我国“走出去”战略始于“十五”期间，在这一过程中，企业作为国家经济全球化扩张的触手正在扮演越来越重要的角色并发挥着越来越大的作用。从相对的视角而言，走向全球也正成为中国企业“蓝水”战略的最直接和最重要的体现。
然而，西方发达国家凭借市场经济、技术革命和跨国运作的先发优势，对中国的崛起实施遏制和围困，这使得中国企业在“突破岛链、驶向蓝海”的征程中面临重重困难。
一、中国企业全球化遭遇非对称竞争困局
1.中国企业总体处于全球价值链的“双底端”——无形“岛链”的封锁
研究全球价值链，我们很容易发现：首先，从垂直价值链视角，中国企业普遍处于微笑曲线的底端；其次，从横向水平价值链视角，国内一些领先的品牌厂商所构建的价值链网络在全球范围内也处于较低端的阵列。故中国企业普遍正在面临着“垂直”与“水平”全球价值链延伸的双重挤压。
就像中国军事上所面临的严峻形势一样，中国企业也正处在西方发达国家构筑起的价值“岛链”的包围之中。所以，对于中国企业的全球化战略而言，占领大块的全球市场其实只是浮云，占领全球价值链权力顶端和利润顶端才是王道！
2.西方对中国崛起的全方位遏制
为维持自身优势，西方正通过一系列的打压、干预和制造波折来全方位遏制中国的崛起，归纳下来至少包括如下手段：
●遏制中国的对外并购行为。例如中国的海外资源收购、企业并购、土地租赁等行为常常被以各种或明或暗的非市场原因所阻挠和制止。
●利用目标国的工会力量、法律特殊操作及当地税务政策的调整，使得中资企业在海外并购行为中低成本收购高成本运营。
●发达国家之间自发地组成专利、知识产权联盟，在交叉授权、互不诉讼的前提之下将矛头专门指向中国企业，制约中国企业的发展、上市、并购等行为，并制约中资企业的新品开发、海外销售、海外品牌建立等行为。
●利用安全、卫生、检验壁垒提高中资企业的运营成本，使得中国产品在海外市场失去性价比优势。
●拉高社会责任、安全责任及原产地材料供应等壁垒，促使中资企业在海外设厂，采购当地化、市场化，消除中资企业间特有的内部交易优势。
●通过宣传中国产品的劣质、污染等负面形象，引发国际上对中国产品的恐慌，进而阻挠中国产品在海外的市场、品牌及美誉度的建立。
●在大宗商品领域，通过国际金融市场操纵、做市商等手段，迫使中国企业在大宗商品的产业链当中被边缘化，受制于西方金融秩序和经济秩序。
●通过宣扬中国威胁论、利用领土纠纷等手段，煽动中国周边国家对中国产生警惕、防备乃至对立情绪，牵制中国精力，消耗中国实力。
●通过民主革命，通过对反对派力量的支持和政治操作，在中国企业国际化取得丰硕成果的少数专制及不稳定国家，周期性地推动政变及政府更迭，从而客观上产生周期性消除中国企业国际化成果的效果。
3.非对称竞争环境下的总体谋略
《孙子兵法》曰：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”作战力量非对称体现在数量多寡与质量强弱两方面，并由此形成了“以众击寡”、“以强击弱”的非对称作战指导思想。然而，中国企业在同西方跨国巨头们的竞争中既非“众”亦非“强”，而是处于非对称竞争态势下的弱势境地。这是“敌我”双方力量对比的基本态势，并且在短期内恐怕难以从根本上得到扭转。
那么，如何以弱胜强、以寡敌众则成为中国企业在思考非对称竞争策略的总体立足点。借用军事理论相关术语，我们可以从如下三个方面进行思考：时间因子、空间因子和战法因子。
（1）时间因子
军事上的非对称作战理论认为：作战时间非对称是决定性的非对称因子，这一特殊地位由时间不可逆转的一维性决定。若不能在时间上谋求非对称优势或处于劣势，即便力量、空间、战法等优势再明显，也难以将这些优势转化为胜势。反之，若能利用好时间上的非对称优势，即使其他因子处于劣势，也有可能实现“先发制人”、“因机制胜”。而在对时间因子的利用上，也呈现出两种截然相反的趋势，有的强调速战速决，有的则依赖持久制胜。
由于中国在近代史上的全面落后，使得在诸多硬实力领域与西方相比面临着长期以来的巨大时间劣势。虽然改革开放以来，中国经济获得了巨大的发展，但在时间函数因子（核心技术、品牌、管理水平、理论创新等）的劣势扭转上并未有太大改观。
“市场换技术”的愿望已基本落空，海外技术并购也困难重重，抄袭模仿正饱受诟病，夸大和虚假宣传已成为品牌塑造的定时炸弹……事实证明，时间因子只能靠踏踏实实的持续积累才可获取，“打持久战”应成为基本的心理准备。在时间优势建设上，谁都靠不住，唯有靠自己！
当然还必须强调的是，虽然时间因子构建从战略上必须长期坚持与务实，但从策略上其并非孤立存在——较大的空间因子优势和战法因子优势也将为企业塑造时间优势提供强大支持。
（2）空间因子
军事上的非对称作战理论认为：作战空间非对称是重要的非对称因子。它随着人们对战场空间认识水平的提高而不断发展，主要包括占有维度数量不对称与对同一维度利用能力不对称。从受“夫地形者，兵之助也”的启发而谋求陆地空间非对称优势，到“全纵深立体攻击”指导下谋求立体空间非对称优势，再到因“太空战”理论影响而争夺外层空间非对称优势；从陆、海、空、天的有形空间非对称之争到“电子战”、“心理战”的无形空间非对称之争，都证明了空间因子的内涵在不断扩大，也进一步丰富了非对称作战的内涵。
空间因子与时间因子相比，一项显著差异就是在维度和复杂性上具有更丰富的表现特征。应该说，经过30多年的超常规发展，中国在空间优势获取上已经取得了全面的巨大进步，并极大缩小了与西方发达国家的差距。例如：经济总量已全球领先并将继续保持较高的增长速度；中国本土巨大的市场纵深和海外市场的持续扩张步伐；世界500强入榜的中国企业数量的持续增加正说明中国企业的“家底”越来越厚；国家战略开始觉醒，国家综合实力（军事、文化、外交等）持续提升；金融海啸之下，与欧美企业遭受重创相比，中国企业则较好地稳固了阵地；新兴产业上，中国开始和西方站在同一个起跑线上……
但同时，我们也看到在一些重要的空间领域，中国企业依然还有很大的短板，例如高端市场的占有率、全球价值链分工上的低端地位、全球霸权性资产的获取等。
（3）战法因子
军事上的非对称作战理论认为：作战方法非对称是最活跃的非对称因子，它是非对称作战思想中最耀眼的明珠。通过高超的作战指导及谋略运用，使己方有利条件得到最大利用，使敌方不利条件得到充分暴露，是战法运用的终极目标。古往今来，不少军事家通过利用战法非对称性而上演了无数令人叹为观止的战争活剧。无论是“你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走”的非对称作战经验，还是“斩首战”、“结构瘫痪战”、“节点破击战”等战法在高技术局部战争中的胜利，都表明战法因子是促成力量因子、时间因子、空间因子能量充分糅合和释放的最佳载体。
在战法因子层面，中国企业的总体策略应该是：在持续巩固和提升已获取的空间优势的同时将时间优势塑造放到更为重要的战略地位，尽可能借助空间优势向“时间高地”进发，着力将空间优势向时间优势转化。如下几点需要着重强调：
●中国本土至少在未来相当一段时间内都依然是中国企业深耕和汲取能量的根据地。当前很多中国企业的海外扩张并非出于主动的战略式布局，而是出于对国内激烈市场竞争的逃避。我们必须认识到这一点：国内没能解决的问题将导致企业在国外依然逃脱不了“他乡遇债主”的窘境。
●虽然西方跨国公司们依然在全球范围拥有总体上的领先优势，但由于空间因子多维多层次的动态复杂特征，并不能保证西方跨国公司在每一个局部都占据优势地位，故如何通过多方力量瞄准一点式的策略运用在局部形成我强敌弱、我众敌寡的竞争态势将成为中国企业战法运用的重要手段。正所谓“为阵之法，在于分合”，分合得当，以弱可以胜强；反之，即使处于强军的地位，也难免败在弱敌手中。当年工农红军如何能从最初的几万人，并且在武器落后、粮饷奇缺等极端恶劣的环境下而最终打败国民党的几百万大军的根本原因就在于毛主席深谙“集中兵力、单点歼敌”的道理。
●虽然西方在总体上形成了对中国企业全球化的客观围堵态势，但我们也应当看到，西方也并非铁板一块，跨国公司间的矛盾也依然尖锐。这无疑为中国企业建设统一战线、对敌分化瓦解和运用合纵连横策略提供了可能。
●我们还必须意识到：空间因子与时间因子是相辅相成的。如果没有时间优势做支撑，空间上的扩张将是不可持续的；如果空间优势没能以形成时间优势为指引，那么空间上的扩张将是盲目和危险的。同样，失去了空间优势，则时间上即使长久也必然缺乏活力，难以抵御外部风险的袭扰。这将启发我们重新审视和理解“市场换技术”这类手段的具体运用策略。
