行赏用罚的效力不在它的正确性，而在于它获得了多大的认可。
管理者自以为是的严厉并不重要，重要的是员工的认同。适当的惩治只要真正产生认同感就比缺乏认同感的过重惩罚效果要明显得多。管理者关注员工的需求是求得员工认同的基础，只有求得员工的认同，合理的奖惩才能生效。因此，运用怀柔政策，让员工对奖惩产生认同感才是核心。
美国哈佛大学的詹姆士教授指出，按时计酬的分配制度能让员工发挥20%～30%的能力；如果得到充分激励，就能让员工发挥80%～90%的能力。二者之间存在的60%的差距，恰恰就是有效激励的结果！
那么，团队中的激励从何而来？
心理学家发现，人们在做出某种行为之前，总会出于本能地询问自己能从中获得什么，也就是以不同的方式为自己的利益服务。恰当的奖惩能让人产生动机，并让这种动机牵动一种行为——这就是奖惩之所以能产生作用的原因。因此，奖励和惩罚是有效的激励手段。
戴尔·卡耐基曾说：“世界上唯一能影响对方的方法，就是给他所要的东西，并告诉他如何才能得到它。”身为团队主管，你需要做的就是了解下属的内心需要，并将其作为引发他们产生积极行为的动力基础。
出于本能心理，人们总是希望满足其自我成长和发展的心理需求。虽然这样的需求对个人而言是积极的，但对于管理工作来说却未必如此。举个简单的例子，如果员工希望从企业获得更高的回报，但是企业不了解或是无法提供，那么就可能会让员工将这样的需求向不利的方向转化。
在前面的内容中曾提到过马斯洛理论，从低到高地将人们的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我事先需求。对于有不同需求的员工，要确保奖励措施与他们的不同心理需求对接，才能实现有效激励的目的。
有的管理者可能会认为，奖励是为了刺激下属的积极性，惩罚是为了避免让下属犯错误。其实这样的理解是很片面的，因为惩罚的目的并不仅仅是为了规避下属犯，更是为了从反面促进他们工作的积极性。
沈浩对自己从事的清闲工作感到很满足，他也希望日子能一直这样下去。然而，事与愿违的是随着公司的改制及团队的改组等一系列的动荡让他很想逃避，可迫于生活的压力又不得不留下来。当团队主管开会说要引入“末位淘汰制”时，沈浩感到自己快要崩溃了，他喜欢的那种悠闲生活一去不复返了。但在同时他也明白了，只有全力以赴地投入到工作之中才能不被团队淘汰，也不被社会淘汰，他决定要振作起来。
正如“末位淘汰制”一样，管理中引入的很多惩罚措施并非单纯地要淘汰谁、剔除谁，而是要给员工制造心理压力，激活他们正向的心理动机。
如何能让惩罚刺激下属的深层心理呢？只有了解他们真正害怕的是什么，才能让惩罚更有效。
杨鹏远的工作很卖力，与同事之间的关系也很不错，只是他经常上班迟到让主管周科感到很头疼。虽然周科因迟到罚过他几次钱，他每次的认错态度看起来也很诚恳，但一个月过去了杨鹏远的迟到现象仍是没有改观。有一次，周科听说杨鹏远最近在读在职研究生，希望为今后的晋升带来更多的机会。于是，周科对他说：“提高学历自然可以增加晋升机会，但公司同样注重遵守规定的员工。每天的考勤情况都会作为晋升的依据，如果你不能改善迟到的状况，很可能为晋升造成很大的障碍。”此后，杨鹏远再也没有迟到过。
罚款并不能让杨鹏远准时上班，只有提醒他考勤与晋升挂钩才能让他真正意识到问题的重要性。
心理学家认为，如果人们处于“希望得到”和“得不到的危险”之间，就很可能会打破心理平衡。为了重新调整心理现状，就会通过放弃或争取来实现。有效的惩罚是要让下属做出“争取”的选择，这就需要对下属的心理进行透彻而准确的体认和洞察。
我们可以看到，无论是奖励还是惩罚，只有了解下属的深层心理才能让奖惩充分发挥作用，才能获得下属的认可。
