单纯追求私利=失去员工的信任
企业是一个经济组织，是一种以赢利为目的的经济组织，同时，企业也必须承担一定的社会责任。企业追求私利天经地义，而企业履行社会责任也是不可或缺的一个方面。
——稻盛和夫
俗话说：“人不为己，天诛地灭。”这句话成了自私的最好借口。一个人可以自己做到不自私，但无法让别人不自私。
稻盛和夫指出，企业要是没有得到员工的信任，就不会取得最佳的业绩。要是员工并不相信企业经营者能维护好他们的最佳利益，他们会认为，所有的一切只能靠他们自己。这个时候，他们会花费时间和精力去思考并做与自己利益相关的事情，他们在这方面花费的时间和精力使他们对于生产、质量以及创造力思之甚少。你可能采取措施提高业绩，但是，有一点却无需怀疑——你保证不了员工会按照你的方式去执行。稻盛和夫自己实践了这点，在2009年经济危机的时候，稻盛和夫公开宣布不会裁员。
现在不少企业已经认识到：单纯追求私利，无法获得员工的信任。于是，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行挂钩，包括工资、体检和伤残福利、退休金等。这种做法得到了意料不到的效果，推行这种计划的企业大幅度提高了员工对公司的信任度。这些企业的员工认为管理层对他们有更为深入的理解及支持，并为他们做了很多工作。
进入21世纪后，社会化分工发展已经达到了相当的高度，有关员工方面的人力资源管理研究体系也日趋完善，但大多数企业出于直观利益的考虑，过分追求私利，不太关注员工的利益，这样企业就没办法获得员工的信任。一个没办法获得员工信任的企业将无法获得长期的发展。
人类生产活动的原动力是什么？是个人的需求，也就是私利。这个私利不但是人类生产活动的原动力，而且是唯一的动力，除此之外，我们找不到其他动力可以代替它。私利作为人类生产活动的原动力，自然催生了生产的积极性。这个生产积极性是劳动者最基本的生产积极性。劳动者还可以产生其他的生产积极性。
一项调查结果显示：对于企业而言，可能并没有取得员工的信任。员工信任他们的同事，他们也把工作作为自己生活中最为重要的部分，但是，他们却并不信任他们的企业——他们并不认为这些企业的决策和组织是有利于自己发展的。
当谈及那些有关员工自身利益的相关决策时，情况尤其如此。对企业来说，你的员工不信任你，会给你的工作带来很多麻烦，在诸多麻烦当中，有两个最大的问题密切相关——业绩和利润。
企业或是社会的发展，都是因为人们追求利益的结果，所以企业要想追求利益就得权衡各个方面的利益，不能单纯追求私利，在追求企业利益的时候，要兼顾员工的利益，这样，企业就能获得员工的信任和支持。
联谊聚会=构筑人际关系
在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴，不是为了寻欢作乐，也不是为了借酒浇愁，大家坐到一块儿是为了以小酌怡情的方式来畅谈人生与事业。
——稻盛和夫
人际关系是职业生涯中一个非常重要的课题，特别是对大公司的职业人士来说，良好的人际关系是舒心工作、安心生活的必要条件。
稻盛和夫说过，作为经营者，要做到能够体谅并铭记手下员工的辛劳。企业要想有一种向上的、积极的、团结的企业经营文化，经营者就要有那种“平日里都是我在不断督促大家辛劳工作，有了机会至少还是要请大家吃个饭，犒劳一下大家”的温情。
在轻松愉快的同时，又能保持认真的态度，这就是稻盛和夫举办联谊聚会的风格。经营者与员工如果能够在敞开胸怀、共同畅饮的同时，脱去伪装，坦诚相待，就一定能达到心与心的交流。
一般来说，联欢会可以兼顾领导年终总结讲话、表彰优秀员工、欣赏文艺演出等多项内容，其中最受欢迎的要数各部门为联欢专门排练的自创型节目了，人们会从中发现周围竟然隐藏着这么多的“文艺人才”。
此外，在联欢会上常常还会设计一些有趣的群体游戏，大家抛开平时匆忙而严肃的表情纷纷摩拳擦掌参与游戏的样子，实在是让人觉得开心热闹至极。在“过节”、“放假”一类充满诱惑的字眼进入了倒计时，特别是还有一项重要的活动在等待着辛苦了一年的员工们时，比如说企业联欢等，每当此时，无论是领导还是下属，全都愿意聚拢在一起大大地热闹一番。这样企业的经营文化氛围会更融和，企业内部上司和下属之间、同事之间的关系也会更融洽。
其实，对管理者来说，岁末员工联欢活动是增强企业凝聚力的大好机会。辛苦了整整一年，员工们在此间没少挨上司的批评，心中的委屈难以避免，若不能在节日来临的良好氛围中对下属做出慰问、嘉奖与鼓励的姿态来，员工来年的工作士气以及上下级之间的关系或许就将受到影响。所以利用年终的机会“大宴群臣”，拉近和员工之间的距离，稳定干将们的军心，让下属为自己的理解与关心所感动，再适时地送上一些奖金或奖品以表鼓励，花销虽不大，但却能赢得人心，实在是一笔物超所值的投入。
