③信息传递方式。对一般公众，单一倾向信息的说服效果较好；对文化水平高的信息接受者，提供正反两方面的信息，说服效果较好（见知识库４-８）。
知识库４-８
霍夫兰德的实验
霍夫兰德等（１９４５）做了一个单方面信息呈现和双方面信息呈现的对比实验，以考察哪种信息传递方式在说服士兵相信：“二战后期，虽然意、德失败了，但盟军与日军还会持续一段艰苦的战争”这一观点的效果更佳。该实验在单方面信息传递中强调，由于从美国本土到太平洋的盟军基地的补给线很长，不容易迅速接济各种补给品；日方控制着许多占领地资源，日军人数多，士气高，并有拼死到底的武士道精神，因此，盟军与日军的战争至少还要持续两年。在双方面信息传递中，除了上述的说法以外，也承认一些不利于日军持续作战的因素，如盟军海军的实力比日本海军强大，意、德投降后，日军已成孤立之势等，在综合了有利于日军及不利于日军的因素之后，估计盟军对日作战还要持续两年。霍夫兰德等人将两种信息分别传播给两部分军人，然后考察态度改变的效果如何。结果发现，单方面信息传递更能有效地改变教育程度低的军人；双方面信息传递更容易有效地改变接受过高中以上教育的军人。
（３）接受者
①原有的态度与信念。已经内化了的态度作为接受者信念的一部分，难以改变；已成为既定事实的态度，即接受者根据直接经验形成的态度不易改变。
②接受者的人格因素。依赖性较强的接受者信服权威，比较容易接受说服；自尊较高、自我评价较高的接受者不易改变态度。社会赞许动机的强弱也是影响态度转变的因素，高社会赞许动机的接受者易受他人及公众影响，易于接受说服。
③心理预防。当接受者在面临改变态度的压力时，其逆反心理、心理惯性等心理倾向会使其拒绝他人的影响，从而影响态度转变。
（４）情境
态度转变是在一定背景下进行的，以下情境因素会影响态度转变：
①预先警告。它有双重作用。如接受者原有态度不够坚定，预先警告可促使其态度改变；但预告也可能有抵制说服的作用，例如，预告与接受者的利益有关时往往使其抵制态度转变。
②分心。它的影响也是复杂的：如果分心使接受者分散了对沟通信息的注意，将会减弱他对说服者的防御和阻抗，从而促进态度转变；如果分心干扰了说服过程本身，使接受者得不到沟通信息，则会削弱说服效果。
③重复沟通。信息重复频率与说服效果呈倒Ｕ形曲线关系，即中等频率的重复，效果较好；重复频率过低或过高，说服的效果均不好。
第二节工作态度
在对态度进行了总体论述后，本节将集中讨论组织成员对工作和组织的态度，主要包括工作满意与组织承诺。
一、工作满意
工作满意是态度研究中涉及最多的方面。这里将对工作满意的概念、维度、调查和行为表现进行介绍。
（一）工作满意的概念
工作满意（ｊｏｂｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）被洛克（Ｌｏｃｋｅ，１９７６）定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”，也称工作满意度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，那么他就可能对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则可能会对工作持消极的态度。工作满意度有很强的主观性，即对同一工作，不同的人会有不同的满意度，它与员工在工作之前的主观偏好和工作中的感受密切相关。
从组织的角度看，员工工作满意度的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素，也是影响员工个人职业生涯发展路径的重要因素。研究表明，员工的流动与工作满意度之间存在着紧密的反向联系。
（二）工作满意的维度
工作满意的维度是指影响工作满意度的主要因素，工作满意是一个综合概念，在组织环境中，员工的工作满意度内涵也是十分丰富的。一般认为，影响工作满意的因素包括以下五个方面：
１．工作本身的性质和特点