不论战法运用得多么精妙，企业自身硬实力的提升终究是各种策略效果发挥的基础。而在这一过程中，能否最大化地将自己融入联盟战略、产业战略、区域战略乃至国家战略，将在相当大程度上成为企业能否在这场残酷的突围战中最终生存下来的关键。
二、顶层设计与举国突围
1.大国崛起启示录
按照工业革命的先后顺序我们可以列出四大标志性强国：英国、美国、德国和日本。研究这四个国家的发展历程，我们可以发现，在这些国家进入世界一流国家俱乐部以前，国家的发展程度与贸易保护、国有化、垄断化、高积累、战略性核心产业先行等措施的力度均成正比。这充分说明了工业化的意义所在。
虽然各个发达国家的经济发展历程多少有不同，但从英国、美国、德国和日本等发达国家的发展经验和西班牙的教训来看，现存发达国家的经济历程却有一个共同点：就是在崛起阶段要通过贸易保护来保护自己弱小的工业，从而使民族产业拥有积累技术的时间，自由贸易和保护主义都是发展经济的手段，而不是固定的信条，对任何经济规律的无条件信奉都会带来灾难。
我们可以从研究战略性核心产业来揭示出西方发达国家重工业体系的本质就是对其他国家进行弱肉强食。
（1）核心产业为何如此重要
钢铁、机械、化学、电子等基干产业虽然是一流工业化国家经济的根，真正的经济，是这个国家技术力的精华。但从经济效益上来说，却是没有比较效益的。建立核心产业需要大量的投资和长期的人才培训。即使建成后，也是没有经济效益的，需要巨额军费和政府采购去维持和提高技术水准。
私人资本会在核心产业巨大的投资和很少的收益面前却步了，如日本在20世纪30年代以前，地主的资金会向资本转化。之后，由于日本核心产业工业化，需要大量投资，地主的资金也就停止向资本转化，转向有价证券投资。而在此期间，由于战争需要，经济的基盘向重化学工业移动，政府与三菱住友三井等财团其实不分彼此，核心产业工业急速成长。同时，“不要不急”的中小企业，如纺织、自行车等，被强制转废业，成为三菱住友三井等军需企业的部品下请、协力工厂。这种组织形式也就是战后高度成长期的组织形式。
英美的情况有所不同。英美的核心产业工业伴随着坚船利炮，铁甲战车，人头滚滚，血流成河，茁壮成长。但是，英美核心产业工业却不是市场经济的，而是由政府的巨额军费和政府采购支持的。在它们背后站立着大量的国立研究所和大学。
完全依靠私人资本和自由市场经济建立起的核心产业工业，在世界经济史中竟然找不到一例。英美是私人资本加计划经济，日本是半私人资本加计划经济，苏联和中国则是国家资本加计划经济。实际反映了它们诞生的历史时代，即能够自由发动掠夺战争。
但自由市场经济会损害核心产业工业，苏联不用说，中国也受到了极大损害。科研体制转向了个体户体制，积极性虽提高了，却使二十余年中竟然没有能拿得出手的成果。
没有核心产业工业的经济是依附型经济。经济的好坏其实与自己的经济政策没有多少关系。纯粹取决于寄主的需要和可能。“亚洲四小龙”就是典型，它们的经济政策其实与其他第三世界穷国也没有太多差别，唯一的差别就只是它们“不小心”发达了。
（2）发达国家不可能轻易向中国转让核心技术
从自然科学规律的角度而言，必须严肃批驳中国主流经济学家及其指导中国改革实践的“比较优势理论”，其对中国现代工业发展带来了巨大的损害。必须认识到：一个国家技术力是本族安身立命之本，日本产经联历史上誓死保卫技术力的信念值得国人借鉴。
“比较优势”这类理论的误导性极强：第一，它回避了全球化背景下仍有国家利益和国家安全问题。中国作为一个不可能依附于发达国家的崛起中大国，其关键技术和基础科技都必须相对独立，发达国家也不可能向我们转让核心技术。第二，它回避了产业国际化中间的企业和产业主导权问题，中国不能永远居于国际产业链条的末端，而把高端让给发达国家。第三，它以消费者的福利代替生产者和发明者的利益，误导中国人只做消费者而不做生产者，更不做发明者。
中国的民族企业是弱小的，需要国家支持它们参与国际竞争，拥有自己的核心技术和基础科研，并参与国际行业标准的制定。如果不能做到这些，中国产业，包括金融和传媒业，被发达国家的跨国公司整合的日子就不会很远，中国将很难拥有自己独立的产业和核心技术。中国的GDP（国内生产总值）或许可维持高增长，但GNP（国民生产总值）将越来越少。也就是说，生产加工虽然在我们这里，利润却在外国资本企业手里。表面上看这是我们出让市场的结果，实际上是我们丧失产业主导权的结果。为眼前利润而不去争取产业主导权，到头来将不仅可能丧失经济主权，也得不到利润。
（3）必须独立发展中国战略性产业
中国在发展战略性产业的过程中必须超越传统的“公与私”、“军与民”、“民族与外资”、“市场与国家”之争。西方定义的全球化理论，把新经济和全球化的主体片面归结到企业中（特别是发达国家的跨国公司），在逻辑上消解国家主权和民族利益，这是片面的。新经济和全球化的参与主体，不仅是企业与个人，更重要的是国家和民族。21世纪国际竞争的主体，是大国战略产业的竞争。战略产业以其巨大的规模、投入、空间与利益，成为综合国力和国家战略能力的主要体现。它以国防产业为核心，包括核、航空、航天、船舶、电子、常规武器、战略物资储备等行业。
战略性产业建立在科学技术突破性进展的基础上，风险和收益都高。发展战略产业可推动国家技术创新能力，是国家的核心利益，需要巨额的社会先行资本。战略产业主要提供公共或准公共产品，政府是主要买主。它的研发门槛极高，能否发展取决于国家规模和政府能力，在其成长初期则需要国家基础研究计划和国防采购。
比如，航空工业是战略性核心产业，现代航空制造业集材料、机械、发动机、空气动力、电子、武器等前沿技术之大成，包括超精密加工及特种工艺。要发展航空工业，就要动员全国的工业技术精英，并强制性提升本国工业制造水平。只依靠国家财力的支持是不够的，还需要全体人民的强国意志，包括公务员带头坐国产飞机，并经过数十年艰苦努力才能实现。
（4）产业升级——从边缘到核心
发展战略产业可创造长期动态比较利益，拉动无数产业链条。中国的战略产业处于发展的初级阶段，国家应以坚决意志和法律，长期进行扶植，这绝不是什么闭关锁国。学习考察、翻译资料、全球加工订货，都是对外开放。弱者要想战胜强者，就要敢于和善于打破强者遵循的规矩。中国人不是没有与发达国家讨价还价的资本，未来的国内市场、国防和技术实力的增强等，都是我们的优势。
还需指出的是，劳动密集型产业在全球已经接近饱和，以中国每年40%的储蓄率和数万亿元人民币的投资，若继续向劳动密集型产业投入，会使全球产品过剩。即使从赚钱的角度考虑，研发卫星和飞机，也未必就不如制造服装和玩具飞机。卫星已经使用于地质勘探、气象预报、地图测绘、军事情报、网络电信等各个方面，利润可观。服装业只能拉动一般劳动力就业；而飞机业所拉动的一系列工业和科技部门包括高精度铝合金、数控机床、计算机、武器装备等。即使研发飞机可能失败，在试制过程中也会全面拉动工业和科技的发展，与简单的来料加工装配不可同日而语。这也是俄罗斯在经济低迷的情况下，仍旧坚持飞机与火箭研制与生产的道理。
所以，从边缘产业向核心产业的升级将是中国发展战略产业的关键一步。
2.从“摸着石头过河”到顶层设计——国家战略意识的真正觉醒
回顾历史，没有任何一个世界级强国是在自由发展过程中“一不小心”就崛起的，也没有任何一家企业是通过走一步看一步“碰巧”冲入世界500强的。所有的现实不断向我们昭示一个永恒的发展真理：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”——此古名言翻译成今天的白话就是：顶层设计。
（1）何为“顶层设计”
“顶层设计”本为工程学术语，其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。
“顶层设计”成为一个经济学概念首见于“十二五”规划，并进入中央经济工作会议的内容。在2011年的中国两会上，温家宝总理所作的政府工作报告和提交审查的“十二五”规划纲要草案中均强调：“必须以更大决心和勇气全面推进各领域改革”，并强调“要更加重视改革顶层设计和总体规划”。
事实上，“顶层设计”从内涵上与本书中“构建型战略”和“整体系统性思考”的理念不谋而合——这是解决越来越复杂的系统问题的唯一思考路径和方法。
中国时下对改革“顶层设计”的强调，不禁让人想到30年前，邓小平同志提出“摸着石头过河”改革理念以来，中国走过的历史性进程。我们认为，这一新名词进入国家新五年规划标志着中国国家战略的真正觉醒。
（2）中国式顶层设计——显战略与隐战略
