任正非曾经将华为员工比喻成三流人才。他说：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”
这当然是一种夸张的说法。实际上，曾经以“三流人才”自居的华为，已在事实上成为华南乃至中国企业的“黄埔军校”。围绕着华为总部所在地深圳所出现的一批优秀民营企业，无论是腾讯、迈瑞医疗还是深圳宇通，都无不受惠于华为培养的人才。在这些公司的研发或营销团队中，“华为军团”有时甚至能达到近 1/3 规模。曾经有一位腾讯高管就此认为：“难以想像，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。”
华为能把没有任何工作经验的职场新手培养成众多企业争相抢多的人才，靠的就是它有一套完善的培训体系。和许多公司的盲目培训不同，华为认为“培训不能改变员工的素质，但能提升能力”，所以，华为对员工的培训是基于任职资格体系的一种有针对性的培训，重在提高员工的专业能力，而对素质的要求，则在招聘时就已经通过素质模型对那些不符合公司价值观的人进行了筛选。
当然，华为对员工的培养体系，也经历了一个从不成熟到成熟的过程。事实上，如果说最初的“狼文化”让华为在通信设备市场获得了生存的能力，那么“去英雄主义”的职业化发展道路，才真正为快速发展的华为打下了坚实的人才基础。
华为的“去英雄主义”道路也经历了一个认识变迁的过程。1997 年任正非还在《不要忘记英雄》一文中解释“英雄是一种集体行为”，“当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄”，到了 1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》一文中已经很少提到“英雄”二字。而到了 2001 年，关于“狼文化”已经不再见他提及。取而代之的，是出现在华为内刊上的《千手观音》、《可可西里》等文章，以及被不断提起的“组织绩效”等话题。
初创期的华为，可以说英雄主义色彩浓重。这一方面由企业所处的创业阶段决定，另一方面也与华为面临的商业生态和产业特征密切相关。创业阶段的生存压力，商业大环境下投机取巧的浮躁之风，以及国家对通信设备领域的严格控制，都促使当时的华为不得不提倡英雄主义至上、公关营销主打的经营策略。
处于创业阶段的企业，首先要考虑得通常是如何在已有的市场中争得一块生存之地。这就意味着，企业在规范与效率中总会选择后者。事实上，对那些没有雄厚资金做后盾的白手起家者来说，如果不把“生存下去”作为创业阶段的第一聚焦点，很容易就会在理想中失败。这就是为什么许多中小型企业需要用“能人”来带领公司，而不是用制度来管理公司的原因。
初期的华为，推崇英雄主义的典型表现就是李一男的晋升。这位15 岁就考入华中科大少年班的技术天才，只在华为上班 7 天就被晋升为高级工程师，两年后则成为华为总工程师，三年后，这位年仅25 岁的年轻人已经晋升到华为公司副总裁的职位，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。
李一男的能力毋庸置疑，但让人如此惊讶的晋升速度，却也反映出华为当时在人力资源管理上的随意和毫无章法。当华为进入快速扩张期，而新提拔起来的一些人并不能胜任新的管理岗位时，任正非开始意识到科学化的人力资源管理的重要性，并于 1996 年开始了“去英雄主义”的道路，开始对华为的管理体系进行一系列的职业化、制度化改造。
从某种意义上说，华为“去英雄主义”的道路，也就是开始管理规范化的道路。1997 年，任正非在《不要忘记英雄》一文中已经流露出了此种意思。他说：“随着时代的发展，我们需要从游击队转向正规军，像参谋作业一样策划市场、像织布那样精密管理市场。”
从游击队走向正规军，实际上就是管理的制度化和规范化之路。当然，要想让员工达到职业化，还必须对之进行相应的培训。然而，当时的情况是，虽然华为每年都会有对员工的培训，但员工对培训的重要性却并没有足够的认识。实际上，即使是那些专门负责培训的员工，也有许多人认为在培训中心工作没有前途。任正非了解这一状况后，就以孙亚芳的成长经历教育大家：“孙总当年就是从担任市场部的培训教员开始，后来成为市场部的办事处主任、市场部副总裁，再到公司的常务副总裁。”
