对华为稍有了解的人都知道华为“大方”，无论是员工的薪酬待遇还是每年在研发上的投入，华为都称得上是“大手笔”。
站在员工的角度，华为这种“大手笔”自然受人欢迎。但是，如果站在老板的位置，却马上就能感受到这种“大手笔”的背后，必然是庞大的资金压力。任正非曾在无意中说过这样一句话：“华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。”从这句话我们就能感受到，任正非“大手笔”的背后，实际上承受着巨大的资金压力。
实际上，从成立至今，华为在不同的发展阶段都会遇到不同的资金紧张问题。对任正非来说，如何“找到”足够的钱维持公司的现金流，以让公司正常运转下去，是一个一直都存在的问题。为了解决这个问题，华为可谓是想尽了办法，并找到了一些值得其他企业借鉴学习的“找钱”技巧。
首先是在工资发放上做文章。华为从创业之初就给员工很高的工资，但实际上，它当时并没有足够的现金流去支付这些高工资，所以许多人不知道，华为早期员工的高工资并不能全部拿到手，而是每个月只能拿到一半的现金，另一半则是记在账上，成为“白条”。当然，这个“白条”以后是会偿还的。任正非跟大家聊天时说过：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”他说到做到，员工的那些“白条”，后来都变成了华为的内部股份，最后都得到了回报。
1994 年之后，华为的年销售额达到 8 个亿，资金面大为改善，白条就再没有打过。这时候，华为员工再要想购买公司的内部股票，就必须自己出资了。当然，其所出资金的来源，不是把自己的积蓄掏出来，而是直接把奖金转为股票，另外的差额，则可以有利息地向公司借款。
华为分配给员工的内部股票，不买不行。如果公司分给你 10 万股的股票，你要不买就意味着不和华为一条心，下一步升职、加薪都会受到影响。所以，华为通过分配内部股票，也在一定程度上解决了现金流的问题。举例来说，假如你在 1998 年时拿到 1997 年一年的奖金 4 万，但分得股票 8 万，那你还要借钱倒贴 4 万给华为买股票，结果 1998 年算下来还欠公司 4 万！到 1999 年，8 万股票的分红达 60%，分红就只能还公司贷款而落不到自己口袋里了；而且，分得上年的奖金 8 万，但同时又分得了公司股票 18 万，因此员工还要反交给公司10 万！这 10 万基本相当于员工 1998 年和 1999 年在华为两年的工资总额。因此员工两年累计下来，奖金没拿过一分，还欠公司 10 万，或者把两年的工资又全上交给了华为。但员工因此拥有总计达 26 万的股票！如果这位才工作两年的员工选择 2000 年年初辞职，那么他可以拿到 26 万 1 比 1 股票折合的现金，相当于 5 年的年薪。
只要不离开华为，员工实际上一直在欠公司的钱，或者倒贴给公司辛苦赚来的工资。如果华为一旦停止成长或关门，所有员工投入到公司的钱都会血本无归。华为早期就是利用这种方式在一定程度上了解决了现金流的问题，并将人才紧紧地捆绑在公司的大船上，将他们导向公司的整体利益和发展。
其实，这虽然是一种半强迫行为，但由于华为一直发展不错，所以那些“被迫”购买公司内部股票的员工，后来无不大获收益，无论在升职、加薪上还是分红上，他们都被优先考虑。许多第一年出于谨慎考虑不买或者只买一部分公司股票的员工，第二年看着身边的同事分红，眼红不说，升职加薪还多少受到影响，就更郁闷。因此，下一年再分股票时，他们会坚决买进。
任正非很早就从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益（利润）来源于四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面的因素，赚了钱，获得了收益，如何去分配？他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都分光了，由工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和资本的推动所带来的企业利润的累计，不能当期全部回报给其创造者，而是应改积累成资本，再投入到企业的经营活动中去。
举例来说，如果你过去一年给企业赚了 100 万，企业应该除工资外再分给你 20 万的报酬，但是华为不会把这 20 万立即分给你，而是将它折算为公司的股本金，投入到华为的资产中去，你应该分得的20 万奖金转化成了你持有公司的 20 万股股票。这就像证券市场上，有的企业分红，有的企业分股。这样，你拿了一手股票，而不是一手现金。
华为就是采用这种方式，将本应该给员工的报酬转化成了公司的发展资本金，使企业家、员工对企业的贡献和收益在公司的股本得到体现和报偿，从而使之对企业的发展持续发挥作用。可以说，员工只要对公司有所贡献，他对公司的资本金就有积累。
华为这样把分给人才的奖金，甚至工资又转成人才对企业进行风险投资的股票，又回到企业，成为企业的经营和运作资本，使华为获得了源源不断地进一步发展的资金。但是，这种做法在一些时候并不能从根本上解决公司资金短缺的问题，因为华为在研发和其他方面的投资太大了，即便把员工的工资和奖金全部截留，那也不过是一种利用自有资金的滚动式发展，无法从根本上解决公司在扩张过程中资金缺口的问题。所以，华为又想出了其他的一些融资手段。
第一个手段就是“技术换市场”。
1993 年下半年，华为的 C&；；amp；C08 数字机研发进入关键时期，许多物料都没有钱买，迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，希望以转让技术的方式缓解短期资金之困。