胡锦涛在2010年年底中央经济工作会议上，对“顶层设计”这一概念在中国改革过程中的使用有一个全面的表述，概括起来有三层含义：一是指导方针，明确指出着力提高发展的全面性、协调性、可持续性，在实践中不断开拓科学发展之路。二是基本内容，主要强调要坚持统筹兼顾、突出重点，从党和国家全局出发，提高辩证思维水平、增强驾驭全局能力，把经济社会发展各领域各环节协调好，同时要抓住和解决牵动全局的主要工作、事关长远的重大问题、关系民生的紧迫任务。三是实现路径，重点解决体制性障碍和深层次矛盾，全面协调推进经济、政治、文化、社会等体制创新。
由此我们可以看到，所谓改革的顶层设计实际就是对未来中国改革的整体谋划，也是从人民的最高利益出发，站在国家的层面，对制约我国未来改革发展的全局性、关键性问题进行顶层判断，提出解决的整体思路和框架，以此作为规范各类具体改革的标杆，作为制定具体改革政策的依据，从而最大限度地化解改革的阻力，降低改革的风险，确保改革的顺利推进。
到此，我们认为上述是对“顶层设计”式的国家战略的显性表述。
然而，对于广大的中国企业而言，还应该看到“顶层设计”这个概念提出背后的隐逻辑，即意味着国家意志的觉醒以及国家主导突围集结号的吹响——在国家大战略一盘棋的顶层架构之下，各级经济主体积极站位、主动对接，步调一致地共同冲出全球非对称竞争格局下的发展困局。此乃国家隐战略的核心：举国突围！
延伸资料阅读：“顶层设计”引导下的西方产业转型
（节选自《世界军工产业转型的思考》，林左鸣）
1.新军事变革：西方军工产业转型的风向标
为适应战略形势变化，加快军工产业调整。冷战结束后，美国对军工产业作出了两次重大调整。第一次是冷战结束后到克林顿政府执政时期，美国制定了以军工产业调整为主要内容的《国防转轨战略》，提出一个战略目标，即建立既满足军事需求，又满足商业需求的一个军民融合的“国家技术与工业基础”，核心是将经济承受能力作为军工产业调整的因素，力求优先考虑国防预算。第二次主要是指小布什政府执政以来的一段时期内，美国制定了《国防工业基础转型路线图》，提出了构建“基于能力的国防工业基础”的战略思想。其核心是改变按照产品属性划分军工产业（例如造船、航空制造业等）的传统做法，将工业基础按照作战需求重新划分为5个领域，2004年进一步调整为作战空间感知、指挥与控制、兵力运用、兵力和本土保护、聚焦后勤、网络中心战6个领域。美国是整个西方军工产业的领头羊，西欧等国自然随之起舞。
1990年8月2日，萨达姆统治下的伊拉克突然占领科威特这个石油大国，此举激怒了整个西方阵营。5个多月后，以美国为首的西方联军发动了代号为“沙漠风暴”的海湾战争。强大的军事打击使伊拉克屈服了，但要立即推翻萨达姆政权，却是心有余而力不足；没打几天，战斧式巡航导弹就告罄。对于一支远征军来讲，除了人，所能投入战斗的只有武器；而对于以逸待劳的抵抗方，所能投入战斗的则是一个包含所有因素的体系。只有用一个体系对抗另一个体系，才有打得好和打得起。
海湾战争之后，西方适应新军事变革的军工产业转型就更被提到了议事日程。特别是第二次战略转型后，他们开始认为，武器装备供应商应转型为一种军事服务体系供应商。军工企业应该更好地为未来战争做出重要贡献，而这种贡献的关键在于更好地提供一个武器网络（装备能力）中心体系方案的军事服务。美国国防部明确指出，应当停止将军工产业视为舰船的制造者、飞机的制造者和航天飞机的制造者，而应当开始将其视为所需作战效果（能力）的提供者。这直接导致了以美国为首的西方国家军事战略思想出现重大变革，即所谓的新军事变革，并推出了两个标志性的新理念：
其一，由单项战略型武器构成的“老三位一体”（核潜艇、洲际弹道导弹、战略轰炸机）军事战略，应让位给由战略打击力量，快速机动反应部队和军事工业基础所构成的“新三位一体”军事战略，把军工直接纳入军事力量的范畴，从而使军工产业的专业界限变得更加模糊，军工产业基础变得更加广泛。
其二，实现网络中心环境下的全军联合和军工联合。各军种以未来在一体化作战空间展开有效军事行动为宗旨，发展能够与其他军种无缝联合与合成的军事能力，这在客观上也提出了模糊军种界限来发展装备技术的需要。换言之，当战争由各种兵器之间的对抗，转化为网络化分布式的体系对体系的对抗、能力对能力的对抗时，军工企业必然要从专业化与专业化的竞争转型为全价值链对全价值链（研发能力与研发能力、制造体系与制造体系、产品系统与产品系统、产业链与产业链）的竞争。在工业界联合方面，如2004年9月，美国成立了由28家专业化大公司组成的国际工业财团——网络中心战工业联盟，专门负责召集工业界成员，加强相关领域方面的协调。这样一个“网络中心战”的新军事变革，使军工产业走向“全产业链与全价值链集成经营”的企业转型。
1993年，时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆，掀起了军工企业合并的浪潮。佩里要求军工产业所做的正是“专业化整合、资本化运作、产业化发展”。
“最后的晚餐”之后，美国从20世纪80年代约50个主要军工供应商，到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也都进行了大规模兼并重组活动，大多在国内形成了寡头、独家集团垄断的局面，并组建了欧洲超级大集团。
西方军工大洗牌之后重新搭建起了一个更为牢固的产业金字塔。这个金字塔以原材料制造供应商为基础，依次为元器件制造供应商、分系统制造供应商和最顶层的武器体系和服务集成商。军工产业体系不断扩大，边界越来越模糊（重叠），军工产业基础被看作是基于实现作战效能（能力）的各个部分组成。在整个军事网络中，军工产业被视为由“五个基于作战效能的领域”：即战斗支援领域、力量投送领域、精确交战领域、本土和基地保护领域，作战空间一体化领域，而不再是由诸如飞机、导弹、车辆舰艇等作战平台和武器系统所组成。这对军工产业的影响无疑是革命性的。一是导致军工产业的基础更为广泛，更多的企业参与军工产业，军工企业将由提供产品平台转向提供能力体系和服务。二是导致政府管理军工产业的方法和策略的改变。企业竞争战略将不再是提供武器平台的竞争，而是在提供能力（价值）方面的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是它们的核心竞争力了，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的“商业网络线”上组装价值成了重要军工集成商的新核心竞争力。
为适应新军事变革，那些专门从事指挥、控制、通信、计算机、情报、监视和侦察的技术领域和专门提供技术服务的中小企业成为了老牌公司（产品服务集成商）的收购对象。波音公司的转型就非常典型。1993年，波音公司的业务主要包括三大类：商业飞机、航天、防务，而到2003年则扩大为：商业飞机、航天、防务、网络系统、公共服务、金融业务等。经过多次横向及纵向的一体化，特别是对网络、通信等公司的兼并，波音公司形成了作战保障、力量投送、精确交战、本土与基地防御、一体化作战空间等各个领域的集成能力，成为2004年全球最大跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的军工主承包商。
转型的西方军工产业不断显示出更强的效能和生命力。“最后的晚餐”之后的1999年3月24日，以美国为首的北约军队发动了科索沃战争，并遭到俄罗斯的强烈反对。这场战争不单是在检验新军事变革的成效，也是在检验西方军工产业转型的成效。战争的结果是以美国为首的北约军队以零伤亡获得全胜，从而为西方新军事变革，也为西方军工企业转型颁发了一个合格证。此外，“9·11”以后的反恐战争、伊拉克战争都证明了军工产业转型越来越有效地适应着战争的新“游戏”规则。
2.新军事变革使得西方军工产业呈现以下新特点：
（1）产业基础不断扩大，产品体系不断增加，促进了军工产业向业务多元化转变。军工生产从过去只注重火力打击平台，发展到同时注重将各种火力打击平台链接成网络体系的信息平台的生产；也注重各种快速投放和机动能力平台的生产；还注重比如心理战等非火力打击平台的生产。
（2）业务集成跨学科、跨专业、跨行业，集成难度高，产业辐射面广，研发投入大，完成周期长。该特点决定了军工产业的两个重要转变：一是面向军事需求和能力要求，通过对各种可用资源进行协同组织和管理来实现自身提供的体系集成；二是对军方由提供产品平台发展为提供作战能力体系的一站式服务的体系。
（3）军民技术界限越来越模糊（重叠），民用技术在军事领域的作用越来越明显，军民融合程度加深。如何迅速地将民用技术转为军用已成为军工产业体制机制转型的焦点，军工产业正在加速从军民结合型向军民融合型的转变。能否实现军民融合已经成为军工企业能否保持不退出军工产业的重要标志。