任正非对培训的关注不是口头说说，他是真正看到了培训的重要性。早在 1994 年，他就在华为内刊上发表了一篇《从两则空难事故看员工培训的重要性》的文章，特别强调员工培训对公司长远发展的意义。1998 年，他在审批中试部年度预算经费的时候，对预算的绝大部分都表示认可，唯独认为该部门的培训经费预算太低，需要大幅追加。从这点可以看出，在下面的人对培训还未有足够认识的时候，任正非实际上已经对培训给予充分的重视。
任正非认为，人力资本的增值必须大于财务资本的增值。但在目前的现状下，由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，中国的应试教育又使很多毕业生的动手能力很弱，再加上通信行业的信息技术更替周期太快，即使是老员工也要不断充电才能跟上形势，因此，华为必须重视对员工的培训工作。
重视和结果当然是两码事。许多公司也非常重视员工培训，并且每年都投入大量资金，结果却收效甚微。于是，一些公司就得出了培训无用的结论。事实当然并非如此。如果考虑到华为招收的那些“职场新手”在一年半载后无不成公司的专业人才，那我们就不得不承认，培训的作用非常大。关键在于，你是否采取了有效的培训方式。
华为对员工的培养之所以效果显著，关键在于它对员工的培训是建立在任职资格标准的基础之上。由于华为的任职资格标准是建立在对具体职位的透彻理解之上的，所以它能够对每个岗位需要的知识点进行详细提炼，以便让每位员工在上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。这样一来，员工在进行岗前培训时，就非常有针对性，而不会漫无目的、不知所以地选择一些不必要的培训。对讲师来说，他们也可以在任职资格标准的基础上，非常有针对性地制定课程提纲，而不用什么都讲，什么都讲不透。
需要提醒的是，华为认为培训并不能改变员工的素质，而只能提升员工的能力。所以，华为对员工的培训并不是以素质培训为重点，而是以专业能力培训为重点，然后把素质培训融入到当中来。为了有效地提升员工能力，华为还从 IBM请来了解析操作指导书的培训师，请他们把一些岗位所需要的专业技能以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为“圣经”。这样一来，接受培训的员工可以很清晰的了解自己需要做什么，以及如何做。同时，这让那些因为喜欢“变通”而老是犯重复性错误的员工，也不会再重复犯低级错误。
以工程师为例，华为工程师的操作指导书就巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入到日常的作业行为中，既便于操作又易于考察。例如，公司无法考察一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但他如果能够按操作指导书的要求在拜访客户前详细收集信息、充分准备资料；在拜访时能够提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况作出相应的调整；拜访后能及时总结，提出相应策略，则公司就可以认为他具备了良好的商业意识和技能。
通过这种标准化模板的方式，售前工程师即使原来并不具备应有的素质，这种具体的操作指导书也可以慢慢培养他的商业意识，并形成他的商业技能。因为实践已经证明，通过强化行为来潜移默化的影响并改变一个人的理念，要比通过改变一个人的理念来改变他的行为容易得多。
由于员工工作紧张，无法拿出大量时间参加常规的课程培训，因此，如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段，就成了华为人才培养体系中非常关键的一环。而“学习资源库”的建设与利用，此时就显得尤为重要。
所谓学习资源库，就是供员工自我学习与提升能力的各种资源的整合。在华为，学习资源库通常包括书籍阅读、自我反思、在职历练、全员导师制、知识库/案例库建设等。
（一）书籍阅读
书籍阅读容易理解。许多公司也经常强调员工要多读书，读好书。然而，由于没有正确的引导，一些员工往往是书读了不少，结果眉毛胡子一把抓，不但抓不住重点，结果还很可能读了一些与企业文化及价值观不符合的书籍。成熟的企业会对员工的图书阅读进行引导，并明确要求哪类书不可以读。比如万科就规定，像《没有任何借口》这类图书，员工不可以阅读，因为它与公司推崇的“带着思考去工作”的价值观不符。华为则是基于任职资格标准来选择适合员工阅读的书籍。这些书籍都是经过公司的专家验证，对于内容过多的部分，则会特别指定某些章节让员工阅读，而不是通篇读完。由于公司的学习资源库会特别指明某类书籍是针对某项能力的，所以华为员工的学习效果特别明显。
