二、人员选聘与录用
招聘、甄选和配置共同组成了整个招募过程，正是通过这个程序，人员得以进入组织。
几乎每个商业组织都承认这项活动的重要性，他们宣称“人力是我们最重要的资产”。
在这部分中我们来看看招聘、甄选和配置诸活动间的关系以及工作分析在其中的应用。招聘、甄选和配置活动首先都需要输入工作分析数据才能开展，正是在这个意义上，它们彼此联系起来。除了工作样本测试，所有这三项同样需要将来自工作分析的信息转化为人力特性。这和其他种种活动是不同的，在那些活动中，工作分析数据是直接以任务、职责或工作行为的形式使用的。
很明显，招聘、甄选和配置诸活动并非在真空中发生的。这些招募过程往往与其他人力资源活动交互发生。商业组织可以选择尽力去雇佣几乎不可得到的或成本昂贵的劳力，也可以选择重新设计工作以使用现有的员工。在这里，我们将工作视为已知的，是界定好的。一个组织可能不得不进行决策，究竟是雇佣一个拥有特定职位所需技术的人员，还是在所需技术上培训人员。这样一来，培训决策就与招募活动相交互用了。
1.人力特性的确认
工作分析的成果是许多其他程序以及与人力资源管理相关的方案的原始基础。
对于诸如确认工作种类、进行工作评价和工作设计或是建立业绩评价体系等许多方案而言，工作分析数据能在其中起很大作用。然而对于招募过程的招聘、甄选和配置而言，却需要另外一项工作任务：职责和工作行为以及活动要转化为成功的业绩所需要的人力特性，也就是要确认恰当的技术和能力，因为招募过程应该建立于这些属性之上。这不是一项简单的工作。它在已有的研究中被描述成为“可推断跳跃”，即对工作描述中所列的工作职责推断所必要的KSAs。实际上可以很有把握地说，这种连接性的一步--可推论跳跃--已成为所有招聘、甄选和配置研究中最棘手的事项。不同的认可技术（内容与感性的）、不同种类的工作（小时工与管理的工作）、不同的性质（有形技术与个性特点）可能或多或少需要推断，但这个问题的解决在甄选研究中是居于首位的。实际上有效化程序本身描述的正是这一点，即对确实能预示或促进成功的工作业绩的人力特性进行确认和衡量。因此，我们在此就要对及时推断性跳跃这个问题作一讲解，推断出的数据必须牢固建立于高质量数据或信息的基础上。
在这里可以对涉及的不同关系作些普遍性的陈述。某些工作分析的方法能够更加轻易地使工作分析数据转化为雇佣过程中所搜寻的特性。换句话说，在决定某一特定职位所需的KSAs时存在一种工作分析过程和招募过程的相互作用。
可以把工作分析数据分为任务导向与员工导向，另外的第三种，即特性导向的数据也得到了确认。为了获得有效的特性衡量，任务导向的数据要求有最大的可推断跳跃，而特性导向的方法则可能完全不需要推断。例如，可以对任务项目与特性项目的评价合起来进行要素分析，在这一阶段就完全不需要推断。而员工导向的方法中的数据就位于其中。除此之外，诸如个人特征或智力能力等抽象构念（PersonalConduct）被认为比诸如打字等的具体技术需要更大的推断跳跃，但那看起来更像是所用的工作分析技术的一种功能，而不是那些构念的任何内在方面。
配置活动一般需要的是关于一个人的最全面的KSAs，而招聘和甄选活动却都需要确认与某工作或某一类工作更紧密相关的KSAs。
在甄选中，与工作内容有关的条件可以直接提供雇佣数据，而如果是与某一构念或某种标准相关的内容，则需要通过一定程度的推断才可以得到雇佣数据，也可能需要有更详尽的文件来解释合适的雇佣标准。
我们现在实际工作中的做法是，让管理者、在职工作人员和工作分析专家一起讨论，来决定什么是一项工作所需的技术与特性。
一个企业可以使用直接的方法用一组人员来界定所需要的KSAs，即以一组标准化的综合的清单开始并且让一组成员来评估工作和他们的相关性--这种方法可能是最好的，这个过程有三个优势：
（1）以前人研究为基础的构念被包括在其中；（2）这组成员用同样的术语，因此能够得到对特性更好的确认和理解；（3）这组成员能够更容易地单独评估不同的工作维度所需要的能力要求。