（4）设计制造的综合性强、专业化程度高，由于不断采用新技术造成的固定成本的增高，促使军工产业通过集中化提高竞争力。只有多个产品平台共享一个集成价值链，形成资源共享优势，才有可能降低固定成本，提高军工产业生存能力，这是军工产业走向集中的主要原因和内在动力。
（5）军工产业的市场规模和投资强度由政府主导向政府主导和资本市场驱动相结合转变。随着新军事变革的发展，军工产业长期以来深受政府政策影响的情况正在发生变化，有时甚至政府意志退到了幕后，商业运作凸显。军工企业的垄断竞争在世界范围内延伸，军工产业基础的扩大，以及通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的形成，使得具有世界竞争力的军工企业成为一些超级的产业巨头。商业资本越来越显赫地登上西方军工产业发展的历史舞台。没有资本市场，就没有西方军工产业发展和成功的历史。今天，军工产业的发展将越来越需要资本市场的支持：支持传统的军工企业适应产业环境的变化；通过资本市场平台，不断收购新的公司，实现转型；为有潜力的新兴军工企业提供资本融资平台，使之能迅速成长为军工巨头；为那些离开军工市场的公司提供退出机制，减少退出的成本。
（6）合理处理垄断和竞争的关系，在顶层消除或只保持适度国内竞争，枪口一致对外，形成强大的国际竞争力。
所谓军工产业的竞争力，指的是国际竞争力。面对美国这样强大的竞争对手，西欧国家力求在整个西欧范围内消除顶层的竞争。美国为保持国际竞争优势，完全消除了大型民机的国内竞争，在军品顶层上只是适度竞争，更多地是采用相对专业化分工。俄罗斯也在积极推进集中化，目的也是要消除国内竞争，形成强大的国际竞争力。
今天，工业产业正在由生产线组装产品的时代走向由网络线组装（集成）价值的时代，而这样一种深刻的历史性转型也强烈地发生在军工产业上；高度集中化、军民融合是这次军工转型的显著特点；按照现代战争是网络分布式体系与体系对抗的要求，立足于价值链对价值链的竞争，构建全价值链的集成能力，从而有能力对用户提供一个完整系统的“一站式”服务，是这次军工产业转型的方向；只有国际竞争对手，没有国内竞争对手是这次转型的重要原则；新军事变革是今天军工转型的内因，需求的变化是军工转型的外因，而政府和资本运作则是连接西方军工转型内因和外因的纽带。除了政府因素外，企业能否在资本市场取得商业成功，是今天西方军工产业在大鱼吃小鱼的整合中的主要筹码。俄罗斯军工转型经历了惨痛的失败后，仍没有对资本和流程进行双管齐下的改革，并且企业家缺位，其做法不免令人有画虎不成反类犬之忧。
今天，世界军工产业所进行的一次又一次令人震撼的转型有其规律性。我们认为，世界军工产业的转型趋势、转型规律、转型方向、转型方法都很值得我们深入研究、思考和借鉴。
3.“顶层设计”归根结底是一种系统观和思维范式的深刻变革
中国企业在此前的“激荡三十年”之中，绝大多数处于左冲右突、惊险求生的境况，在中国极度被压缩的市场化进程之中，我们的企业就像在湍急的河流中漂泊的小舟，哪怕经过二三十年的艰苦积累，小舟可能会变成了大船甚至船队，但对于很多企业而言，却依然没能找到一个长远、明确而且坚定的战略发展方向，至今依然有相当数量的中国企业还处于随波逐流或发展盲目的状态。当然，这与我们国家长久以来国家大战略不清晰、缺少一个顶层战略的发展指引有很大关系。
通过研究全球最佳管理实践，我们看到，优秀企业一定拥有优秀的发展战略，并且是具有主动性、前瞻性和预埋布局性的系统战略设计。尤其对于全球最顶尖的企业群体——“世界500强”来说，这一特征更加明显。
“世界500强”是我们企业的竞争对手，也是我们学习的标杆；从这批全球最具实力、最具前瞻性乃至最具生命力的企业群体背后，我们似乎可以窥探一些企业成功的普遍规律。
“世界500强”们的成功至少向我们昭示了这样几个巨大的事实：
●先计划再市场，先封闭再开放，先狼性再文治，先无序再有序都是提高战略可选择空间的重要路径。在企业的发展初期或高速成长期，企业的首要目的是活下去，故一切制度、计划甚至战略都要围绕企业的生存发展进行，之后再进行有序的提高战略，考虑如何活得好、活得久，保持动态的适应调整能力。
●长远来看，对战略本身的深度认知是企业胜出的最核心要素，而非制度安排。市场的现状和企业自身的特点决定了竞争格局，进行任何内部的变革和制度的安排都是在现有体制下的布局，此时制度安排已不再是决定未来企业竞争力的主要因素，因为竞争对手同样可以复制制度；只有对战略的认知发生根本性变化，进行前瞻性的战略构建和顶层设计，并以未来的眼光看待现在，以“顶层”的核心诉求来回溯对现有体系和能力的改造，才能在未来取胜。
●高竞争力的战略都是具有高主动特征的。我们看到，世界500强企业的战略都是主动出击、提前布局，甚至在某种程度上有一定的侵略性，这样的战略才是具有竞争力的战略，是追随者和普通企业无法超越与模仿的，在市场竞争中，市场的优势力量会进行主动的马太效应式选择，强者愈强，弱者愈弱。
●高主动性战略组织会自觉不自觉地遏制低端组织的颠覆或消解低端企业战略的主动性，延长其统治期。相反，如果低端组织要想实现向高能级的跃升，则必须用高认识论战略来颠覆和改造自己原有的发展格局，通过精心预埋时间函数要素，构建可正向反馈的循环机制，进而管理正向蝴蝶效应以期在未来某个战略期内实现翻盘，乃至创造未来。
●战略被认可和遵从的空间超出组织本身的幅度越大，其价值效能越大，作用期越长。纵观世界500强企业的战略变迁，其战略的认可和遵从空间已经远远超越了企业自身的范围，并向供应链、产业链、生态链、区域经济乃至国家经济上的超边界发展，思考和设计的“摇篮”越大，越可以做到胸中有全局手中做局部。
●战略构建边界的延展说明了一个现实：世界最顶尖的企业已经不再只是“一个人在战斗”。它们首先会垂直构建从属于自己的紧密供应链股权或合作关联，同时最大限度地与利益契合的同量级合作者形成横向的战略联盟，乃至进一步通过影响甚至绑架区域和国家利益并综合运用政治、外交、金融政策乃至军事力量去实现自身以及所属联盟的战略诉求。
上述所有做法从本质上都是对复杂系统本质规律的识别和驾驭，应成为中国企业进行顶层战略设计过程中值得参考的重要原则。尤其是对于那些怀揣王者雄心、谋求百年霸业的企业，必须抛弃以往就米下锅、看菜做饭的发展思维，以及依靠手头现有资源和底层原始动力进行推动的发展方式，转而通过预设未来、顶层构建的发展思考和定向创造、无中生有进行能力建设的拉动式发展，去完成“不可能完成”的战略任务，甚至创造奇迹——前者是单体式发展模式的主要特征，而后者则为集团式发展模式的主要特征——二者的本质差异并非在于实施的主体，而是思维方式。
我们以“企业全球化战略思考”为例来说明单体式发展和集团式发展在思维模式上的巨大差异。
可以看到，虽然“集团化”已成为当下和未来企业系统结构和运行模式演化的趋势，但如何从构建视角去重新审视全球化、如何以顶层设计理念来指导企业超时空布局下的全球化拓展，将成为中国企业“蓝水战略”成败的关键要素之一。
3.特混舰队与岛链突围
在中国，“集团化”包括公司内部架构的集团化，其外延的内涵更应该包括如何在国家大战略主导之下打造若干只由央企为航母、地方国企业为护卫舰、领袖民企为核潜艇的“远洋特混舰队”。因为在西方发达国家及其跨国巨头们已经取得巨大的时空优势的前提之下，若中国企业各自分散突围将不会有未来，只有举国抱团突围方有机会冲破西方给我们构筑的经济岛链封锁。同时，在一个顶层设计的更大的“蓝水战略”之下，无论“国退民进”还是“国进民退”都将变得没有意义，国企与民企之间原有的“矛盾”也将在一个更大的战略发展格局和共同发展利益诉求之下被化解。
虽然当下存在诸多对央企的质疑甚至诟病，但央企在整个国家战略里依然扮演者无法替代的龙头骨干的领袖角色。这种领袖角色不仅仅体现为央企普遍拥有巨大的体量、规模和影响力，并成为拉动中国核心战略产业升级和整合的发动机，更重要的是只有央企才能有足够实力和更大风险承受度去充分平衡长期战略诉求与短期经济利益之间的矛盾，承担起核心技术跨代预研、大时间函数因子预埋、海量资本运作和与国际跨国巨头正面对抗等重大战略任务。换言之，在中国民营实体尚未真正成长起来之前，央企必须作为全球正面战场的主力迎接挑战。随着近些年来国资委对央企的大力气缩编和重组，央企的硬实力也愈渐强大。央企作为国家技术创新的主体和技术研发的骨干，承担着辐射和带动更多的中小企业从“世界工厂”迈向“世界研发中心”这一光荣使命。
然而，航母的作战能力再强，也不能单打独斗，还必须依托护卫舰、核潜艇等辅助舰只的保驾护航，形成立体作战的平台能力。与之类似，央企、地方国企和优秀民企之间应该紧密结成特混舰队编制联合出海；从远期来看，还应该鼓励我国境内企业与香港企业乃至台湾企业联合起来共同走出去。