（二）自我反思
自我反思是华为的一大特色。事实上，任正非本人就是一个善于自我反思并自我批判的人。他的许多文章，如《华为的红旗到底能打多久》、《为什么要自我批判》、《华为的冬天》等，无不充满反思的意味。在他的影响和推动下，自我反思和自我批判已经成为华为的一大文化特色，并作为一种会议制度被固定了下来。对员工来说，自我反思和自我批判，多说自己少说别人，多说主管少说客观，非常有利于个人的自我超越——那些无法自我突破的人，往往就是那些不敢正视自己弱点的人。
（三）针对性历练
在职历练是员工成长的最佳手段。无论多有效的培训，都比不上在实际工作中发现问题并解决问题学到的多。为此，华为经常会安排一些有发展潜力的员工，针对他们的某一项或某几项能力缺陷，让他们去从事更高层次的工作和项目。通过这种“赶鸭子上架”的方式，这些有发展潜力的员工可以很快弥补自己能力缺陷，为承担更高层次的职责打下能力基础。而公司也通过这种方式，储备了一批高水平的干部或业务骨干。
（四）全员导师制
华为的“全员导师制”，类似于国有企业过去实行的“师徒制”，但又有不同的地方。华为的导师制，是全员性、全方位的——所有部门系统的所有的员工都有导师。
举例来说，那些被调整到新岗位的“老员工”，不管资历多深、级别多高，都会被安排一个导师。这个导师也许资历比你浅，工龄比你短，但只要他在这个岗位上比你强，就可以做你的导师。所以，在华为，一些刚刚毕业进入公司一两年的员工，照样可以做导师。
导师的责任很重：不仅要在业务上对“学生”进行传、帮、带，还要在思想上、生活细节上对“学生”进行引导。为了保证导师制落实到位，华为不仅对表现优秀的导师进行物质奖励，还以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
全员导师制对华为的人才培养意义重大。首先，它可以增强员工的荣誉感。尤其是对那些入职不久就成为导师的员工来说，他们会在工作上更加严格要求自己，以在新员工面前发挥好模范带头的作用；其次，对新员工来说，通过导师的引导与关怀，他们可以从思想上、感情上很快认可公司的制度和文化，从而迅速融入到公司这个大家庭来；最后，公司通过导师制，可以很迅速、很全面地把老员工的成功经验传递到“新员工”手中，避免了“新员工”的重新摸索。这样一来，公司的知识和经验就可以顺利地传递下去，员工的能力提升也可以成为一个自发的良性循环系统。
全员导师制对中小型公司尤有借鉴学习意义。由于中小型公司人员流动普遍较大，而公司又无足够资金对员工进行培训，所以，采取这种全员导师制的方式，可以用较低的成本实现对员工的有效培养。
（五）知识库/案例库建设
如果知识不能共享，那么成功的经验就无法共享，惨痛的教训却会一再发生。华为早期不断在研发上犯重复性错误，根本原因就在于知识共享的不到位。任正非一再强调“公司最大的浪费就是经验的浪费”，就是在强调华为公司知识共享的不到位。
知识库/案例库的建设，就是华为对成功经验的总结与共享。通过知识库/案例库建设，无论是华为的研发人员还是服务交付人员，都可以在别人成功经验的基础上工作，而不用每次都重新开始自己摸索。
华为的知识库/案例库是一个开放的平台，公司的内部员工、外部客户以及合作伙伴，都可以根据自己的权限看到相应的问题解决方案。由于大部分的维护问题客户可以自己解决，对公司来说，这无疑可以将它从低端的维护服务中解脱出来，而将公司的服务资源投入到增值空间更大的专业服务上面。
经验总结、知识共享对任何一家企业都有重要意义。尤其是对服务型企业或部门来说，经验共享可以避免众多员工不断犯同一种错误的现象。在有的企业里面，同样的错误，在这个员工身上发生过，不久后又会在另一个员工身上发生，究其原因就是缺少这种知识、经验共享的体制。
总之，华为对员工的培训，在经历了不断的探索和试验后，如今已形成了一套成熟的体系。而且就结果来看，这套体系不但为华为培养了大量的可用之才，也为其他的企业培养了大量的优秀人才。
领先一步是先驱，领先三步是先烈。
——任正非