对员工来讲，自己拼搏了整整一年，能通过这种集体活动从老板的口中听到对自己的肯定，应该算是一种极大的安慰，而各种物质奖励也可以让他们体会到企业对员工劳动的另一种颇具人情味的回报；此外，在聚会上能看到平时严厉刻板的上司露出温情的一面，对员工来说也可以得到心理上的平衡与松弛感。当然，同事间抛开工作的生活化交流，以及通过联欢活动了解彼此间其他特长的效果，也是员工们愿意参与年末企业联欢活动的原因。
利己 利他=更好地经营企业
在弱肉强食的商业世界里，我整天把利他、爱、为他人着想之类的话挂在嘴边，不免有人质疑我老是把话说得那么漂亮，背后到底隐藏着什么目的。其实，我一点也没有假借巧妙话语来掩饰内心企图的意思。我只是想把自己所相信的事情拿出来与人分享，也顺便告诉自己要好好实行下去罢了。
——稻盛和夫
所谓“利他”之心，在佛教来说就是“与人为善”的慈悲心，在基督教来说就是爱。“竭尽所能为世间、为人类付出”，利他不管在个人人生中，或在企业经营中，都是不可或缺的一个重要字眼。
稻盛和夫，大家熟悉他不单是因为他亲手创建的两家世界500强企业，更多人关注的则是他的经营哲学：利他。稻盛和夫说，自利是人的本性，没有自利，人就失去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。
在稻盛和夫看来，人们在自利利他的原则指导下发展起了工商业，社会得到快速发展，人们也掌握了商业这一新工具。但时至今日，越来越多的人觉得利他的回报不可靠，利己的收益则近在眼前。比如湖北的一家化工企业花1000万元建立了污水处理装置，以避免对长江水质的污染，可是它很难从这一善举中快速得到好处。反过来，如果它省下了这1000万的污水处理费用，即便其污水殃及了鱼群，其后果也是在多年之后、几千公里以外的长江下游才能展现出来。随着商业活动范围的不断扩大，原有的“自利利他”价值观逐渐被削弱了。
利己和利他在某种程度上是辩证统一的，我们说一个人是否自私，个人品质如何，关键是看他身上利己和利他各占的比重有多少。高尚的人在处世为人时，总要考虑他人的感受和社会的利益，并善于克制自己。
这个世界不是只有我自己在生存，还有我们。
无数的中国企业抓住改革开放的机遇迅速做大，此乃“自利则生”。与其事后搞慈善捐款以抚慰心灵的不安，不如在发展之初就以利他之心，奠定百年基石，此即“利他则久”。同仁堂创立于清康熙八年，300多年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
如果多数企业家能够认识到自利利他的价值，并借此构筑利他竞争力，商界会多一些和谐，世界将会因此而改变。一个企业必须以关爱之心，利他之心经营企业，动机之善，私心了无。
稻盛和夫指出，追求利润，在竞争市场上打败对手，这当然很对，但如果把这个东西推演到企业内部的文化上，企业员工就会说，你的企业是追求最大的利润，以最小的付出获得最大的收入，我们员工也是以最小的努力要获得最大的收益。这样一来企业能有竞争力吗？能有凝聚力吗？所以，这个文化就要开始改变，我们要从完全的利己改为策略性利他。
世界上不可能没有利己，利己不是罪恶，但是世界上也不能够没有利他，利他也不是乌托邦，而是文明进步的一种精髓，具有利他精神的文化变革使企业竞争力升华为更高一阶段的重要标志，也是商业文明发展到更高阶段的一个重要的标志。
并购要促进共赢
在任何一个并购交易中，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的，并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易最终就一定要失败。
——稻盛和夫
在制定扩大整体市场份额的经营战略时，将不可避免地需要选择运用并购的方式来实现这个目的。然而，在实施并购的时候需要做好哪些准备，应该具备怎样的心态，以及如何消除与被并购进来的企业员工之间的心理隔阂，这些问题一直都在困扰着很多企业领导人。
在一般人看来，兼并收购是一件特别具有“征服”象征意义的行为，觉得作为一个并购方发动并购交易是一件特别“牛气”的事情，受“成者王败者寇”思想的影响，很多人也往往很自然地认为并购方企业是胜利者，而被收购方就是失败者，胜利者理应盛气凌人，失败者就活该逆来顺受。其实，这是很片面的一种理解和看法，稻盛和夫指出，在任何一个并购交易中，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的，并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易最终就一定要失败。