在任务或工作活动这一层面上，因为有一个对获得任务叙述标准方法的这种需求，所以我们可以从一项探索性研究得到的数据和另一项研究得到的数据进行比较。
有一些结构化的工具很不错--工作分析问卷（PAQ）就是其中之一。PAQ被描述为一个结构性的工作分析问卷，它能被直接用于确立各种工作所需的资质；而且能减少纯经验的测验效度步骤。如果PAQ更广泛地被应用，就可以得到客观的标准工作活动清单，因此我们可以期待大规模的“工作匹配”程序的开发。
2.人员招聘
近来各种各样的发展，包括政府规定，已经导致了管理者对招聘活动的兴趣日益增加。经济条件、成本下降的需求、各种项目的成本效率、外加培训和发展，这种活动迫使管理者把更多的注意力集中在人力资源招聘活动中。
随着对招聘的更多关注，人们更加意识到工作分析数据对招聘工作有效性的重要作用，出现了诸如比较价值、替代计划、职业生涯设计和战略发展计划等重要问题。
这些问题有助于对工作分析数据与招聘之间的联系作更深入的了解。
招聘在整个过程中扮演着比想象中更重要的角色。有意思的是，有些作者在专业文献中写道，通过工作分析所得到的员工特性的有用性成为招募过程的一部分，它只有通过测试和其他筛选手段才能测出。实际上，大量的挑选通过时间测试的存在而完成。如果已经制定出精确的工作说明书，这些测试程序就能验证岗位说明书的准确性及是否能录用到合适人选。工作说明书是按实际情况制作而成的，我们可以以工作说明书为基础，挑选出符合逻辑的测试予以应用。在实践中，虽然工作说明书和测试都依赖于同样的工作分析和数据，但是工作说明书的鉴定独立于测试程序。然而，设计工作说明书和正式的测试程序都是为了做同一种事情，也就是找到符合说明书要求的能够成功完成这份工作的人。工作说明书在另一方面影响招聘工作的有效性：
严格制定工作说明书的招聘人可以犹如有效的测试一样，鉴别理想的职位候选人。
显然，为了知道招聘多少及什么类型的人，招聘者需要知道成功完成这些工作需要什么样的工作说明书。看起来，更多的人只是口头支持这个观点而没有运用于实践。人们对工作说明书的准确性和有效性的研究是极少的。
从工作分析数据到岗位说明书是一个推断性跳跃，这点前面已谈到过。一系列的事项开始于工作分析，这些分析数据形成了岗位描述，接下来岗位描述又用于形成岗位说明书。岗位说明书描述了成功完成所列工作职责所需要的素质特征，并表明要招聘什么类型的人，最后，是能有效地完成该岗位的任职者应具备的能力。有意思的是在大多数专业心理学着作中，任职者的特征被称为KSAs或岗位要求，而在商业着作中被称为“工作说明书”。它有时范围外延，不仅包括KSAs，也包括受教育状况（包括教育和类型）、工作经历及身体要求。
岗位要求是对特定岗位进行公开招聘时对应聘者正式认定的标准。绝大多数商业组织，无论大小，现在都在运用某一类型的岗位要求。
当前，特别是在较大公司里，常常涉及招聘名额问题。岗位名额就是将来岗位需要汇总的清单。这一清单用以指导和帮助制定预备性招聘特定岗位需求人员的措施。诸如信息发布、高校面试等公关活动。
合适的招聘技术依赖于工作说明书的实际情况。招聘人员需要这些信息用以鉴别满足需求的潜在人员，然后接近并联系这些人员。工作说明书通常至少在准备小册子和其他公关活动中必不可少。
3.人员甄选鉴于招聘鼓励人们向企业求职，那么甄选过程的目的就是辨别并雇佣条件最适合特定岗位要求的人。企业的招聘工作对甄选过程质量影响很大。
工作分析数据在甄选决策中的应用主要包括计算、推断雇员成功完成工作所需的资格，并对求职者的这种资格进行准确可靠的测量。
管理学大师彼得·杜拉克曾说过：“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难作出。但是总体来说，经理们所作的提升和职员配备决策并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于0.333。”如果一个企业雇佣了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。
