第29章 领导(4)

如亲自决定调整７０００名职工的超额花费标准。（３）他设法提高公司的工作效率和生产率，说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制订有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。（４）向全公司职工征集治厂建议。

为扩大公司产品的销量，麦克自己夜以继日地工作。他成功地谈成了生产建造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。在他的努力下，还成功地说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。

当然，麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。

思考题：

１．请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。

２．你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？假若你面临同样情况，你会采取何种措施？

３．麦克采取上述措施的权力基础是什么？他采用什么方式来影响别人？

４-１５烦恼的医院院长

泰勒医疗中心有４座大楼，４７５张病床，员工１８５０人，是高品质的医疗单位，也是医学研究人员和助理医生工作的好场所。医院院长是唐凯。有关医院管理工作，董事会主要依靠唐凯的判断。

泰勒医疗中心由６个工作单位组成。每个单位皆有１位负责人向唐凯负责。这些部门分别是医疗部门、护理部门、财务部门、膳食部门、杂务部门和药剂部门。

身为医院的院长，唐凯必须处理每一部门负责人提出的意见和要求。

他是医院里唯一有权决定管理事务的人。两个最不好处理的部门是医疗和护理。唐凯对这两个部门的人员构成做了如下的分析：

医疗部门由医生和实验技术员组成。其中包括神经科和儿科在内的内科医生、外科主任、临床实验室主任和麻醉科主任。医生们大多是男性，而实验室技术员男女大致各占一半。

护理部门的成员主要是女性，负责提供病床护理以及手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。护理部门护士和职员总数大约为９７５人。

在多数情况下，唐凯是直接和这两个部门的负责人联络的。他发现他的直率、坦白的领导风格更适合于医疗部门的管理人员，而对护理部门的管理人员就不太适合。他想成为医院有史以来最好的院长，可是他发现对所有与自己共事的人采取同一种领导方式并不是最有效的办法。

唐凯认为他和护理部门人员的关系似乎不是很理想。他们好像对他和其他部门抱有敌意，特别是医疗部门。此外，一些病人抱怨护士态度不好。唐凯和护理部门之间的紧张关系几乎总是在每月１次和护理管理人员的会议上达到顶点。每个月，护理部门的４２位护理监督要和唐凯一起开会。在会议上，唐凯试图确实了解护理部门的表现如何。护理管理人员抱怨说没有什么衡量工作绩效的标准可用来决定效率。他们还抱怨，他们受到了太严格的监督，而医疗部门就从来没和院长开会讨论过工作绩效问题。

经过上个月具有破坏性和爆炸性的会议后，唐凯决定对护理部门的问题进行研究。他设想他的领导方式存在严重缺点。他还考虑到了他读过的有关领导的权变理论。

思考题：

１．唐凯和护理部门管理人员间不良关系的根源是什么？

２．作为泰勒医疗中心的院长，是否有必要考虑使用权变领导理论？为什么？

４-１６参与性管理的一次实验

非线性系统公司是加利福尼亚州德尔马的独资经营者安德鲁·Ｆ·凯在１９５２年创建的。该公司制造了一系列电气计量仪表，每单元价格从５００美元到２００００多美元。１９６０年，该公司在同行中居领先地位。多年来，它是共同占有现有市场９５％份额的７家公司之一，而其余将近５０家公司仅占有所剩下的５％的市场。在６０年代，该公司雇用的员工人数从５人上升到３４０人之多。

一、实验

开始于１９６０年的这个实验，是凯氏个人信念所产生的结果，他认为人际关系方法可以在组织中起作用。在这项实验开始以前，曾向有关人际关系专家进行了多次咨询。同时，在公司雇员中也陆续地进行了讨论和咨询。当这个实验付诸实施时，全体人员对实验的目标是十分清楚的。开始实行这个实验是安德鲁·Ｆ·凯独自决定的结果。