稻盛和夫说过，经营者必须具有能够让员工产生钦佩的个人品性；企业必须具备能够让员工从心底赞同、发出“老板说的完全在理，我们都应该按照他所说的全力以赴”这种共鸣的经营理念。在进行并购的时候，经营者应当首先让被并购企业感觉到“现在的老板拥有明确的经营理念，对我们做出的成绩也能给予充分的肯定。这样的新老板值得我们效力”。
第一步必须是这样，经营者要发出能够让被并购企业的干部和普通员工都能感受到的，觉得跟着你这个新老板，绝对要比以前更加有盼头的宣言。但如果被并购的公司处于亏损状态，则绝对不可让这种状态持续，必须按月向员工们公开公司决算，坦率地告诉大家：“这家公司现在还无法摆脱亏损，前景极其不容乐观”，以期获得所有员工在认识上的一致。接下来向众人发出诉求：“我们必须让公司扭亏为盈。所以大家就不能再像现在这样吊儿郎当。只有通过大家的努力奋斗，公司业绩才有可能趋于好转，大家的待遇也才能得到改善。”
稻盛和夫相信，如果是收购方和被收购方双方都能够感到愉快的并购，就一定能够获得成功。作为并购之后的新企业，经营者不应该利用手中的权力，也非财力，更不是技术实力，而必须是依靠经营者自身的高尚德行来进行管理。经营者应该培养让人心甘情愿、追随不弃的品德，从而赢得对方企业的主动配合。这一点正是让并购真正获得成功的秘诀。
尊重式的并购是符合交易原则的，因为并购不是战斗，打完就算，并购方企业与被并购方企业不是胜者与俘虏的关系，而是在并购之后，双方企业还要相互整合、配合、融合，两个企业要联起手来一起创造更大的辉煌成绩，就好比两个人联起手来共同打天下，就像亲如手足的兄弟，如果非要说并购是一场战争，那么战斗的对象不是被并购方企业，而是双方企业联手以后面对的、共同的、更大的战略未来目标。
在进行企业并购时，新的经营者是否能够赢得人心是关键之所在。究竟是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理，根据这两者选择的不同，在完成企业并购后的经营效果也会截然不同。
权衡利弊，让对手有利可图
你做的一切不能只为了你自己，要懂得利他，懂得不管是在和同事还是和同行的竞争者相处，都得让他人有利可图。
——稻盛和夫
在企业经营中，要让他人有利可图，是指企业经营中，不仅要考虑到员工的利益，还要在与其他企业竞争中，让对手有利可图。
稻盛和夫的学生曹岫云曾经对稻盛和夫先生的哲学做过阐释：你做的什么是正确的，你的良知是知道的，因为人有本能，有欲望，妨碍着你不能正确判断事物，用私心来判断，你肯定不能得出正确的判断，即使成功也是一时的成功；你要有宽阔的视野，摆脱束缚；你办企业，不仅要考虑自己的利益，也要考虑员工的利益、客户的利益、社会的利益，这样员工就会认同你，你对员工严格要求他也能接受。
稻盛在企业经营管理上运用的也是这套哲学，正是这套哲学在每次企业的困境和危机中挽救了企业，使他的企业继续发展。稻盛和夫出任日航董事长和CEO后，连续在4、5、6三个月财务报表核算时出现了赢利。当时稻盛和夫先生在日航并不仅从事具体的日常经营和管理工作，而且运用他的稻盛哲学在高层面上，在意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样以及怎样改变这种局面。他用他的稻盛哲学让大家在精神层面有了一个新的认识。
稻盛和夫在精神上重塑了日航的经营文化，建立了与日航产生共鸣的企业哲学和思维方式。就是让所有人都明白到，你做的一切不能只为了你自己，要懂得利他，懂得不管是在和同事还是和同行的竞争者相处时，都得让他人有利可图。为了使全体员工都能认同并追随公司的经营方针，稻盛和夫经常召开干部会议，专门灌输他的哲学思想，不遗余力地培养能够对自己的思想理念产生共鸣和认同的管理者，以使这些管理者能够在员工中传播这些思想理念。
在传播培养的同时，他自己身体力行，先从企业经营为员工以及顾客的利益着想。不但在制定企业的经营目标和理念的时候为员工着想，为顾客着想，还以企业领导人的身份在平时的管理和治理中处处照顾到员工和下属的利益。在这样和谐的经营氛围和优秀企业领导人的领导下，企业各个部门的员工同心协力地工作，工作效率不断提高，企业的经营开始蒸蒸日上。稻盛对待同行的竞争者也同样采用“利他”思想。他常常说要让他人也有利可图，其他企业才会和自己合作，这样自己的企业也就能赢利。
稻盛和夫的经验告诉我们，作为企业的经营领导者，不管是在管理企业员工，还是在和企业的对手竞争时，都要有一颗“利他之心”。让需要听你指令或是要和你合作的人感觉到其有利益可图，有甜头可尝，那即使是自己不愿意做的事情，他们也会犹豫一下，权衡一下其中的利弊。这样就会出现变不利为有利、不愿意变愿意的局面了。
一个时刻只为自己着想的自私的人，是难以取得大成就的，最终企业也会抛弃这样的员工。基于这样的理念，京瓷公司确立的经营目标为“在追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，为人类、为社会的进步发展作出贡献”。正因如此，京瓷公司才能做到全体员工有一个共同的思维方式，理解公司的企业文化氛围，不断促进企业的发展。