为使决策有一定的基础，那些对决策负有责任的人必须拥有合适的信息，如关于工作岗位空缺的信息、对岗位空缺与申请者比例的了解，以及掌握尽可能多的关于申请者的信息有助于作出好的决策。
前面章节我们提到了工作规范和工作说明书。工作规范能很好地帮助辨别个人的能力，即员工成功所需的知识、技术能力及其他产生优秀表现的因素。通过工作分析进行个人能力辨别，经理们可以挑选诸如面试、推荐人、心理测试及其他相似的方法来衡量应聘者的KSAs能力，并将其能力与工作所要求的及企业所需的能力进行对比。研究表明，全面而清晰的工作能力说明（对工作分析而言）可以减少性别等陈规老套的影响，以帮助面试者区分合格和不合格的应聘者。
经理们一般都应知道他们各部门的工作所需的有关技术、体力要求及其他条件，面试官及参与挑选的人力资源部门的其他人员应与各部门保持紧密的联系，这样他们可以彻底地熟悉各种岗位及从事这些岗位所需的能力。
4.人员配置
人员配置是指将招聘甄选上来的人员配置到组织合适的岗位上。从工作分析中得出的信息对于将合适的人员配置到合适的岗位起了重要作用。
一个组织的政策至少在基本上决定了是否紧接着应有一个挑选政策（为给定的工作找到合适的人）或一个配置系统（为一个确定的人找到适宜的岗位）。除了日常的定向选择活动外，配置方法可能包括分享工作方式、创造或重建工作岗位、为更高级工作提供咨询人员匹配兴趣和能力测试，以及使员工对感兴趣的工作空缺知悉而增加沟通。
好的配置政策要求对基于工作分析数据所需要的人员特性作出正确的推断；配置决策要求对许多不同工作所需的人员特性有广泛的认识。这需要对申请人的多种KSAs测量相比较。
充分利用每个个体的全部能力，这作为一个配置目标似乎是需要的，但是有种种不能在实践中达到的目标，其原因有：（1）工作要求招募者能否寻找到候选人以及人们能否雇佣进入一个组织，只有他们被授权如此做且这样做是有经济意义时才能达到目标。（2）工作说明，即使一项招募有好几个确定的工作要求，在单个申请人身上花费时间和精力也是颇费脑筋的，他必须记住几个不同工作的具体特征，同时对申请人进行一系列的资格测验，然后试着使两者匹配，雇佣委员和招募者处于极大的时间压力下。同样，一个招募者可能仅对一个功能领域或一个大组织的一个单元的空缺填补负责。（3）有效性要求。大多数的努力都由一系列的甄选决策构成。在这里测试可能被用于挑选过程，政府法规要求挑选说明对于被接受者或被拒绝的申请人而言，每个工作都是有效的。理论上这是可行的，并且实际上不是很困难，尤其在一般性效度下。但在实践中，对于许多不同工作来说，这么做几乎是不可能的，并且对组织来说显然不是成本有效的。在一个确定的组织中，对于许多工作所需要的人员特性描述，甚至比对这些工作进行很好的工作描述都更加不可能。（4）劳动力市场。
当劳动力在总体上是稀缺的时候，对一个组织来说，强调配置相对来说就更加有利。
对许多工作来说，由于存在高失业率和大量的申请人，组织发现他们在填补许多职位空缺时所强调的挑选是其竞争优势，大多数预测都不能预见在接下来的十年中存在总体的劳动力短缺。
三、培训方案设计
员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务。
培训在当今的各类组织中变得日益重要。一般说来，各类机构大多是在能力上竞争的--所谓能力就是综合了超越其他竞争者的知识与专业才能的核心力量。培训在培育与加强能力的过程中扮演了核心角色，就此而言，其已演变为战略实施的重要一环。进一步而言，飞速革新的技术要求员工不断增长自己的知识、技能和能力，从而适应新的流程和系统。培训的重要性可以从以下几点得以体现：