这项实验是通过以下措施改变非线性系统公司的组织特点：

１．工资。在实验开始的时候，按时付资的职工每小时能得到１．９美元（每周７６美元）的工薪。他们每小时还能得到６０美分的额外收入，因此，可以划入周薪１００美元的职工之中。在这种情况下，没有出现怠工或缺勤的现象。雇工们可以在自己认为方便的时候去喝咖啡和休息。在实验开始后不久，由于某些老资格雇工的请求，新雇工周薪是从８５美元开始，而不是１００美元。到不同的见习期结束后，他们的周薪再升到１００美元。

２．组织。非线性系统公司建立有三个不同的管理阶层。第一个阶层是受委托的管理，由包括董事长安德鲁·Ｆ·凯在内的董事会组成。第一阶层的职责是决定公司的基本政策和组织方针。第二个阶层是一般的管理层，它是由安德鲁·Ｆ·凯和其他７名成员组成的一个８人执行会议。

实质上，第二阶层是由包括副总经理在内的一级人员组成，其工作包括革新（产品试制）、生产率、物资和财政资源、获利性、经理的成绩与发展、销售、法律顾问和公共责任等职能。还必须指出的是，总经理办公室被撤销了。安德鲁·Ｆ·凯在第一阶层是作为受委托的管理者之一来履行其职务的，而一般的管理，第二层和第三层相当于部门经理，共有３０个部门单位，又被称作事业队。每个部门单位包括部门经理在内，有３-１２个雇员。部门经理各自负责他们单位的日常业务工作。３０个部门的职能包括产品试制、仪表的组装、收发货工作、人员服务工作以及销售职能，其中包括在特定地理区域内的推销与销售。

３．生产。在实验以前，产品是由两条装配流水线来组装的，每条线负责生产两个基本型号的数字伏特表中的一种。每种基本型号的任何微小的改变，都是为了适应顾客的特殊需要而作出的。在实验开始时，这两条流水线停止了工作，而是由以经理为首的３-１２人的部门所代替，每个部门负责生产一种型号的伏特表。每个部门是按照他们自己的速率进行生产的，并自己决定一整台仪表是由一个工人来完成或由３-１２个工人来完成。

４．教育计划。在试验开始之前，各级组织都有很全面的教育计划。实验开始后受雇的新雇工入厂后，就要对他们灌输本公司的基本目标以及操作方面的常识。

５．培训程序。在对新员工进行了有关生产目的的教育之后，还要进行大量的在职培训。公司内外的培训设施都要充分加以利用。在公司外受培训的雇员学完每门课程后公司将给予补偿。

６．上班计时钟。由于许多人认为上班时计时钟打孔意味着不受信任和降低身价，因此全部上班计时钟都被拆掉。

７．原始记录。记录是外部控制的一种形式，所以被严格地废除了。在非线性系统公司很少保留关于生产率和生产成本的正式记录。

８．会计。会计部门作为一个正式的单位被取消了。这个部门的全体人员都回到第三层各自的部门中去工作，个人的记录保存在各自的部门中，记录的总结说明将定期地送到出纳那里。

９．检验。正式的检验部门也被取消。每个生产单位自己进行检查，这样，在这个领域也就没有外界的控制了。

二、实验结束

在１９６０-１９６５年间，许多人访问了非线性系统公司。大多数人的报告都高度评价了这个实验组织，只有少数人认为它有一些缺点。然而，在１９６５年，非线性系统公司有了一系列变化，清楚地说明了这种参与性管理实验的结果。下面是所发生的一些变化：

１．“直线”式组织程序在上层得到了重建。

２．建立了直线监督。

３．确定了具体的任务与职责。

４．重新制定了操作和质量标准。

５．委任的权力与所承担的职责相一致。

６．重新建立和保持原始记录。

７．报酬与贡献相联系。

８．厂内各部门单位被给予较大程度的自主权，以使他们能按自己所喜欢的方式安排他们单位的生产日程。在这一点上，各部门单位的职能作用很近似于他们在进行实验的年代里的作用。

要评价为什么实验失败是很困难的。停止这次实验的理由是销售量没有达到预期的水平；与销售量相比，行政费用和销售费用都太高。此外，组织的管理层中存在着不安定和不满意的情绪。在１９６３年、１９６４年和１９６５年都有被解雇的工人。这个行业中的竞争加剧了。具有显着意义的是，推销人员极力抵制降低销售费用，最后，公司渐渐变得无利可图。销售量在实验期间确实增加了，然而，增长率大大低于１９６３年后期，并且１９６５年出现了明显的下降。该公司放慢了解雇进程，因为它相信这种解雇同职业和个人安全保证的既定目标是相矛盾的，于是，该公司试图保持多于需要的雇工。