工作本身的性质和特点是影响员工工作满意的首要因素。通常情况下，工作与员工兴趣的吻合度越高，工作满意的程度越高；反之，工作与员工兴趣相差越大，工作满意程度越低。同样，工作的重要性程度越高，工作满意度越高。另外，工作的复杂程度也是影响工作满意的主要方面，简单重复的工作要比复杂多变工作的工作满意度低。同时，工作条件的好坏、工作环境的优劣以及工作的危险程度也是影响员工工作满意度的因素。工作条件越好，工作所需要的设备、仪器和工具越先进，工作环境越人性化，办公条件越优美，工作安全性越有保障，员工的工作满意度越高。
２．工作报酬
人们常说：“金钱不是万能的，但是没有金钱是万万不能的。”工作对于大多数人来说是谋生手段，当然工作也可能是事业追求，但是必须建立在员工的基本生活得到满足和保障基础之上，员工能够得到的薪酬收入是满足员工和其家庭基本需求的物质基础，是影响员工对工作和组织评价的重要指标。所以，薪水是否丰厚、公平、稳定、足够维持日常开支等是工作满意度的重要影响因素（见知识库４-９）。
知识库４-９
报酬满意
报酬满意是人们关注较多的话题。研究发现，影响报酬满意的决定变量是报酬的公平性，即人们越相信自己得到了自己应该得到的报酬，就越对报酬满意；其次才是物质利益的多少对报酬满意产生影响。
常用的测量报酬满意的工具是报酬满意问卷（ＰＳＱ），是由赫诺曼和舒沃伯于１９８５年开发的。包括５个维度：工资水平、工资增加、工资结构、工资管理和福利状况。
３．员工发展
研究表明，员工对于工作能否给自己提供学习、成长和发展的机会是非常看重的。组织能否尽可能地为员工提供学习援助和培训，往往直接影响他们对工作满意度的评价。当然，根据员工的自身特点和情况，比如员工自身的气质、性格、兴趣、爱好、能力等，再结合组织所能提供的发展机会，为员工制订适当的职业生涯发展规划，并采取措施帮助员工实现自己的职业目标和人生追求，也能提高员工的工作满意度。同时，员工的晋升和提拔往往会直接影响员工的工作满意度。
４．监督机制
监督机制主要包括管理机制、管理者的水平、制度的合理性等方面。有资料显示，管理机制将影响晋升机会、报酬公平性和同事关系等；管理者的水平直接影响到员工的心态；制度的合理性是组织凝聚力形成的关键。所以，监督机制的合理性是导致工作满意的保障因素。
５．同事关系
同事关系是在组织工作过程中形成的人与人之间的心理关系。许多相关研究表明，融洽的人际关系是影响员工工作满意的主要因素。美国成功学研究大师卡耐基经过长期研究发现，美国人对工作的要求把人际关系放在首位的有８０％以上。我国有研究表明，９０％以上的大学生在选择工作单位时首先考虑融洽的人际关系；并认为诚信、宽容、平等和求同是理想的人际关系氛围。
（三）工作满意的调查
工作满意的调查有利于发现员工管理中存在的问题，制订切实可行的政策和制度，提高员工的工作积极性，做好员工管理。
１．调查工作满意可以利用的资料
对员工工作满意的调查可以利用组织中存在的现有资料，如绩效记录、浪费报告、质量记录、考勤记录、心理医生报告、事故报告、培训报告、建议与意见、员工流动等。
２．工作满意调查应注意的问题
调查工作满意时，应注意对象抽样、工具选择以及具体实施的方式等。调查开始前，还必须明确以下问题：
（１）参与是否自愿？
（２）所有员工参加还是抽样参加？
（３）记名还是匿名作答？
（４）有无常模作比较？
（５）完成后交给上司还是咨询公司？
（６）调查问卷是由内部人员还是由外部顾问设计与分发？
（７）有无回收截止时间？
（８）运用现成标准还是重新开发？
（９）如何把结果反馈给员工？
３．调查工作满意常用的工具
对工作满意度的测量既包括对整体满意度的测量又包括对构成工作满意度若干关键因素的测量，如薪酬、管理水平、提拔、同事与工作本身。有时可将对各个因素的测量合并为对整体工作满意度的综合测量。一些研究使用的测量，既评估了整体满意度，又评估了某些构成工作满意度的特定方面。由于问卷测量法最易于施测与衡量，所以衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行。
国外常用量表主要有以下三种。
（１）工作描述指数量表（ＪＤＩ）
工作描述指数量表（ｊｏｂＤｅｓｃｒｉｐ ｔｉｖｅｉｎｄｅｘ；ＪＤＩ）是由史密斯（Ｓｍｉｔｈ）等心理学家设计的，包括５个部分：工作、升迁、报酬、管理者及同事。每一部分由９个或１８个项目组成，每一个项目都有具体分值，将员工所选择的描述其工作的各个项目的分值加起来，就可以得到员工对工作各个方面的满意度。