在央企与地方企业联合出海过程中可充分发挥优势互补效应。例如，地方企业通过与央企重组，在资金、技术等方面获得了支持，并借助央企的平台，将资源和要素延伸到整个国际市场上，拓展发展空间，地方企业目前开拓国际市场的“短板”，恰恰是央企的“长板”。相应地，由于西方国家的警惕和限制，央企和大型国企在海外并购中开始遭遇越来越明显的阻力，常常被以“国家安全”等为由拒之门外，而这时，民企（或者民企与国有企业的战略联盟）则可凭借其“非国有”的特殊身份和灵活性强等特点，在海外并购中崭露头角，扮演“核潜艇”的角色。
可见，在“十二五”的新形势下，加强央企与地方企业的深度合作，通过技术创新和制度创新促进产业升级，加速结构调整，走内生增长的道路，已成为实现可持续发展的必然选择。
早在2007年，国家就明确鼓励支持央企和地方企业的重组联合。而李荣融任内也积极倡导：鼓励央企与地方企业相互持股，鼓励上下游企业相互参股，促进投资主体多元化。国资委副主任李伟亦曾指出：按照市场化的原则，发挥区位、技术、资金、资源等比较优势，进行产业分工和企业联合，提升整体实力，实现互利双赢。
那么，接下来我们所关心的便是“特混舰队”的组建方式。以往央企对国企的并购相对顺利，是因为从体制机制来看，国企与民企的企业文化相差悬殊，即使央企再有资金和管理能力，重组也未必顺利，而地方国企之于央企同属“体制内”，企业文化彼此认同，“同门之谊”使重组相对顺利。同理，由于央企与民企的企业文化迥异，除了以“包容”的名义作适度“放任”外，重组真正成功的案例鲜见。因而，国企与民企之间的整合从实质上不如说是联合。在一个松紧有致的联合框架下，保留各自的特质，则既可保持国企特有的规范管理要求，又不妨碍发挥民企特有的灵活性，堪称两全。
2011年，中国入选“世界500强”的企业已经达到了69家，超过了日本，居世界第二。其中，大陆为61家，不仅有一大批中央企业，而且有河北钢铁集团、冀中能源集团和浙江物产集团等地方国有企业，同时也有华为集团、沙钢集团等优秀民营企业。可见，特混舰队组建的时机已愈发成熟，尤其随着中国民营企业群体的崛起，舰队实力将日益增强。未来，中国企业必须抛弃在西方跨国公司忽视或不屑的细分领域打游击的做法，而必须做好准备在主流行业里与现存的全球行业霸主进行面对面的硬实力较量，并最终成为主流行业里的主流企业。要想最终实现这一“蓝水”目标必须依靠构建型思维范式进行顶层战略设计，并通过打造出由央企——地方国企—优秀民企—华人企业共同组成的特混舰队，联合出海，举国突围！
三、全球阵线与纵横捭阖
虽然已受全球化思维润泽已久，但直到目前，中国企业在全球化拓展的过程中依然普遍存在方向混乱、左冲右突打乱拳的状况，缺乏一套思路清晰的全球化战略。甚至很多号称已经“走出去”的企业也仅仅是把产品卖到海外去而已，而非真正在有预埋、有计划、有步骤地进行全球布局和经营。
传统上，中国企业喜欢谈国际化，这其实是“立足中国看外国”，而“顶层设计”的战略思维则要求我们“站在月亮上看地球”，即俯视鸟瞰视角下的全球立体视野。
1.中国企业的全球化布局——四张地图
评判一家企业是否真正在战略性地“经营”全球，不能只看其产品是否卖到了国外，更重要的是这家企业是否具有清晰的全球资源战略、国别进入战略、全球并购整合战略以及全球联盟战略等。由此，将形成四张战略地图：全球资源地图、国别进入地图、全球并购地图和全球联盟地图。这四张战略地图的绘制将是企业全球化的指南，是实施全球化战略所必须的重要前提。
（1）全球资源分布地图
金融危机之后被认为是中国企业进行海外矿产/能源抄底的绝佳时机。然而，全球资源的获取不应仅仅是一种机会主义下的豪赌行为，更应该成为长期战略性的谋划。企业应结合自身的战略性投资产业需求，持续跟踪全球目标矿产信息，建立动态数据库，为企业的全球资源类投资提供决策支持。
从长远来说，矿产/能源/原材料获取将有利于企业强化主业竞争力，对冲原材料价格上涨风险，尤其一些特殊的资源已可作为霸权性资产来定位。持有或控制某产业链中的核心资源也是强化价值链权力的有效手段，可为成为供应链组织者奠定基础。
另外，企业对重要资源的控制也是深度融入国家战略的重要方式。企业要想真正成为百年企业，就必须尽可能深地扎根于国家战略之中，并且尽可能地获取国家发展中的命脉和主线要素；而矿产/能源不论是和平发展环境下还是战争状态下都将成为一个国家最为迫切需求的核心资源。
延伸资料阅读：国土资源部首次鼓励民企海找矿（节选）
（资料来源：2012年4月5日华夏时报）
3月28日，国土资源部与全国工商联联合召开“找矿突破战略行动民营企业座谈会”，邀请了26位民营企业家参加，其中包括四川宏达集团董事长刘沧龙、新奥集团董事局主席王玉锁、东方集团董事局主席张宏伟、科瑞集团董事长郑跃文等国内矿产资源领域的民间“大佬”。
……
国土资源部部长徐绍史在会上明确指出：“鼓励和引导民营资本投资矿产勘察开发是今后国土资源部的工作重点。”而参会的民营企业家建议，应学习日本和美国，优先开采海外资源。
全国工商联党组书记、第一副主席全哲洙和徐绍史都提出，今后全国工商联和国土资源部要加强联系，建立合作协调机制，及时将找矿突破行动中的改革措施、项目信息传达到民营企业，同时也要及时反映和沟通民营企业在找矿中遇到的问题，帮助企业解决在找矿过程中遇到的困难。
……
应优先开采海外资源
“找矿突破战略行动是贯彻落实《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》的重大举措，为民营企业进入矿业领域提供了难得的发展机遇。”全哲洙指出，希望随着改革的深入和制度建设的不断完善，民间资本在勘探开发领域的空间进一步拓展，进入垄断行业也有更进一步的突破。
“我们找矿不仅仅是为了赚钱，应该与国家的资源战略结合起来。”张宏伟建议国土资源部应该在找矿方面做一个比例配置。“从国内而言，国企民企的比重究竟应该占多少？我认为国企占40%，民间资本占60%，这个比例比较合理。”
谈到国外市场，张宏伟指出，在国内找到矿之后，不一定马上开采，应该把大量的人力物力财力用于海外找矿。
“国土资源部完全可以筛选出中国矿产资源民营100强企业，鼓励它们去海外找资源，实现合理配置、保证供给。”张宏伟的观点是，让民企当先锋，国企作后盾，打造出中国企业走出去的新模式。
徐绍史指出，为积极引导民营企业投身找矿突破战略行动，国土资源管理部门将重点抓好以下几方面的工作：加强公益性地质工作，多提供找矿线索；通过地勘基金和矿业银行，为企业提供资金支持；完善矿业权市场和勘察服务市场；协调利益关系，切实保护投资主体的合法权益；在矿业活动中给予民营企业平等的主体地位。
延伸资料阅读：中国企业海外能源矿产“抄底”激情重燃
（资料来源：2012年2月14日经济参考报）
越来越多的迹象表明，中国企业海外能源矿产并购开始升温。来自投中集团（ChinaVenture）最新的数据显示，2012年1月至今，中国能源矿产海外并购案例共10起，其中仅1月中宣布并购的企业就达8家，吉林吉恩镍业股份有限公司、中国石油、中石化、中国黄金、中国中化等国内大型公司都位列其中。
另一方面，中国企业海外并购规模也不容小视。清科研究中心数据显示，2012年1月，中国并购市场共完成53起并购交易，披露金额的有43起，交易总金额为30.13亿美元，平均每起案例资金规模约7008万美元。其中，中国企业海外并购规模较大，并购金额占所披露金额的52.4%。
和去年谨慎观望的态度不同，2012年中国企业海外“抄底”的冲动再次被激活。一组来自商务部驻外机构的信息显示，中国祥光铜业1500万美元注资西班牙最大的铜矿开采；云南铜业集团在澳大利亚上市子公司2月7日在澳大利亚股票交易所发布公告称，已经与矿业巨头斯特拉塔签署协议，共同开发位于昆士兰州西北部地区的Mount Frosty项目；中化集团2月初以63亿元收购道达尔哥伦比亚资产；中石油在2月初收购荷兰能源开采企业RDSA……在众多并购中，2012年1月11日完成的中国广东核电集团有限公司收购澳大利亚铀矿公司42.7%的股权，交易金额高达9.79亿美元，是1月以来交易金额最大的海外并购项目。
“今年年初以来，中国能源矿业海外并购无论是数量还是金额都出现了双增，且卖方所在的区域以欧洲为主，特别在欧债危机影响较大的区域或经济持续不景气的国家较为频繁。”中投顾问冶金行业研究员安海轩对《经济参考报》记者说。
