引导案例：百胜掀反腐风暴肯德基必胜客多名员工被开除
2008年6月的上海阴雨绵绵，王青（化名）终于办完了离职手续，当他离开必胜客熙攘的门店时，脚步有些沉重。王青离开的原因与近日必胜客展开的一系列反腐风暴有关，王青曾经在必胜客门店工作多年，经验丰富，在过去尽管他工资并不高，但却可以通过一些隐秘的手段来增加收入，如今这些手法在必胜客的“严打”之下暴露无遗，这也让更多类似王青的人萌生去意。在百胜集团经历在中国的扩张之后，一些管理弊端日益显现，如何在高速扩张中寻求一种更好的管理模式成为百胜集团如今的目标。
必胜客假账风波不久前，浦东一家门店店长由于做假账被撤职调查，这应该是必胜客近几年来，比较严重的事情了。此事让必胜客上海地区的高层第一次如临大敌，一些高层是在晚上得知这家门店店长做假账的消息的，当晚这些高层就连夜赶到这家门店处理这个事情，他们的表情极为紧张和严肃。一位必胜客内部知情人士透露，在此次假账风波中被调查的店长，实际上与贪污无关，他只是隐瞒了门店真实的销售额和一些具体的货品单据，按照他的说法，这个出事的店长可能只是想让自己的业绩“做得漂亮一点”，以便获得更好的升职空间和机会。做假账固然让门店可以交出一份不错的成绩单，但实则在背后有更多的潜规则隐现。在假账风波之外，实则在上海的其他地区，必胜客的整治之风也开始出现，在杨浦区一些门店就有多位员工因为私自窃钱而被开除。而就此事，百胜集团的答复是：
“的确我们在部分必胜客餐厅发现员工私窃现金的行为。我们已经按照相关法律和公司纪律进行了严肃处理。”“以前，必胜客比较注重门店的赢利能力，对员工的管理颇为严格，但仍然有漏洞可钻，但更多时候，就内部消化处理了，严重的就开除了事，情节较轻的就降职或调离岗位。但像现在这样大张旗鼓的还比较少见。”一位离职的员工说。
贪污背后的利益链条据知情者透露，这股风潮也非只在上海显现，在北京、南京等一些城市，百胜集团均加大反腐的力度。一位离职的必胜客员工说，之所以出现“窃钱”等情况，主要是因为在必胜客工作量大，而一般员工的工资待遇与付出不成正比。据悉，在必胜客一线城市的一般员工工资在2000元左右，二线城市则为1600元左右，而肯德基的员工工资又比必胜客下浮300元不等，除了工资收入外，员工还有加班工资和保险，但即便如此，一些员工仍然觉得压力太大，每年都有很多员工走马观灯式地离职，有的跳槽去竞争对手处，有的则完全脱离这个行业。“即便有些人升到了店长的职位后，也有离开的，主要是压力的原因，必胜客的业绩考核是非常严格的，此外，一些内部的排名也让这些店长身心疲惫。”一位离职员工说。
类似于“窃钱”的行为以前在必胜客和肯德基都较为常见，通常的手法是将原先不能打折的顾客消费进行打折处理，比如在必胜客此前就曾有相关规定，学生消费凭借学生证等可以打八折，“这其中就可以动动手脚，比如当顾客结账的时候，不去收银处结账，而是自行从腰包里掏钱来结，把钱和发票给完顾客后，自己再去收银处写上一个学生证号，再模仿几个签名就可以了”。但这么做通常风险很大，容易被查出，但如果有店长关照那就完全不同了，“如果从店长到员工形成一条利益链条，那么被发现的机会就少了。不客气地说，从必胜客进入中国，这种窃钱的现象就存在，通常是店长带头来做”。据知情者透露，一个正式员工如果窃钱的话每个月可以增加2000多元的收入，而店长的收入会更多，但百胜集团对这种贪污行为处理极为严厉，通常发现就会开除。
