，被纳塞尔聘为福特公司的全球营销副总经理，掌管福特公司品牌的创立工作。
最令人震惊的是，纳塞尔把原宝马公司的第二号人物沃尔夫冈·赖泽尔也挖到福特公司。纳塞尔给赖泽尔的任务是将福特公司的豪华轿车销量由1998年的65万辆提高到2004年的100万辆。对此，赖泽尔表示了充足的信心。
接下来，纳塞尔开始推出自己的经营方略。在短短几个月时间内，他采取了一系列大动作，例如，花64.5亿美元收购沃尔沃公司，加速改进了福特汽车的设计，实施提高豪华车销量计划，参与微软公司MSNCarPoint服务项目等等。正是纳塞尔的卓有成效的改革，使福特公司在几年内迅速登上了汽车工业行尊的宝座。
管理实践
大家对牛群冯巩多年前合说的相声《小偷公司》可以说是记忆犹新，《小偷公司》虽然只是一个虚拟的故事，但也暗示了当时普遍存在的官僚主义的危害。
相声里牛群是“小偷金融股份有限公司”的一线员工，毕竟是实战派，感受颇深，控诉有力。“小偷公司”200来人，坚持在第一线偷盗的只有牛群等两人，其余都是领导干部。总经理一人，副总经理38人，分管财务、保卫、计划生育等工作，多是虚职，不干实事。牛群说外行领导内行没有不出事的，不是偷得少就是跑不了。更要命的是领导不以成绩考核业绩，而以好恶判断之，“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”。部门林立，导致“走过程”的时间过长。就这点毁了“小偷公司”的前途。那段日子，风声很紧，到处严打，牛群建议公司全体人员立即转移，然后副组长、组长、副科长、科长、副总逐个画圆圈，表示同意，等到总经理批示时，已被警察包围了，一个没跑掉。牛群委屈地对民警说：“官僚主义害死人呀！”
官僚主义加速了“小偷公司”的灭亡，同时，它也是许多企业在发展过程中深感“呼吸困难”的原因之一。
官僚主义的习气总是在无声无息中形成的，它是一个渐进的过程。使人在不知不觉中感染，像传染病一样对企业的危害巨大。对付官僚主义只有两个方法：一是建立卓有成效的监督机制，二是进行大刀阔斧的改革。
——著名管理学家劳伦斯·丁·彼得
管理心语
管理学家劳伦斯·丁·彼得，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来了管理学中著名的彼得原理。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划，并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编篡，且引用的资料也都属实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。
1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若鹜。正如彼得在自传中提到的“人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己”。“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之迹的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
管理实践
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。升迁之路看似合理，然而却产生了一个悲剧的后果：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的人所占据。更可怕的是，有的人的升迁是依靠上面的拉动，这就造成了一批批不合格、不能胜任的管理者。这种组织的弊病就是彼得原理。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
知人善任是成功的管理者的基本功，不要因为某人过去的怀才不遇而怀疑和否定他的潜力，同样也不要因为某人过去的成就而固执地相信他今后也一定能胜任。
——美国著名发明家威廉·利尔
管理心语
威廉·利尔是世界闻名的发明家。这个只有小学文化的人，却拥有100多项发明专利。
威廉·利尔年轻时，通过自学成才，成为一名无线电专家。他发明了收音机，并出售了发明专利。不久，他又发明了一种小收音机，可以安装在汽车上。他去找一家公司的老板，希望卖掉专利权。老板听了后犹豫不决。于是，利尔自己投资5万多美元，与这家公司合作生产。结果，这项发明帮助这家公司成为一家著名的大公司。
不久后，威廉·利尔对汽车收音机失去兴趣，他卖掉公司的股权，来到芝加哥的雷诺机场，开始制造飞机上用的收音机和其他一些飞机的零部件。至20世纪60年代初，他的公司已成为美国主要的飞机零件制造商。
过了几年，利尔对生产飞机配件失去兴趣，又想制造飞机。公司董事会不同意，于是，他就把自己拥有的30％的股权卖掉，独自开始了喷气式飞机的研制。不久后，他克服重重困难，生产出小型喷气式飞机，并获得厂美国航空部门的批准，开始批量生产。
利尔的喷气式飞机只能坐八个人，没有散步的空间，颜色只有白色的。但飞机时速可达到570英里，比同类飞机要快；而且价格便宜，只售59.5万美元，比同类飞机几乎低一半。结果，利尔的飞机赢得了大量的私人客机用户。
利尔的飞机制造厂获得了很大的成功。不过，作为研究者和管理者的利尔是如何调节这两种身份，进行有效管理的呢？他是如何通过管理，使飞机的售价几乎降低一半的呢？
利尔采取的方法是：确定重点，直接沟通。