他表示，首先，“十二五”期间，国内对众多行业的结构调整与升级将在并购重组上予以体现，随着国内经济的高速发展，对资源量的需求进入快速扩张阶段，无论是自身的需求还是市场的对外扩张形势，国内企业亟须通过海外并购寻找支撑；其次，欧债危机逐渐蔓延，欧洲市场存在大量机会，也需要大量的外部主体进行市场援助；最后，国内能源矿产企业资金实力相对雄厚。
值得注意的是，众多分析人士纷纷强调，2011年欧债危机悬而未决，发达国家经济停滞不前，众多中小企业面临资金链趋紧和业绩增长乏力的困境，令中国企业出境并购迎来难得契机。“进入2012年以来，中国海外并购市场保持活跃，很多P E并购基金力推中国产业资本进入欧洲。”清科研究中心分析师陈丛威在接受《经济参考报》记者采访时说。
谈到对今年全年的展望，投中集团（China Venture）分析师万格表示，预计今年全年能源矿产的海外并购仍会继续增加。不过万格预计，收购价格并不会因为欧债危机的影响而有所降低，这主要是因为能源矿产和其他产业不同，能源矿业本身具有一定价值，不容易受到市场定价的影响。
“按照目前的市场发展趋势，2012年中国能源矿业海外并购将愈发频繁。”安海轩说，并购的主要目标仍是受欧洲债务危机影响的国家以及其他新兴经济体国家，行业仍将以能源矿石等资源性行业为主。在欧债危机的背景下，并购的价格相对较低，但不会出现大幅下滑。
安海轩还提示说，类似资源性行业在进行并购时，很容易遭到当地投资审批机构的否决，政治、经济、环境、文化以及管理等各方面的差异都容易增加海外并购的风险。万格也表示，中企出境收购，更应该关注被收购企业对自身技术及品牌方面的提升，以拓展全球市场，尤其对于能源矿产行业而言，企业不宜盲目跟风。
（2）国别进入地图
以往中国企业在海外拓展中主要呈现碎片化、随机化的状态，整体战略预谋的目的性不强，尤其在进入某国的时候，还缺乏一盘棋式的整体进入构想。我们建议可综合考虑企业所需的资源、人才、技术、市场等在全球的分布，按国别进行分类，并制定差异化进入战略。
一方面，企业可对已进入的国家/地区进行重新定位和模式升级，并对拟进入的国家/地区进行整体谋局。具体包括对资源、人才、技术、市场等要素获取的先后顺序与策略。
另一方面，还要综合思考国别之间在全球大战略实现过程中的组合和协同。例如要明确哪些国家应该进行战略深耕，将会由试探性、低投入、低控制的风险规避型进入模式转向战略性、高投入、高控制的风险承担型进入模式；哪些国家只是为了获取某些战略性资产而仅作项目式投入；哪些国家只是作为跳板用来进入真正的目标国等。
在国别进入地图的绘制中，不但要明确企业自身的主观战略诉求，还要充分研究和分析各目标国的客观环境，包括政治稳定度、技术实力、资源丰富度、文化契合度、经济成熟度、市场竞争度等因素，并进行综合评价，以设计更为精准和缜密的进入策略。
此外，在国别进入战略谋划中，除了思考本企业能够从目标国中获取什么之外，还要思考本企业能为目标国输出什么，以及本企业可嫁接或吸收某国的哪些优势资源通过自身的增值转换输出到其他需求国等等。在这一过程中，中国企业一方面应大力强化全球资源整合能力，另一方面还要充分认识自身的比较优势；尤其对于那些比中国落后的国家和地区，中国企业除了可向其输出产品和技术之外，还应该思考如何输出“中国模式”，并将其纳入以自己为核心的全球价值链分工体系之中。
（3）全球并购地图
与“绿地投资”方式相比，跨国并购具有诸多优点，包括：可有效利用目标企业在东道国的各种现有资源，可迅速进入他国市场并扩大其市场份额，可充分享有对外直接投资的融资便利，可以利用自身的主动权廉价购买资产或股权，可有效降低在东道国进入新行业的壁垒，可大幅度降低企业在东道国发展的风险和成本，可充分利用目标企业的经验曲线效应，可直接获得相关技术等。
依据前两张地图，企业可重点寻找与未来战略方向相契合，同时价值被低估的企业，形成待并购目标企业重点序列。充分考量本企业在各国人脉、政治、资金等资源的分布，策略性选择适合的并购模式。此外，还需重点考量跨国并购之后可能出现的整合风险，例如公司治理、劳工关系、文化风俗、价值共享、模式输出等，并前瞻性制定应对策略。
跨国并购本身就是一项高风险活动，因此，需要对日后整合风险有充分的预估和应对方案设置，并且要用长远的眼光来看待和评价，不能因为短期内没有产生所谓的预期效果就武断地宣判其死刑。对于真正心仪的并购对象，企业更应持足耐心，保持接触培养感情，为后续跨国融合扫除心理障碍。另外，海外并购不可因一两次的失败或挫折而因噎废食，需强化并购经验的总结，以不断提升跨国并购整合能力。
随着中国企业实力的日益增强，在跨国并购的手段上也应更加丰富和多样，并且要有更强的战略预埋和节奏性。进入初期可选择合资的方式进行试水，时机成熟后可再通过资本运作等手段谋求对目标企业的经营控制权，甚至可通过系统化、规模化并购和直投建厂等方式取得对东道国该行业的控制权，将其纳入自己的全球化产业布局版图之中。
延伸资料阅读：师夷长技以制夷——卡特彼的全球并购战略
（改编自：《莱普：卡特彼勒的四张资本底牌》，
2011年12月21日，首席财务官）
卡特彼勒这家全球重装领域的并购狂人，在80多年的公司历史上书写下无数精彩的资本篇章。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德华·莱普首次面对中国媒体，全面详解其“理性狂热”、“以本土对抗本土”、“抓紧风险之缰”、“胜在精良运作”等四张资本底牌。
1.理性的并购狂热
翻开黄色巨人卡特彼勒80多年的历史，“并购”绝对是一个首要的关键词。包括来自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒将出资8.87亿美元收购年代煤矿机电设备制造有限公司（08043.HK）。
虽然卡特彼勒在中国的收购行为遭受了一系列的非议，但是重工业行业的特点使得其在全球范围内一直“坚持并购”的逻辑。过去的一段时间里，经常听到卡特彼勒并购的声音，包括收购矿业设备制造商——比塞洛斯国际公司（Bucyrus International）、收购柴油机车制造商——EMD以及刚于11月1日宣布的对德国发动机制造商MWM的收购。
在一直热衷于并购的背后，卡特彼勒有着缜密的思考和严谨的逻辑。“通常我们并购时先看行业的基本面。以比赛洛斯为例，它是美国的矿山设备生产制造商，拥有良好的前景。”
莱普表示，行业上的吸引力和基本面的未来发展价值是决定并购的首要因素。在并购上长袖善舞的卡特彼勒并非因并购而并购，“我们考虑的因素也会比较多。除首要因素之外，还包括战略上是否合适。这必须符合卡特彼勒的总体战略，做到产品互补、应用互补，或能够满足对零部件的需求。”作为全球最大的建筑工程机械和矿山设备生产厂家、最大的燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一、最大的柴油机厂家之一，卡特彼勒关注一切符合其战略发展的机会。
对于年代煤机的并购，卡特彼勒提出了溢价33%的全购要约。卡特彼勒负责全球采矿业务的集团总裁Steve Wunning对此表示，这是公司基于对未来25～30年矿业发展判断的策略性并购。根据公开资料显示，年代煤机是目前中国最主要的煤矿液压支架供应商之一，完成对其的并购可帮助卡特彼勒在中国煤机市场及时布局。
通过上述一系列的并购，卡特彼勒完善了在矿山设备、柴油发动机、燃气技术等领域的解决方案和进一步的布局。
并购并不是一件容易的事情，在莱普看来，整合是一件更加困难的事情，“双方需要创造一个合力，共同推进整合的成功。为了保证整合的成功，我们还会专门对一些文件认真分析。”当然他对于卡特彼勒的并购优势也非常清楚，“首先，我们能够保证找到的目标是行业内最强的；其次，并购后结合我们遍布全球的强大的营销网络。”
2.以本土对抗本土
在回答如何应对日本等公司的激烈竞争时，莱普强调最好的答案就是——到它们所在的本土去和它们竞争。“这是最好的策略，这样才能了解它们的成本结构和供应链。”
事实上，卡特彼勒也一直是这么做的。在2006年移至中国之前，卡特彼勒的亚太区营运中心一直在日本。据《华尔街日报》今年11月14日的头条新闻报道，卡特彼勒正计划将其一些部署在日本的小型卡车和液压挖掘机两种制造业务搬迁至北美。原因是这两种产品的市场在过去30年间发生了不小的变化，主要客户现在都在北美和欧洲。
在中国市场，卡特彼勒最初也是将其所擅长的并购策略引进来，成功收购了山工。但始料未及的是其在国际上一贯沿用的策略却在国内遭遇了“恶意并购”的非议，这令卡特彼勒在2005年的徐工并购案中折戟而归。