百胜模式之困在过去的多年里，百胜集团的管理模式一直被称为业界的标准和模范，假账等诸多风波让百胜集团浮华外表之下的多年以来的顽疾暴露在大家视野中。但客观讲，即便百胜集团旗下品牌爆出诸多问题，但是它仍然是一个成功的企业，它本身所存在的问题也6比国内一些餐饮连锁品牌要少得多。一位曾经在百胜集团工作过的人士分析，百胜旗下的餐饮连锁之所以问题层出不穷，主要也与其飞速的扩张有关，数量上来了，管理质量有些跟不上。“这些年，百胜几乎把门店开到了中国的每一个角落，在全球范围内，它不是麦当劳的竞争对手，但在中国，它绝对是稳坐餐饮连锁老大的位置，而此都是建立在它飞速扩张的原因。”来自百胜餐饮集团官方公布的信息来看，在过去的一年，百胜旗下的肯德基新开了近300家，必胜客新开100家，此外它还在大力扩展中餐的品牌——东方既白。截止到去年底，百胜下属的肯德基品牌餐厅数量达到了2100多家，必胜客达到了300多家，员工人数为16万名。而这种飞速扩张也为其带来丰厚的收益，在2007年，百胜在中国的市场营业收入达到了215亿元，营业利润增长了30%。
目前，这串数字还在上升，据悉，肯德基近些年来几乎每天开一家店，到今年年底，必胜客的数量将达到500家，在去年，其竞争对手麦当劳的门店还不到1000家。
而扩张战略也是百胜集团重点之一，百胜集团中国事业部总裁苏敬轼此前也曾说过，百胜的发展速度是麦当劳的四、五倍，“百胜集团之所以在中国成功，就是因为它已经有了一个有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以到任何一个市场上去，而我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式”。
到2007年，百胜集团全球1/3的利润已经来自中国，中国已成为百胜最重要的市场。而在短时间过度的膨胀也让被业界广为称赞百胜模式问题开始暴露，如何让飞速的扩张与管理之间取的平衡已成为如今的百胜待解的难题。
这一案例说明企业内容纪律管理的重要性。纪律管理是维持组织内部良好秩序的过程，也是利用奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程。通过本章学习，应了解纪律管理的分类和理论基础，掌握纪律管理的技巧、奖惩措施的实施以及员工申诉的处理。
第一节纪律管理的概念
一、纪律管理的意义
常言道，“国有国法，家有家规”，任何一个组织都必须有自己的规章制度，才能规范其管理活动，约束员工行为，确保组织目标的达成。在企业生产经营活动中，每个员工都必须有组织、有领导、有纪律地进行活动，才能确保劳动过程有序进行。如果没有严格的劳动纪律，每个员工一人一把号，各吹各的调，各行其是、自由行动，劳动过程必然发生混乱，甚至根本无法进行。因此，凡是共同劳动，只有在全体员工都遵守一定的工作秩序和劳动规则并听从指挥的条件下才能进行。在组织中如何构建、维持良好的纪律就成为管理者的重要任务。
什么是纪律？广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。纪律并不意味着僵硬的规定和严格的信条遵守，而是指正常而有秩序的活动。在组织中，一个良好的纪律能确保全体成员的利益，同时也不会侵犯他人的权利。
所谓纪律管理，是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；或者说是将组织成员的行为纳入法律的环境，对守法者给予保障，对违法者予以适当惩罚的过程。
现代纪律管理强调“改变员工行为”的过程。根据其功能和作用，可以把它分为预防性和矫正性纪律管理两类。
（1）预防性的纪律管理。强调采用积极有效的激励方法，鼓励员工遵守劳动标准和规则，以预防违规行为的发生。其基本目的是鼓励员工自律，努力向上。
（2）矫正性的纪律管理。是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施。矫正性纪律管理较为偏重惩戒方面，典型的矫正性措施是采取某种形式的处罚，如警告、降职，或暂停付薪等，其目的是为了改造违规者，防止类似行为的发生。