在企业竞争中，也许很多人都无法理解稻盛和夫的“利他”思想，也就是他常常说的“要让他人有利可图”。因为在我们很多人的意识中，企业经营最主要的目的就是为了获得利益，如果一味“利他”的话，就是把自己的利益拱手让人了，这违背了企业经营最初的目的。
企业在竞争中，就必须得“利己”，因为这样才能使利润最大化，公司或自己才能得到最大的好处，才能在企业竞争中处于优势地位。但正是因为稻盛和夫的这种“利他”思想才使企业赢得了社会的支持和喜爱，在最困难和危险的时期，能够保持超越竞争对手的强盛竞争力。稻盛和夫说过，“利他”是企业经营的起点，经营公司不能一味想着“只要自己的公司赚钱就好了”，而要让他人也有利可图。
大家庭主义的经营换来企业的长远发展
“大家庭主义”建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果把员工当做企业的主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么不仅能使企业长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生一种不可阻挡的力量。
——稻盛和夫
企业经营是通过很多个团队的合作和努力完成的。团队是社会互动的群体。一个人的情绪不仅仅受到生理、生活状况的影响，而且受他人的影响，成员之间会相互模仿、相互感染、相互暗示。团队民主、平等、和谐的氛围可以改变成员的情绪，使人自然地生发出与环境一致的情绪（尊重、民主、礼貌等）。
稻盛和夫在刚开始创立企业的时候，是由于与所在公司的上司之间意见不合决定辞职进而自己出来创业的，所以共同创业的伙伴们向他进言道：既然你现在已经能够随心所欲、按照自己的意愿来做研发了，不如把“将稻盛和夫的技术昭示天下”的信念作为新公司的创业理念吧！于是，稻盛和夫把“将稻盛和夫的技术昭示天下”作为公司的创业理念。
新公司在成立的第一年就实现了赢利。然而，在创业第二年，进入公司的十一名高中学历的员工突然集体向公司发难，他们甚至提交了按着各人血手印的请愿书，要求公司为他们未来在公司的升职与奖酬做出承诺，如果公司拒绝他们的要求，那么他们就将集体辞职。稻盛和夫为此对他们进行了三天三夜的说服工作。虽然这场风波最终平息了，但是稻盛和夫也感受到了巨大的压力。
他明白，虽然他自己是想把京瓷当做是“将稻盛和夫的技术昭示天下”的舞台，但是对那些新员工而言，公司只不过是一个让自身能够得以谋生的地方。他开始思考企业应该怎样看待员工。在经过一段时间的迷惘和苦恼之后，他终于意识到，经营企业的真正目的不能仅仅是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活，要依照大家庭主义来经营企业。
从那以后，他抛弃了“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营方式转变为确实为依照大家庭主义来经营的企业。在确认这个经营方式之后，那些一直困扰在他心头的迷雾也一扫而清。从那时开始，公司里很少有懒惰懈怠的员工，员工都变得积极、主动，充满活力。
在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、千难万险也在所不辞的大义名分，就必然能够将企业的所有员工紧密地团结在一起，共同努力。依照大家庭主义来经营企业是指企业建立起一种具有家庭氛围的企业文化。中小企业特点就是规模小，人数少，组织结构简单，办事效率较高，工作场所相对集中，员工上下班之间的接触和了解的机会要比大企业多，从某种意义上说，这也为企业内部的人员交流与合作提供了方便。依照大家庭主义来经营企业的突出表现在于营造家庭氛围。因此，无论是企业的经营思想，还是组织的规章制度，特别是激励与约束机制，都应以员工为核心，实行人本管理。有人以为这说起来容易，做起来难。其实并非如此。
“大家庭主义”建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。构建和谐大家庭，既要努力形成和谐的人际关系，也要积极创造充满活力的环境。
只有充分调动企业员工的积极性、主动性、创造性，让他们的聪明才智得以发挥、人生价值得以体现，才能在更高层次上实现和谐；只有建立起健全的化解矛盾、解决问题的机制，妥善协调各方面关系，才能把和谐大家庭建设提高到一个新水平；只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上、奋发有为的精神状态，才能在不断开创工作的新局面中促进和谐，在不断促进和谐中推动事业发展。