之后卡特彼勒悄然改变发展战略，大量建设制造工厂和研发中心，目前在国内已设有16家工厂，超过9000名员工。卡特彼勒一直致力于将全球商业模式移植进来，不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型。为此卡特彼勒于2006年正式向中国市场推出其在全球颇具优势的租赁店理念。
与此同时，卡特彼勒不断地进行本土化，培养当地的人才，特别投入代理商的发展。在最直接影响“中国成绩单”的营销体系布设上，过去几年中卡特彼勒进行了一系列调整。全力推动几大代理商合作伙伴，在中国数十个省份，上百个城市中全面铺设渠道，以更适应中国市场的销售政策，从而消除卡特彼勒与中国用户之间的“隔阂”。
如今已经谙熟中国文化的卡特彼勒，只能说发展得更是游刃有余。莱普表示，卡特彼勒非常重视中国市场，中国有非常好的机会，“但是这也需要灵活的业务策略。”根据他的介绍，现在卡特彼勒会匹配供需，将在中国生产的产品出口到其他地区，例如其在徐州的合资公司将一些产品出口至非洲。
3.抓紧风险之缰
在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的资金管理架构。“位于最顶层的是保护资金；第二层是在全球各地寻找投资机会；第三层是履行对员工的职责；第四层是确保对股东的分红；第五层是股票回购。”值得一提的是，自1925年开始卡特彼勒每年坚持对股东分红，被誉为“分红奇迹”。
在重多重大投资项目之下，卡特彼勒配备了缜密的风险管控体系。“在不同的事业部和领域之下都有风险控制部门，对每一条线进行细分的风险评估。与此对应，总裁办也设有风险评估体系。”莱普表示公司非常重视风险管理。
早在2004年和2005年，卡特彼勒就已经制定了“2020年战略愿景”。但是金融危机的袭来还是让卡特彼勒多少有点措手不及，毕竟现在回过头来看，衰退的程度远超过大家的想象。“由于工程机械行业存在发展的周期性，我们必须对逆境带来的挑战有所准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”在卡特彼勒内部，每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案，这已经成为公司的标准流程，以帮助公司更快更好地应对变化，采取有效行动。“当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考。”这种未雨绸缪的战略使得卡特彼勒在经济低迷中受益匪浅，成为第一批从危机中恢复过来的企业。
全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程。在新兴市场的推动下，卡特彼勒也保持了持续增长的态势，并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。“我们密切关注世界经济的变化，以便了解是否需要执行未雨绸缪的计划。有时经济转机的到来也会相当突然，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样，我们也要将向好的因素考虑到战略中去。”
4.胜在精良运作
并购比赛洛斯是卡特彼勒迄今为止最大的并购案，作价约88亿美元。加之诸如收购MWM等的并购，在卡特彼勒“坚持并购”的背后是强大的资金支持。对此莱普毫不担心，他表示卡特彼勒的投资和运营能够产生大量现金流，支持后面的并购和投资。
除了运营过程中产生的现金流，卡特彼勒同时利用商业票据、长期债券，或者发行股权提供资金。对非战略性资产的剥离也是资金来源之一。在卡特彼勒的商业模式中，融资伴随设计、制造、物流存在于各个市场之中，以支持当地公司的发展。
作为在2001年第一家在全球范围启动六西格玛的公司，卡特彼勒已经利用六西格玛管理成为一个低生产成本的制造者。与大多数尝试六西格玛管理但最后无疾而终的企业不同，卡特彼勒在实施的第一年获得的效益就超出了实施成本，而且大部分领导都参加了黑带培训项目。目前，六西格玛已经嵌入了整个公司的文化之中。“六西格玛为完善流程提供了框架，”莱普表示公司一直在利用六西格玛的严谨方法论改进现有的流程和评估新的项目。
卡特彼勒的财务包括传统的财务服务、现金管理、利率、外汇风险管理和运营资金管理。负责卡特彼勒机械和电力系统的财务总部设在伊利诺伊州皮奥里亚市，负责卡特彼勒金融产品的财务总部在田纳西州的纳什维尔市。美国之外的卡特彼勒区域财务中心包括欧洲的卢森堡和日内瓦，亚太区的新加坡。零售金融租赁服务由卡特彼勒金融服务公司向全球提供。“现在每个业务都能产生充沛的现金流，能够支持业务的发展和投资。”
5.角力中国市场
虽然卡特彼勒一贯不公布在华的销售额，但是莱普表示，中国市场是卡特彼勒最重要的市场，目前公司在中国的投资是所有国家中最多的，而且基于对中国基础设施建设和城市化的信心，还将不断加大在中国市场的投资力度。
卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长金利文强调，卡特彼勒一直注重中国。前一任CEO Jim Owens是个中国迷，并在2005年制订五年计划；而新一任的CEO Doug Oberhelman也在2010年继续制订了五年计划。
在2005年发布五年计划之后，卡特彼勒于2006年加快了进军中国的脚步。从山西瓦斯发电项目到上海再制造中心，再到江苏省苏州工业园区建立的独资轮式装载机制造厂，卡特彼勒实现了对中国市场的频频进军。2006年11月21日，卡特彼勒更是将其亚太区运营总部从日本东京迁至中国北京。2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。
（4）全球联盟地图
除投资并购之外，企业也需考量以全球范围的多维联盟形式助推自己的全球化扩展。这就需要企业绘制一张全球联盟地图，划分敌我，合纵连横，并对联盟关系实施分级分类管理。联盟对象不仅只有企业，还可与政府、社会机构、团体等对象，建立广泛联盟体系。
基于上述四张地图，华彩咨询公司总结全球优秀企业的国际化经验与发展趋势，同时结合中国企业自身的优势特点，提出可供中国企业参考的十大全球化战略模式。
2.地缘经济下的竞争与合作
在思考中国企业的“蓝水战略”时，不能回避的一个概念便是：地缘经济。“地缘经济”有以下基本内容：
●国际关系中经济发展和经济量的时空关系、分布状况及其运行机制和运行轨迹。
●世界经济现象与地理关系、地缘区位之间的相互作用及其规律。
●地理现象、地缘关系对国际社会经济文化的互动作用和影响。
●为当代各国国际战略、区域经济和文化发展战略提供理论依据，为经济、文化开发、设计、规划提供全方位的理论依据。
从上我们可以看出地缘经济具有以下基本特点：
●地理因素是地缘经济中的基本要素
在地缘经济中，地理因素是其基本要素，一个国家的地理区位、自然资源会对国家的发展、国家经济行为产生重要影响。地缘经济是研究如何从地理的角度出发，在国际竞争中保护国家的自身利益的。人类在地球上活动受到地理条件的限制。在国家的经济活动中，总是选择与临近地区的合作。地域上的连接产生的经济关系称之为地缘经济关系。这种关系通常表现为或者是联合和合作即经济集团化，或者是对立乃至是遏制、互设壁垒等，前者称为互补关系，后者称为竞争关系。
●地缘经济最明显的表现为区域经济集团化
在全球经济一体化尚不具备充分条件的情况下，区域经济一体化则是地缘经济的主要表现形式和内容。地缘经济学的一个核心观点，就是认为世界正在变为三个相互竞争的经济集团：①日本和中国率领的环太平洋经济区，包括韩国、东南亚等地区；②美国领导的西半球经济区，今后将包括拉丁美洲；③以法德为中心的欧洲经济区，将逐渐覆盖苏联和东欧地区，也许还有北部非洲地区。三大集团谁能获得较大优势，主要取决于各个集团的规模、地理位置、人口、文化、政治手腕等因素。这三大经济区域的比较优势在于，欧洲经济区到目前为止最成熟也最成型，一体化程度最高而享受其好处也最充分；美洲经济区实力最雄厚资源也最丰富，美国独特的地理位置使之最有可能“利益均沾”，即在建立自己的经济势力范围的同时向太平洋和大西洋两面扩展；亚洲经济区（主要是东亚）的经济水平最低，但合作形式最生动多样，而且在冷战后相当一段时间内，该经济区的发展速度最快。
通过多年的苦心经营，西方列强已在全球范围内构建了以自己为链主的垂直价值链体系布局和系统安排。大势下，美、日、德三分天下，虽然在全球市场上彼此竞争态势犬牙交错，相互渗透，令人眼花缭乱，但背后其实有着各自的核心产业价值链垂直分布领域（大本营），基于地缘优势，日本的大本营在东亚，美国在墨西哥，德国在东欧。数据表明：美国与墨西哥和加拿大的零部件贸易额占其零部件贸易总额的近40%，日本与中国和马来西亚的零部件贸易额占其零部件贸易总额的1/4，德国与波兰等东欧国家贸易也占到了相当的比重。