（２）明尼苏达工作满意度调查表（ＭＳＱ）
明尼苏达工作满意度调查表（ｍｉｎｎｅｓｏｔａｓａ ｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｎａｉｒｅ；ＭＳＱ）是由明尼苏达大学威斯（Ｗｅｉｓｓ，１９６７）等人设计的。ＭＳＱ量表分为长式量表（２１个分量表）和短式量表（３个分量表）组成。短式ＭＳＱ包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表，其主要维度是：能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督人际关系、监督技术、变化性和工作条件；长式ＭＳＱ包括１００个题目，可测量工作人员对２０个工作方面的满意度及一般满意度。
（３）彼得需求满意度调查表（ＮＳＱ）
彼得需求满意度调查表（ｎｅｅｄｓａｔｉｓ ｆａ ｃｔｉｏｎｑｕｅｓ ｔｉｏｎ ｎａｉｒｅ；ＮＳＱ）是由彼得（Ｐｏｒｔｅｒ，１９６２）依据满足的差距性定义而编制的，它典型地适用于管理人员。
需求满意度调查的提问集中在管理工作的具体问题和异议上，ＮＳＱ每一项有两个问题：一个是“应该是”；另一个是“现在是”。抽样中的每项得分是员工对“应该是”所选择的数值减去员工对“现在是”所选择的数值的差，离差越大，说明员工对工作中的这一方面越不满意。
在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，具体包括组织形象的满意度、领导的满意度、工作回报的满意度、工作协作的满意度、工作本身的满意度等等。实践证明，此量表具有较好的信度和效度。
（四）工作满意的行为表现
１．劳动效率高
工作满意与员工劳动效率之间的关系是管理心理学研究的热点。但是究竟是工作满意导致高效率，还是由于高效率引起人的满足感呢？两者何为因，何为果？过去，人们倾向于认为：员工对工作满意能导致他们工作绩效的提高。后来，一些学者研究认为：工作满意与工作效率之间存在反向关系，即高生产率使员工的满意度上升。一个人工作效率高、成绩好，自然内心满足、感觉良好；如果组织奖励高生产率的员工，这些奖励又会提高一个人的满意度。
２．出勤率好
许多研究发现，工作满意与出勤率之间存在着稳定的一致性。工作满意度越低，越容易经常迟到、早退和旷工。因为对工作的不满意就很容易找到避免上班的理由。相反，工作满意度高的员工就会在工作中寻找快乐；尽量克服困难，保持较高的出勤率（见知识库４-１０）。
知识库４-１０
暴风雪中上班去
西尔斯和罗巴克（Ｓｅａｒｓ＆Ｒｏｅｂｕｃｋ）在自然条件下进行过一个经典实验研究。４月２日这一天，纽约天气良好，是正常上班的天气条件；而芝加哥的暴风雪却使城市交通陷于瘫痪，芝加哥的员工都知道他们不上班也不会受到处罚。结果对比两个城市员工的出勤率发现，４月２日这天，纽约的员工中，满意群体和不满意群体缺勤率一样高；而在芝加哥，高满意的员工比低满意的员工出勤率高得多。这个研究有力说明了工作满意与出勤的积极关系。
３．流动率低
虽然工作条件对员工是否离开当前工作有着重要影响，但工作满意度的高低是影响员工流动率的直接因素。大量研究发现，工作满意度与流动率的相关性显着高于与出勤率的相关性。即工作满意度越高，员工流动率越低。
而流动率的高低对组织的影响是比较大的，尤其是高绩效的员工流动，将对组织的正常工作秩序具有破坏性的作用。因此，在组织管理的实践中，应该注意提高高绩效员工的工作满意度。
４．不良行为少
引起员工不良行为的原因很多，但有研究发现，员工不良行为发生频率与其工作满意度呈现出一致性。有些员工把偷窃组织的财物当作表达不满的一种方式；更有甚者还发生暴力行为，造成组织人员伤亡等。反之，工作满意将使员工把更多的精力放在工作绩效的提高、技术的改进等方面，促使不良行为的减少。
二、组织承诺
组织承诺是工作满意之后提出的涉及员工态度的研究热点。下面介绍组织承诺的概念、影响因素以及它对管理者的启示。
