关于外在奖惩与自我奖惩的关系，最确切的说法可能就是“表扬与自我表扬”、“批评与自我批评”了。作为管理者，一方面当然要对员工进行奖惩（表扬或者批评），但更重要的是对自己进行奖惩（自我批评和自我表扬）。
批评与自我批评的最佳解释应该是1942年4月20日毛泽东在《关于整顿三风》的报告中所提出的：“批评是批评别人，自我批评是批评自己。批评和自我批评是一个整体，缺一不可，但作为领导，对自己的批评是主要的。”
批评与自我批评所要求的就是管理者在惩罚下属的时候一定要多思多虑。那么，怎么多思多虑呢？
管理者常犯的错误：责任下沉
当你在批评下属的时候，先认真思考一下，造成这个错误结果的因素有多大比例是下属造成的，有多大比例是自身的问题。管理上经常提到的“二八管理法则”认为，企业所产生的偏离预定目标的错误，有80%是因为决策或者领导方法不对造成的，而剩下的20%才可能是对这些策略在执行过程中出现的偏差。所以在这个时候，你就要好好地考虑一下了，是不是所有的错误都在员工的身上。
如果是在执行的过程中出现的偏差，由此导致了严重的错误，那么管理者就要自我检讨一下，是不是在各个环节没有沟通好，对问题的描述不够清晰明了，才使得员工没有把事做好？如果造成错误的因素是在执行的过程中产生的，并且八成在员工，两成在管理者，这该如何是好呢？没有别的办法，事实上，管理者两成的错误就已经起到了80%的决定性作用，是导致偏差出现的主要因素。所以，一个管理者在准备批评下属的时候，应该先自我检讨一下，先自我批评一下。
最愚蠢的管理者经常把所有责任推到下属身上，这样的管理者首先是不负责的，你的下属经常犯错误，这就是你作为领导的一个重大的错误。如果你把问责权交给员工，那么下面的这些员工提出的问题你能解答吗？
你作为管理者，怎么选拔出这样的干部？
你作为管理者，对这些下属是怎么培养的？
你作为管理者，知道下属的缺点，为何不进行有针对性的培训，使他们达到你要求的标准？
你作为管理者，知道下属经常出现偏差，为何不将其撤换？
你作为管理者，为什么不能对你的团队承担80%的责任？
你作为管理者，为何只懂得批评别人，而不进行自我批评？
你作为管理者，明知道自己也有责任，为何只说别人的错？
你作为管理者，能够很坦诚地公开接受下属的批评吗？
承认错误并不意味着软弱
在任何一个企业里，批评与自我批评都是非常重要的。批评别人，可以给别人指出缺点，纠正别人的错误，但很多时候却并非如此，一些管理者恰恰是在自己出了错误的时候，不进行自我检讨，不进行自我批评，反而拿下属开刀，把对方批评得一无是处。这样的管理者，既不客观，也不公正。
批评自己，可以更清楚地了解自己；自我批评，不但不会有损自己在员工心中的形象，而且会给员工展示一个更加客观公正、光明磊落的领导形象。自我批评是需要勇气的，有句话说：一个人最难战胜的对手是自己，你敢于进行自我检讨与批评的时候，你就已经战胜了最大的对手，你就已经成了真正的赢家。
脆弱的管理者总是把承认错误视为软弱的象征，担心这样做会在员工、同事及领导心中丧失信用，害怕因此影响晋升。聪明的管理者则认为，主动承担责任、承认错误不但不会影响自己的形象、荣誉，相反这种勇气更会使你备受员工尊重。
一次，日本著名的企业家松下幸之助对一位员工大发雷霆，因为那位员工的一笔货款没有收回。过后不久，等松下幸之助为自己的过激行为耿耿于怀时，才发现那笔货款发放单上有自己的签字，那位员工只是把关不严，自己才应负最大责任。想到这里，松下幸之助立刻给那位员工打了个电话，向他诚恳地道歉。那天正赶上那位员工搬新家，松下听说后亲自登门祝贺，并帮他搬家，忙得满头大汗，这一切，那位员工都看在眼里，心里深受感动。
那位被批评的员工没有想到第二年后的这一天，他收到了松下幸之助的一张明信片，上面写着：“让我们忘掉那可恶的一天吧，去重新迎接新一天的到来”。这位员工看了之后，热泪盈眶，在以后的日子里他对松下公司更加忠心耿耿。
古语云：“欲做事，先做人”，一个管理者如果连自我批评的勇气都没有，有错误不敢承认，有责任不敢承担，这样的管理者不但不会有良好的形象，而且还会失去自己的个人魅力。这样的管理者，有多少人会从内心支持与拥护他？这样的管理者，如何做一个称职的领导？这样的管理者是不可能让员工做到自我奖惩的。