●地缘经济下的价值链分工网络设计
我们还会看到如下现实：在同一个地缘经济关系中，往往会形成垂直价值链下的互补合作和水平价值链间的对抗竞争。但即使是垂直价值链内的合作关系具体还要看该区域价值链链主和其他合作伙伴之间的相对实力差距，因为垂直价值链体系中的合作伙伴可能会在未来成为水平价值链上的竞争对手。
若价值链链主发现合作伙伴中有潜在的竞争者，那么其便倾向于采取垂直“封闭式”价值链网络设计，如以日本、韩国为代表的垂直封闭式网络。日本公司的海外机构一般受总部的高度控制以维护总部的权威和核心技术能力，因此其治理结构是层级型的垂直一体化模式。以日企为主导的跨国生产网络一般由领导企业率先将低附加值的生产环节转移到发展中国家，然后日本供应商跟进投资。对东道国当地的采购仅限于附加值低的原材料和简单零部件，技术要求较高的零部件一般由跟进的日本供应商提供或从母国采购。
反之，如果价值链链主与其他合作伙伴间的实力差距较大或者有足够的自信，则更倾向于采取垂直“开放式”价值链网络设计，如以美国为代表的垂直开放式网络。在该价值网络下，供应商有较大的自主权，较高的市场灵活性，海外生产的附加价值较高。领导厂商愿意向东道国供应商提供较多的指导和技术支持以提高供应商的能力，将生产外包，自己则转向附加值更高的产品研发、系统集成和软件等环节。
之所以会形成上述不同的垂直价值链分工设计，“远交近攻”的策略因素也是重要的考量。然而对于中国企业而言，生产网络的封闭性问题很重要，这是因为与封闭型生产网络相比，开放型生产网络对中国的产业升级更有利。例如，开放型的以美国企业为领导的全球生产网络将对中国的产业产生的推动效应更大。
可见，地缘经济是地缘政治的衍生品，如何在地缘经济和国家利益之间找出最佳的平衡点，摆在了我国的决策者面前，也同样成为我国企业进行全球“蓝水”布局、构建全球阵线过程中需要思考的核心命题。
3.合纵连横——联欧美抗日韩
全球的竞争格局是极度复杂的，这要求中国企业在全球“战争”中，不能四面树敌、打乱拳，而应清晰识别斗争的主要矛盾和次要矛盾。鉴于中国企业“冲出岛链，驶向蓝水”的主观战略诉求，以及地缘经济关系下西方跨国公司们所精心构建的全球价值链网络现状，我们认为，现阶段，日本是直接对手，欧美是间接对手，日本是主要对手，欧美是次要对手。对中国企业而言，欲夺世界先取亚洲，欲取亚洲先击日本——在全球价值链领域首先将日本企业取而代之，将其掀下亚洲垂直价值链体系的盟主宝座——正所谓一山不容二虎。击败日本后，中国企业方可到达亚洲价值链的顶端，进而可在同一高度与欧美进行横向价值链竞争并逐步取得竞争优势，而中国在“抗日战争”中所占领的亚洲地盘将最终支撑我们击败欧美（此处基于一个假设：未来百年世界的重心将在亚洲）。
由此，中国企业的全球化战略应构建一场至少以20年为时间跨度的持久战，并通过“三大战役”来逐步达成预想的战略目标，并形成各阶段不同的全球化重点任务。
一方面，“三大战役”的内容从时间轴上有着梯次渐进的关系；另一方面，从空间轴上，“三大战役”的内容又是辩证统一、循环上升的三个拓展维度——三维度互为犄角，形成联动。
（1）三大战役之一：“上纳下吐，拓展敌后”
全球的战场很大，但“背后就是莫斯科”，故中国企业的全球化起点不在别处，正在中国！中国本土是“抗日战争”的正面战场，而广大的发展中国家是“敌后阵地”。
该阶段中国制造企业全球化的重点任务是：
●外联欧美，共同抗日
一方面，深度吸收欧美企业的先进技术和发展模式，并将其内化进而成为自己向产业价值链顶端延伸的助推力；另一方面，利用欧美企业与日本企业之间的直接竞争矛盾，与其结成战略同盟，在全球市场上夹击日本企业。我们看到，日本企业对技术的保守几乎是一成不变的。如今，当“日本制造”已经成为“欧美制造”和“中国制造”的共同敌人的时候，“中国制造”出于突围的目标与“欧美制造”出于自救的目的达成了方向上的一致。中国尤其应最大化利用金融危机后欧美经济的不振以及欧债危机后欧洲寻求外部援助的时机，与欧美强化合作共盟的关系。“中国制造”要想实现真正意义的核心技术的突破，从目前的紧迫形势来看，接转欧洲技术是一条最为有效的途径。
●向发展中国家渗透，开辟敌后根据地
寻找那些与中国有着良好外交关系、内政稳定，尤其是对中国的发展模式和经济成功有着某种向往和崇拜的国家，与之建立起更紧密的全方位合作伙伴关系。例如，由于美欧对伊斯兰世界国家无论从政治、经济以及文化上的排斥，加之几场与伊斯兰世界国家的战争，伊斯兰世界（包括很多没有与美国产生直接冲突、比较温和的伊斯兰国家）逐渐对以美国为学习标杆这件事产生绝望，转而将学习和模仿的对象锁定为中国。就像先知穆罕默德曾经说到的那样：“学问虽远在中国，亦当求之。这是每一位穆斯林的义务。”今天，随着伊斯兰学者再次到北京访问，学习中华文明，中国的成功使其成为一个希望的灯塔。
同时，考虑到未来中国建立属于自己的垂直价值链分工体系的诉求，还要基于地缘关系和区域分布要求对目标国进行进一步的锁定，如东亚地区。找到这些目标国之后，中国企业需将中国的各种比较优势模式化，进行一体化模式输出而非单纯产品的输出，并以深度扎根、占牢地盘为目的——此为下吐。
在上述过程中，中国企业一方面借助欧美企业的技术和发展经验输入为基础强化自身的ODM和OBM实力，在全国市场范围内结成统一战线，共同对日，进而向日本企业精心构建的亚洲价值链垂直分工体系提出实质性的挑战；另一方面，中国企业通过向周边发展中国家的系统化渗透，逐步构建起以自身为链主的价值链分工体系，进而达到与日本企业正面抗争的局面——这一阶段是中国企业真正全球化布局的开始。
此阶段，中国企业的全球化绝对不能只是“一个人在战斗”，而是需要充分运用合纵与连横之术，同时一定要将自己绑进国家大战略的“特混舰队”里去，实施举国突围。
●“抗日战争”的前景研判——未来的胜利将属于中国企业
首先，“抗日战争”是第一场战役的核心主题，并将是一场以“十年”为标尺衡量的持久战。通过对中日两国制造业实力和现状的对比可以看出，“速胜论”和“亡国论”都是不正确的。日本企业全球价值链垂直体系分布的大本营在东亚，同时日本通过分化瓦解之术引发中国国内企业内讧，甚至组建大量“伪军”，以战养战，遏制中国优秀企业的崛起和统一战线的形成。
结果：最终胜利将属于中国企业！
战略防御、战略相持、战略反击三段论大体也符合中国制造业“抗日战争”的内在逻辑。首先，中国拥有巨大的战略发展纵深——市场；中国以及所依托的亚洲将成为全球消费市场的主体，而这是跨国企业竞争过程中最核心的资源禀赋。其次，中国经济动力强劲，发展势头不可阻挡，短期来看日本还没有寻找到新的动力之源。最后，中国的国家战略也开始觉醒，其运行也越来越具有“顶层设计”性，故依托国家综合实力的产业扩张将更具胜算。
（2）三大战役之二：“反向抢滩，直取敌穴”
熬过了第一场战役的严苛考验，中国企业届时可基于自身在核心技术和品牌等方面的优势，加之在亚洲范围构建起来的战略大后方为基础，向发达国家的市场进发，与欧美、日本企业之间形成犬牙交错的竞争格局。
在此过程中，中国企业一方面要努力在发达国家市场占据一席之地，另一方面依托在发达国家所取得的高端品牌优势反过来支持自己在中国以及后发国家市场的进一步渗透，并把后方市场打造成为“大粮仓”，以支持中国企业在发达国家市场的持久战。
这一过程同时也将是中国企业验证自己一手构建起来的全球化供应链体系效能的大好时机，为发起第三幕战役做准备。
（3）三大战役之三：“居高临下，谋求霸权”
按照预设目标，这一阶段中国企业将在核心产业的亚洲价值链垂直分工体系中击败日本企业，中国企业届时将在全球同行业领域跻身第一阵营。
在亚洲价值链垂直分工体系下，中国企业已构建起了自己的商业帝国版图，并将在全亚洲精心构筑的垂直分工价值链网络捆绑到自己征讨世界的战车上。
在运用一系列合纵与连横的策略之后，中国企业将携亚洲以令世界，最终击败欧美企业。如果说未来的世界属于亚洲，那么亚洲的王自然是世界的王！
笔者认为，和平崛起的核心在于“崛起”二字，而“和平”只是“崛起”的一种方法和手段。经济崛起无疑可作为中国和平崛起的最佳注脚，但此处的“和平”却并非意味着回避和软弱。“游击战”将永远无法帮助中国企业夺取全面胜利，中国企业必须逐渐习惯直面西方的跨国巨头们；在未来驶向“蓝水”的征程中，一场针尖对麦芒的全球大商战将不可避免，中国企业唯有抱定必胜的决心和勇气，到最汹涌的大洋深处搏击冲浪，最终才能在全世界尊敬和仰视的目光下走向永恒的“百年”！