这个组织的上层有不满情绪。在厂务会议中副总经理们过去对他所主管的工作都表现得十分积极，但作为实验的一个组成部分，他们只起“侧面的顾问”作用。他们没有明确规定的责任，而且他们在没有明确规定的责任以及相应的完成这些职责的权力的情况下是不能履行他们的职责的。

在第三管理层的部门经理也不满意。因为他们是从整个行政会议上寻得咨询意见，而不是从过去当过副总经理的那些行政会议的成员个人那里请教。在任何时候召开的行政会议上，其成员可能有也可能并没有他所要征询的问题方面的专门知识。有些部门经理，特别是那些缺少经验的部门经理，需要由在某一特定职能范围内具有专门知识的个人提供指导、咨询和有益的建议。

如同在案例问题第一部分提到的，报酬从周薪７６美元提高到１００美元，直接劳力费用提高了３２％。但是没有证据表明生产率也有了相应的增长。劳力费用的增加使产品成本几乎增加５％。由于缺乏记录，很难全面估价劳动生产率，但是知道１９６３年的产出比１９６０年几乎增加３０％以上。

然而，这种增加并不像表面上所表现出来的那样。整个雇员人数从２４０人增加到３４０人，在同一期间增加了４２％，因此，劳动生产率实际上是降低了。在整个实验期间没有生产效率增长的任何证明。

一个具有重要意义的发现是同销售人员的态度和行为有关的。在实验开始时非线性系统公司认为要用扩展他们的研究与发展工作和把销售网扩大到全国，来加强竞争。在实验前，产品是通过销售代理人推销的，但是随着实验的开始，雇用了工薪制的推销员和建立了具有固定年销售费用总额的地区销售店。每个销售店有自己的银行账户，支付自己的账单，并把收入送交总公司。许多推销员认为为顾客服务有失自己的尊严，而且公司对于销售人员不要求有什么销售报告或费用账簿。在１９６５年，工资制的推销员被佣金制的销售代理人所代替。

出现了对产品质量有检查和没有检查都没有明显区别的情况。

工作中的满意程度完全要看一个人在该组织中所处的地位而定。一般来说，生产工人认为，和通常的作业情况相比，他们对实验条件下的情况更为满意。从非线性系统公司本身来说，在１９６０年和１９６５年之间的缺勤和流动率没有什么变化；同该厂所在的德尔马地区的各个工厂相比也没有显着的不同。

在该组织的较高层，工作的满意度甚低。下面的摘要表明在第二层即副总经理一级发生的情况，人们从此可以看出问题的严重性：

在开始时，７个副总经理中有３个赞同计划；有２人尽管不相信计划的优点，但表示合作；有３个人表示合作，但私下却认为这个计划无法完成。

在实验的５年期间，增加了１位新的副总经理，１人被解雇，后来又重新受雇。在１９６５年实验结束时，３人收到了长期退职的先期通知。第４人因拒绝减薪而自愿离职，另外２人死亡。

在雇工方面，没有任何创造性和发明的迹象。

从１９５３年到１９６０年，利润年年增加。虽然增加盈利率并非实验的一个目的，但没有人曾料到利润会从１９６１年连续下降，直到因发生亏损而导致１９６５年被迫放弃实验。

思考题：

１．本案例所描述的组织是更近似于Ｘ理论型组织呢，还是Ｙ理论型组织？请解释。

２．根据你自己的经验和所学过的知识推测，这项实验的结果会是怎么样的？为什么？

３．在实验结束时建立的组织更接近Ｘ理论型组织还是Ｙ理论型组织？试解释之。

４．用你自己的话说明为什么实验是失败了？如果你不相信它失败了，请说明你的理由。

５．针对该公司的状况，采用权变的方法会比完全应用Ｙ理论（即人际关系方法）更有效吗？详述你的回答。

４-１７亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了５个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。