华为转让电源技术的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：每种电源的技术转让费用为 20 万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。接受转让的单位可派 3～5 人到华为学习有关电源的技术，并可到华为的生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。而且，为了使转让单位在人员流动的情况下能够保证生产的连续性，华为可代为再培训人员，培训费用为每人每月 3000 元。同时，华为还可以向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。
为了尽快地达成“技术换市场”的目的，华为通过内刊《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通，寻求电信局的反馈。一开始的时候，这种公开叫卖的效果不是很明显，但是，它却为华为带来了另外的收益：各地电信局看到了华为的技术优势，华为的技术实力在无意中打开了客户的大门。
因此，1994 年之后，华为电源的技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源技术与各地的电信局合资生产，即所谓“技术换市场”的模式，使华为的电源设备迅速渗透到全国各地。尝到甜头后，1994年 10 月，华为又将单位用户交换机拿出来做“技术换市场”，结果不仅缓解了资金压力，而且还通过技术受让扩大了市场优势，可谓一举两得。
华为资金解困的第二个手段，就是广泛吸引“风险投资”。
通过合资达到“技术换市场”的目的，是外资进入中国后通用的手段，可谓效果显著。在任正非看来，既然拥有技术优势的外资可以这样做，像华为这种拥有自己的核心技术的民营公司一样可以这样做。华为也可以技术换市场、技术换资金，并且向合资公司输出管理。任正非很快就学会了这一点，而且他做得更绝：华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为不只是单纯地吸收风险投资，而是将风险投资的主要目标集中在各地既有资金又拥有市场的客户群身上。也就是以邮电系统为目标，主要吸收来自客户方的资金。华为采取的具体方式，是将其主营的交换机业务的生产和销售，与各地的邮电系统单位合作，重新组建一个公司，而华为公司入股并主导经营。
1992 年，华为开始运筹与邮电系统的合资企业莫贝克公司，并于1993 年正式启动。1993 年 4 月 24 日，莫贝克公司创立大会一次会议正式召开，选举产生了董事会成员。除任正非外，董事会的主要成员均为各地邮电部门的负责人。据当时莫贝克公司董事会秘书处正式公开的资料显示，莫贝克公司是华为、西安邮电部第十所研究所和全国21 家省会城市电信局发起创立的，旨在利用华为、邮电部十所的技术、人才优势和电信局的特殊地位，将生产和市场结合起来。首期参股单位的第一期资金到位数达 5500 万元。
为了加快公司注册成立，华为还派出专人到各股东方处办理、搜集申报公司所必需的手续和材料。筹备工作在各股东方积极配合下迅速开展，深圳市政府于 1993 年 12 月 10 日以深府办复（1993）911号文批准，同意发起设立深圳莫贝克通讯实业股份有限公司。莫贝克以登记注册实收股本为注册资本，注册资本总额为 8881.1 万元。
在某种程度上，正是这笔主要来自邮电系统的 8881 万元的“风险投资”资金，拯救了 1993 年高研发投入下处于资金短缺中的华为。要知道，华为在 1992 年全年的销售额也不过刚刚过亿，这笔近 9000 万元的资金，对华为可谓是雪中送炭。
实际上，通过莫贝克这个公司平台所筹集的资金，确实是“风险投资”。虽然融资时华为给股东的年分红承诺高达 30%，但华为当时的 C&；；amp；C08 正在研发当中，没有人能保证它一定能研发出来。
通过莫贝克公司，华为与电信局客户间的资金和市场的紧密联盟形成，它在电信市场的市场通道被正式打开，这对早期的华为突破市场及获得资金支持起到了至关重要的作用——1992 年，华为的销售额刚过亿，到 1993 年，其市场销售额就达到了 4.1 个亿，1994 年底到了 8 个亿，1995 年则上升到了 15 个亿，1996 年又达到了 26 个亿。可以说，从莫贝克成立开始，华为的销售额就开始了不低于 200%的井喷式增长。
卖掉一块业务给竞争对手，也是华为解决资金问题的一个手段。
1999 年底，任正非认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必需集中所有力量与对手竞争。因为，华为有必要转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务中抽出来。
华为电气此时成为被剥离的首选，原因在于：
（1）华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，华为电气与华为的核心发展方向不同，为了华为的长远发展，应该把华为电气卖出去。
（2）对华为电气而言，其业务以电源为主。成立以来一直是中国该领域里的领头羊，市场占有率较高，其中电源占 40%，监控设备有 50%～60%，要想得到更大的发展，必须跨越领域，而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展。
（3）华为不是上市公司，不能通过证券市场获得融资，所以在坚守核心业务的提下，将非核心业务且运作良好的华为电气剥离可以融来资金。
（4）华为对当时的国内 UPS（不间断电源）市场的前景并不看好。
经过一系列股权结构调整，华为在 2000 年 4 月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为公司的一个“事业部”（在这之前，华为电气虽为一个独立的公司，但是却由华为经营，华为在管理上采取了事业部管理模式）转变为一个独立的核算公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为高层制定了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。