纪律是一种行为规则。纪律问题的产生，常常与员工的不当行为和工作态度、管理者的不当管理方法以及组织不合理的政策和期望联系在一起。管理者与员工每天在一起工作，处于观察员工行为的最佳地位，是违纪处理程序中的关键执行者。因此，管理者应尝试观察影响纪律的每一项因素，才能确保公平合理地对员工违纪行为进行处理。
二、纪律管理的理论基础
纪律管理的基本理念，4于管理者对人性的基本假设，其相关理论主要是，X、Y理论，行为调适理论和内外控制理论。
1.X、Y理论
通过观察管理者处理员工关系的方式，道格拉斯·麦格雷戈（D.Megregor）发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们对员工的行为方式。
根据消极的载理论，管理者把纪律管理视为增强行为的一种要求，认为员工之所以顺从劳动纪律，是因为他们惧怕强制措施或处罚办法，而不是因为他们能够自我约束。因此，将纪律管理定义为当员工违反组织的法规规则时，组织对员工所采取的行动。它强调禁止和处罚，其目的是切实保障员工对组织法规的遵守，促使员工提高工作绩效，实现组织目标。这一观点与矫正性纪律管理类似。
积极的再理论的基本假设是，员工会遵行他们已经明白且接受的目标和标准，并能够进行自我约束和自我指导，因此，它将纪律管理定义为训练员工使其自我控制，并使工作变得更有成效的程序。它强调组织的纪律应当事前明示并与员工进行沟通，从而使员工能够自我约束，其目的在于改正而非惩罚。这一观点与预防性纪律管理类似。
2.行为调适理论
行为调适理论（Behavior Modification Theory）认为，人的行为会受到外在刺激的影响而改变。正面影响的刺激，如奖赏制度，将会使管理者所希望的行为不断地重复出现。相反，负面影响的刺激，如惩罚制度，会使管理者所不希望的行为出现的次数减少。因此，管理者可以透过奖惩制度的设计，来影响企业员工的行为，使其产生管理者所预期的行为，以提高工作绩效。
行为调适理论与强化理论（Reinforcemeut Theory）类似，按照强化理论的观点，行为结果会对下一次行为的出现产生促进或抑制的效果。正强化是强化该行为的发生，而负强化乃抑制或终止该行为的出现。
3.内外控制理论
一个人由内定的主W机制来判断其认知的控制机制，即为内外控制理论。内控者认为自己是命运的主W者，较倾向于自我约束，而不是外力的强制约束；相反，外控者则受制于外力的操纵，其本身并无强烈的主动意愿。
由于员工个人性格特质不同，在纪律管理上也会有所差异。在内控方面，类似再理论所强调的，着重于员工的自我约束及修正，而外控理论则类似载理论，较为强调禁止和处罚。
三、纪律管理的程序
纪律管理的程序，主要包括确立纪律目标、拟订工作和行为规范、沟通目标与规范、行为评估、修正所期望的行为。管理者首先要确立纪律管理目标，与员工进行沟通，并据此来评价、修正员工行为。纪律管理程序的目的，在于防范问题员工，协助员工成功，从积极方面促使员工自我约束。
（1）确定纪律管理目标。制订纪律法规的目标，在于引导和规范员工工作行为，并使之井然有序，以提高企业生产力，达成组织目标。制订纪律管理目标的意义在于确保组织目标的实现，保障员工个人合法权益。
（2）拟订工作和行为规范。凡是直接或间接影响企业生产力或企业目标达成的事项，都应当拟成具体的纪律法规，以规范员工工作行为。纪律法规应当公平合理，简单明确，避免模棱两可、含糊不清，造成执行中的困难，引发员工的反感和抗议。通常，纪律法规应当涵盖工作行为的各个层面。
（3）沟通目标与规范。纪律法规要得到切实执行和遵守，必须获得员工对其目标和内容的了解，因而制订纪律规范最好能有员工参与，确保员工对规则的支持与实践意愿。
（4）评估员工行为。定期和不定期地记录员工平时工作表现，并运用于绩效评价，对企业纪律政策及员工行为予以检讨和评估，作为管理决策参考。
（5）修正员工行为。在绩效评估之后，应对员工不当工作行为予以检讨，并实施适当的惩戒措施予以修正。