下面是一个合格的管理者必须做到的。
在准备批评下属的时候，先检讨一下，这个错误中有多大因素是自己造成的。即使只有百分之一，也要先进行自我批评，首先说明自己的问题，然后再说别人的问题。西方谚语说，你拿一根指头指点别人的时候，另外的几个指头是指向自己的。所以，在批评别人的同时，也就是在批评自己，一定要掌握好度。
不要情绪化，要客观公正地分析、论证，因为批评这个概念，就是在造成错误以后才进行的，是对以前工作的总结与分析。追究责任只是程序上的概念，真正的目的是总结与提高，亡羊补牢，避免再犯同样的错误。
没必要把事情弄到僵局的程度。在批评员工的时候，要讲究方法，注意时间、地点、参与人员，不能没头没脑地在大庭广众之下批评一个主任在工作方法上的不当，也不能当着客户的面批评一名销售人员不该同某个合作伙伴签某个合同。
作为管理人员，批评别人是在所难免的，但自我批评更是重中之重。凡是批评的事，都是指出别人的过错，而一般的人，在习惯上都不习惯别人直截了当地批评自己。所以，在批评别人的时候，最好事先思考一下如何批评，可以先假设几个场景，假设几句批评别人的时候开头要说的话，分析一下，哪一种比较容易让人家接受，然后再找个合适的时间、合适的地点，进行批评与自我批评。最后，要记住一句话：批评的目的是纠正错误，惩前毖后，不是说教与指责。
人格魅力：敢于拿自己开刀
当管理者不小心犯了错误时，最好的办法是坦然承认错误，并尽可能地进行弥补。绝对不能遮盖掩饰，更不能把责任推给下属，试图造成一种“经是好经，只是下面的歪嘴和尚念错了”的错觉，进而“拿自己的错误惩罚员工”。
惩罚员工，是一件应该慎之又慎的事情，如果惩罚错了，管理者不仅要向被惩罚者赔礼道歉，还要主动惩罚自己。这样才能赢得员工的谅解，从而树立自己良好的形象。
春秋晋国有一名叫李离的狱官，在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来！”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
我们暂且不论李离赎罪的方式是否恰当，他这份勇于承担责任，敢于拿自己开刀的做法就值得如今的管理者学习。管理者要想管好自己的下属必须以身作则，该惩罚自己的时候就要惩罚，绝不能留情面。
本书第二章曾说过冯玉祥戒烟的事，并由此指明了奖惩规则的建立方式。在这个案例中，冯玉祥虽然明确宣布了戒烟的命令，而且规定了相应的惩罚措施，可是并不能真正杜绝士兵吸烟的陋习。这是为什么？问题就出在冯玉祥自己带头违反规定上。试想，如果不是违反规定的士兵看到冯玉祥吸烟的话，怎么敢有这么大的胆子公然违抗军纪？换句话说，在领导的作为和规则的约束之下，作为下属更愿意相信的是领导的作为，而不是规则的约束，正所谓“上行必然下效”。
所以，正如前文中说过的，要想使外在的奖惩真正内化为员工自觉的行为，必须倚仗管理者自身的行为。当管理者惩罚自己不留情面时，才可能让下属心悦诚服地接受规则。设想一下，如果西北军的将士知道此事之后，谁还敢不服从戒烟的命令呢？此时，即使没有惩罚，相信士兵也不敢再吸烟了。
无独有偶，或许是借鉴了冯玉祥的做法，康佳集团也因此成功地在公司内部实行了戒烟。
康佳集团内部明文规定：不准在工作场合吸烟。看似简单的规定，却难以执行，因为没有人在意。
一次，公司的副总经理巡查时发现一位员工在吸烟。经过调查得知这位员工是一位车间副主任，年轻有为，是公司重点培养的对象。这位副总想，我就当没看见吧，但又一想，公司这么大，每个人都要靠执行来约束，如果纵容他吸烟，那么其他人吸烟被发现时就不好处理了，绝不能开这个先河。
第二天，人力资源部拟定了对那位年轻副主任的处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除其车间副主任职务；第二，工作场合吸烟，罚款200元；第三，处罚结果予以公布，以示警戒。
公告张贴后，在厂区引起了巨大的震动，人们都议论纷纷。自此以后，再没有人在工作场合吸烟了。
冯玉祥和康佳公司的做法，一个是管理者拿自己开刀，另一个是拿管理者开刀，都达到了戒烟的目的，这就是管理者进行自我惩罚的作用所在。