经过前期对潜在买家的尽职调查，华为初步确定美国艾默生公司为优质买家。因为美国艾默生公司相比其他买家在出价，或者是在投资结构上大致能够符合华为技术的要求。2001 年 1 月，华为技术最终确定同美国艾默生进行谈判，并向艾默生公司提供了包括整个项目全面的财务、技术、法律和业务文件信息的查询服务，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。
虽然艾默生公司也非常有诚意，但双方在确定出售价格时，还是进行了激烈的争辩。国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法（或折价法），有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深圳证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为 42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在 30 上下。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为 30，则现金流贴现率为 3.3%，如果未来 20年，安圣每年稳定的带来 4.15 亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是 60 亿元。如果市盈率按 20 计算，则安圣电气每年稳定收入应为 4.82 亿元。事实是，安圣电气每年的利润都在 4～5 亿元，因此，如果按现有赢利水平，60 亿元售出价还是比较合适的。
2001 年 5 月 24 日，艾默生电气有限公司最终以 7.5 亿美元（当时折合现金约人民币 60 亿元）收购安圣电气 100%的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。
安圣电气的出售，不但让华为把资源和精力集中到了核心业务上来，还为华为带来了大量的现金流，为华为的稳健发展打下了坚实的资金基础。
除了以上三种“找钱”手段，华卫还有其他的一些“找钱”手段，如在各地建区域的合资公司，首创高科技企业“买方信贷”，拍卖代理权等。
为了进一步打通市场销售渠道，并解决进一步的发展资金的问题，从 1994 年开始，华为就相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立当地的华为与邮电局的合资公司。几年的时间，华为就与全国各地的邮电部门联合建立了 27 个合资公司。这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，有的合资公司的注册资金就高达 2000 万人民币，全国各地的合资公司初期就提供了合计达 5.4 亿的“风险投资”基金，这在很大程度上缓解了华为发展期资金匮乏的问题，为华为的高研发投入提供了源源不断的资金支持。
“买方信贷”的融资模式非常具有创新性。
由于华为与电信局之间的销售属于 B2B 模式，时间较长，从电信局正式订货，到生产、发货、安装调试、验收合格，国外厂商通常需要一年左右的时间，华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到了 6～8 个月，但算上回款时间，这个周期仍然可能长达一年之久。再加上华为采取的是“农村包围城市”策略，其早期的客户都是在农村及偏远地区的电信局，电信局也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。
1994 年，华为向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向。招商银行经过大量的实地调查，发现该建议可行，于是于该年 11 月与华为签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、客户三方之间金融资本与产业资本相结合的新尝试。
由于前期的尝试比较成功，1995 年，招商银行扩大了买方信贷资金规模，更多的客户从中受益。在 1995 年的黑龙江农话订货会上，很多购买华为设备的客户使用了“买方信贷”的方式支付货款。随着买方信贷业务的逐步展开，华为在发货后不久就可以从招商银行处拿到货款，这种方式，也在一定程度上解救了华为早期的资金之困。
拍卖代理权也是华为融资的一种方式。
早在 1994 年 10 月，已成功进入电信运营商市场的华为，就将赖以起家的单位用户小交换机产品拿出来拍卖，找代理来经销。开始的时候，一个地区的代理权，华为可以拍卖到 100 万元。后来由于生意太火爆，华为除了按区域，又按行业用户划分出了代理权。最后，除了单位用户小交换机，华为又针对行业用户，如电力、石油、煤矿等，把华为的交换机以外的产品，如传输、会议电视、数据通信等产品都发展为代理商销售。由于前景好，代理商最高甚至要支付 1000 万元才能取得某个行业内某个产品的独家销售代理权。这对华为来说，也是有效融资的一种方式。
通过以上这些融资手段，华为庞大的研发投入及巨额的员工工资支出，才有了足够的资金来源。这些融资手段，对许多公司来说可能无法直接搬过来使用，但它给了我们一种提醒，那就是只要敢于去想、去尝试，公司总有办法解决资金问题，而不用在“一棵树”上吊死，从银行贷不出款来，就找不到资金可用了。
我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。
——任正非
